מה הופך עסקים משפחתיים חסינים יותר למשברים / צילום: AI
ב־12 בינואר 2010 טלטלה רעידת אדמה אדירה את האיטי, המדינה באיים הקריביים, מהעניות בעולם. היא זרעה הרס בלתי נתפס וגבתה את חייהם של כ־300 אלף אנשים. אם זה לא הספיק, שנה אחר כך הכתה במדינה סופת ההוריקן איירין וגרמה לשיטפונות ונזקים נוספים.
● ראיון | "כדי להתחרות בנו וויז וצ'ק פוינט יצטרכו לאחד עשר חברות שונות"
● WSJ | כוכב הטלוויזיה הרוסי שהפך לקולו של הקרמלין
בתוך כל הכאוס הזה הצליח מוסד ותיק ומוכר בבירה פורט-או-פרנס להישאר על תילו: מלון לה־פלאזה (Le Plaza), שנוסד ב־1955 בידי סבתו של המנהל הנוכחי מארק פייר־לואי. הוא לא רק שרד את האסון, אלא גם שימש מקלט לנפגעים ולצוותי סיוע בינלאומיים שהתקבצו בהאיטי. לבד מרעידת האדמה שרד לה־פלאזה עשרות שנים של מהפכות, אסונות טבע מרובים ומצוקה כלכלית חמורה. איך הוא עשה זאת? והאם יש קשר להיותו עסק משפחתי?
התשובות לשאלות האלה מצויות בספר חדש בשם "העסק המתמיד" (The Enduring Enterprise) שכתבו איוון לנסברג ודווין דה־סיאנטיס, מפירמת הייעוץ הבינלאומית לעסקים משפחתיים LGA, ויצא לאור לאחרונה בארה"ב.
לנסברג הוא מייסד־שותף ב־LGA, לשעבר פרופסור להתנהגות ארגונית באוניברסיטת ייל וכיום מלמד בבית הספר למנהל עסקים קלוג. מאחוריו שני ספרים משפיעים בתחום העסקים המשפחתיים - "Succeeding Generations" ו"Generation to Generation" - שכתב בשנות התשעים. דה־סיאנטיס, שותף מנהל ב־LGA, ייעץ למנהלים במגזר הפרטי והציבורי בצפון ובדרום אמריקה, באירופה, במזרח התיכון ובאסיה, ולימד באוניברסיטאות הרווארד, ייל ונורת'ווסטרן. את פעילות הפירמה בישראל מובילות מיקה מזור וגלית פילוסוף, המסייעות למשפחות מובילות במשק בתהליך תכנון המשכיות והעברה בין־דורית.
"ההיכרות שלי עם מלון לה־פלאזה הגיעה דרך סטודנטית שלי מקלוג שהשתייכה למשפחה שייסדה את המלון", מספר לנסברג בשיחה מביתו בניו יורק. "כחלק מדרישות הקורס הסטודנטים התבקשו לכתוב עבודה על החברה המשפחתית שלהם, וכך התוודעתי לסיפור".
לנסברג מספר כי בין היתר מה שאפשר למלון לשרוד ואף לשגשג אחרי האירועים הקשים הוא העובדה ש"היו לו כמה גנרטורים, חדרי אחסון וכן כמה מקורות מים, וכך אם מערכת אחת כשלה, הם יכלו במהירות לעבור להשתמש באחרת".
דה־סיאנטיס מפרט כי "המלון נערך מראש למצב שבו יש שיבוש בשרשרת האספקה. לכן, כשרעידת האדמה הגיעה, הם היו ערוכים. מלונות אחרים, שבהם היה רק חיבור אינטרנט אחד ורק גנרטור אחד, ללא עתודות של דלק עבור הגנרטור, כשלו בהתמודדות. המלון הפך לאי של יציבות, בתוך אי רחב יותר של כאוס".
מחזיקים ברוב העושר העולמי
בספר לנסברג ודה־סיאנטיס שואבים השראה מסיפוריהם של עסקים משפחתיים מסביב לעולם, שרבים מהם צמחו ושגשגו דווקא בעולם המתפתח או במדינות שנחשבות כ"דרום גלובלי", כמו קולומביה, פרו, סעודיה, הודו, נצואלה וארגנטינה.
דרך תמות שונות שתורמות לחוסן של עסקים משפחתיים - יתירות, שרלוונטית לסיפור של לה־פלאזה, סימביוזה, גיוון ואחרות - המחברים מציגים אסטרטגיות שאפשרו לעסקים לשגשג במשך דורות ומהן אפשר ללמוד גם היום.
"זהו ספר על איך עסקים יכולים להשיג חוסן", אומר לנסברג. "הרעיון הוא שבכלכלות וחברות שפועלות בחזית הקפיטליזם יש מה ללמוד גם מעסק משפחתי גוואטמלי שמנוהל בידי דור שישי במשפחה. יש הרבה מה ללמוד מעסקים שעברו טלטלות מסוגים שונים ושרדו אותן".
השניים מחדדים עוד נקודה: אמנם רק חמישית מחברות פורצ'ן 500 נשלטות בידי משפחות, אבל בפריזמה רחבה יותר עסקים משפחתיים אחראים ל-90% מכלל הפעילות העסקית בעולם. "רוב העושר של העולם נמצא בידיהם של עסקים משפחתיים. רוב הצמיחה העולמית תבוא ממה שאנחנו חושבים עליו כמדינות מתפתחות".
ההיערכות מראש של מלון לה־פלאזה למקרי קיצון מזכירה קצת את האופן שבו חברות טק ישראליות שלחו עובדים לחו"ל במהלך המלחמה, כדי שיוכלו להמשיך לספק שירות גם אם חלילה תקרוס בישראל מערכת החשמל. לנסברג מסכים: "אחד הלקחים החשובים ממלון לה־פלאזה הוא שככל שהעולם הופך פחות יציב, כך חברות צריכות להסיט משאבים מצמיחה בלבד להשקעה בחוסן, כלומר ביכולת לשרוד תקופות קשות ולהתמודד עם משברים".
דוגמה אחרת לחברה משפחתית, כזו ששגשגה לאורך 150 שנים, היא טאטא ההודית, שעסקיה מגוונים ביותר ונוגעים בפלדה ומכוניות וגם בתוכנה ותקשורת. טאטא מייצגת בספר את עקרון הגיוון בעסקים.
"כשקבוצת טאטא בונה ערים לעובדים שלה (כפי שעשתה למשל בג'אמשדפור, שידועה גם בשם עיר הפלדה - ה"ו), התכנון העירוני נועד לפנות לכל סוגי העובדים והדתות", אומר דה־סיאנטיס. "לכן יש שם מקדשים, מסגדים, בתי כנסת וכנסיות. בגזרה הספורטיבית אפשר למצוא בערים הללו מגרשי כדורגל, בייסבול והוקי. זו חברה שמבינה את הערך של גיוון".
דה־סיאנטיס מסביר כיצד הגיוון הזה תורם לחברה, ומדגים: "הוא מאפשר לאמץ בקלות רבה יותר רעיונות מחוץ למדינה. לא בכדי בני המשפחה פנו ללימודים בצרפת, באנגליה ובמזרח הרחוק. הם הבינו שלאף אחד אין מונופול על רעיונות טובים ושווה להיות פתוחים להתנסויות ורעיונות כמה שיותר מגוונים".
"בהשאלה למשפחה גרעינית", אומר לנסברג, "יש מחקרים המראים שלילדים בכורים יש מאפיינים שונים מילדים אמצעיים או צעירים. כך שהגיוון כמאפיין של הטבע והאבולוציה מוטמע בעצם בדנ"א של משפחות".
לחשוב על ערכי המשפחה
חברת סמסונג שייכת למשפחת לי הדרום־קוריאנית ונחשבת למה שמכונה במדינה צ'בול (chaebol), קונגלומרט משפחתי גדול. החברה נוסדה ב־1938 בידי לי ביונג־צ'ול, אך רק בשנות השישים החלה להתרחב לתחום האלקטרוניקה, ובהמשך גם לתחום השבבים. נכון ל־2025 סמסונג היא הצ'בול הגדול ביותר בקוריאה הדרומית והכנסותיה הן יותר מחמישית מהתמ"ג של המדינה.
בספר ענקית הטכנולוגיה משמשת דוגמה לעיקרון שמכונה סימביוזה. דה־סיאנטיס מסביר כי "הסימביוזה הועילה לצ'בולים כמו סמסונג, LG, יונדאי ורבים וגם לקוריאה הדרומית, שהפכה ממדינה ענייה לאחת העשירות בעולם". הודות לקשרים הדוקים עם הממשלה לאורך עשרות שנים החברות האלה שגשגו בזכות מענקים, הלוואות בתנאים מועדפים והגנה מפני תחרות בינלאומית, וקוריאה הפכה לנס כלכלי.
במקרה של סמסונג הסימביוזיה הייתה גם נגועה בשחיתות. ב־2017 התברר שהחברה, בראשות היו"ר לי ג'יי־יונג, נתנה לנשיאה לשעבר פארק גון־היי ולמקורביה שוחד בהיקף של מיליוני דולרים. זאת בתמורה לתמיכה ממשלתית במיזוג בין שתי חברות־בנות של סמסונג. הפרשה הסתיימה בהדחתה של הנשיאה ובאישומים כלפי ג'יי-יונג.
"בעשור האחרון, מאז התפוצצה פרשת השחיתות, יש התנגדות גוברת בקוריאה הדרומית למעמד המיוחס שהצ'בולים תופסים בחברה הקוריאנית. צריך לקרוא את המפה ולהבין כאשר משב הרוח משתנה", אומר דה־סיאנטיס.
לנסברג רואה זאת כפתיח ללקח נרחב יותר. "חשוב לזכור שבמשפחה אתה צריך להחזיק בערכים שלך, אתה הרי יכול בקלות למכור את נשמתך לשטן בכל מיני דרכים. יש ספר מצוין בשם 'מיליארדרים נאצים' (Nazi Billionaires) של דוויד דה יונג שמספר את סיפורם של תעשיינים בתקופת מלחמת העולם השנייה בגרמניה, כמו BMW, פורשה ופולקסווגן, שהיו במקור אנשים אתיים מאוד, אבל ככל שהנסיבות השתנו, התחילו למכור חתיכות מהערכים שלהם ליוזמות של היטלר. היו להם מפעלים עם עובדי כפייה והם שיתפו פעולה עם כל הזוועות שהוא היה מעורב בהן.
"אם נחזור לסימביוזה, לא רק שאתה צריך לחשוב על הערכים שלך ולוודא שאתה לא חוצה קווים מסוימים שבסופו של דבר יגרמו לך להתחרט על הבחירות שלך, אלא שאתה צריך גם לחשוב עליהם באופן אסטרטגי".
לנסברג מספר למשל כי "בחברות בסינגפור שומרים מושב בדירקטוריון למנהלים בלתי תלויים שגם מחוברים היטב לממשלה, כדי שיוכלו להבין מה קורה שם ואיך לנהל משא ומתן עם הממשלה בעת הצורך. אלה פרקטיקות שמדגישות את החשיבות של מעורבות פרואקטיבית עם הסביבה".
בשלב זה של השיחה לנסברג ודה־סיאנטיס קושרים את הדיון למאמר שכתבו במגזין The Atlantic לפני כעשור על תקרית בטיסת Korean Air מ־2014 שזכתה לשם "תקרית הזעם של האגוזים".
בתקרית זו צ'ו יון־אה (Heather Cho), לשעבר סגנית נשיא Korean Air, שמשפחתה ייסדה ומנהלת עד היום, התפרצה על צוות הטיסה משום שהגישו לה אגוזי מקדמיה בשקית במקום על צלחת במחלקה הראשונה. היא התעקשה שהמטוס יחזור לשער ההמראה כדי להוריד מן הטיסה את מנהל השירות וגרמה לעיכוב של כ־20 דקות. צ'ו נידונה לשנה בכלא ושוחררה כעבור חמישה חודשים, לא לפני שהמשפחה כולה התנצלה על התקרית.
"לא רק שהיא צעקה על הדיילת, היא גם הכתה את מנהל השירות באייפד. הנקודה היא שהקשר הסימביוטי עם הממשלה הוביל לתחושה של זכאות", אומר לנסברג. "אף אחת מהאסטרטגיות שאנו מזכירים בספר האלה אינה פתרון קסם. צריך לחשוב על כל אחת מהן בזהירות וליישם אותן בזהירות".
החוסן שמייצרות הטלטלות
לקוחותיהם של לנסברג ודה־סיאנטיס הפזורים ברחבי העולם צפויים להיות מושפעים ממדיניות המכסים של הנשיא טראמפ, שבקרוב תכלול גם את קנדה ומקסיקו. "באופן אישי אני חושב שאמריקאים לא מבינים עד הסוף את ההשלכות של פירוק המוסדות שנבנו בקפידה במשך יותר מ־70 שנה", אומר לנסברג.
עם זאת, הוא סבור שלקוחותיו, מי שעבורם אי־יציבות היא דבר שבשגרה, פיתחו חוסן. "עסקים במקסיקו ובקנדה מפחדים בגלל חוסר הוודאות והדרך שבה מכסים משמשים כלי במדיניות החוץ, בדרך של כוחנות. הם משקיעים הרבה מאמץ בניסיון לפתח תוכניות מגירה לכל תרחיש. זה כמובן מסיט אותם מהניהול שלהם ומהדברים שהם צריכים לעשות". אבל לדבריו, דווקא עסקים שממוקמים במדינות עולם שלישי או בדרום הגלובלי פיתחו עם הזמן "מערכת חיסון" חזקה יותר.
"גילינו מחקר שלפיו אנשים שגרים רחוק ממרכזים רפואיים מפתחים מערכת חיסון חזקה יותר מאשר אלה שגרים קרוב למרכזים רפואיים", מספר לנסברג. "זה נכון גם לגבי ח ברות עסקיות. אם הן מתקיימות בסביבה תנודתית שבה יש הרבה חוסר ודאות, הן מוכנות לרגעים אפילו קשים יותר, אם יגיעו.
"דיברנו עם אחד הלקוחות שלנו, מנכ"ל בוונצואלה, שאמר: אני מבלה לפחות 40%-50% מהיום שלי בתגובה לנסיבות שהשתנו היום, למשל פקיד ממשלתי שהחליט לשנות את החוק. מערכת החיסון שלו פועלת בעומס יתר. עסקים שמתקיימים במקומות כמו ונצואלה רגילים לטלטלות מסוגים שונים, לטוב ולרע".
שאלת ההורשה
לסיום, שוחחנו על סוגיה בוערת בעסקים משפחתיים: אם ומתי נכון להוריש את העסק למנהל שאינו חלק מהמשפחה? דיברנו על כך אגב החלטתו של וורן באפט (94) מלפני כמה שנים למנות כיורשו בתפקיד מנכ"ל ברקשייר האת'וויי את גרג אבל, כיום יו"ר הפעילות של החברה שאינה בתחום הביטוח. הבן, הווארד, שישב לאורך שנים בדירקטוריון, ימונה בעתיד ליו"ר לא־ביצועי. בתו של באפט, סוזי, מכהנת גם היא במועצת המנהלים מאז 2021.
באפט הבהיר גם שילדיו לא יקבלו את רוב הונו, שמוערך בכ־140 מיליארד דולר, אלא הוא יועבר לנאמנות פילנתרופית שינהלו ילדיו סוזי, הווארד ופיטר. 1.15 מיליארד דולר כבר הועברו לארבע קרנות פילנתרופיות משפחתיות.
"אין לי אלא הערצה עמוקה ביותר לוורן באפט", אומר לנסברג. "אני חושב שהעובדה שהוא מעביר חלק מהונו בעודו בחיים מעידה על תחושת המחויבות שלו להמשכיות וההערכה שהוא רוחש לילדיו".
ברקשייר האת'וויי אינה חברה משפחתית קלאסית. אבל בעסק משפחתי המייסדים לא פעם חוששים לתת את ההובלה לאדם חיצוני. על הקושי הזה לסמוך על מישהו אחר מספר לנסברג: "כשאני מלמד על הנושא הזה, אני משתמש ברפרנס התנ"כי על משה שהוביל את עם ישראל אל הארץ המובטחת, אך לא יכול היה להיכנס בעצמו. בחייו של כל מנהיגה ומנהיג יש נקודה שבה הם צריכים ליצור את המרחב כדי שהחלומות והשאיפות של הדור הבא יוכלו למלא את המרחב הזה".
מנגד, עסקים משפחתיים רבים אימצו כפילוסופיה את הבחירה לא לשלב בני משפחה בניהול, אלא להשאיר אותם ברמת הדירקטוריון או הממשל התאגידי. "חברת מוצרי הצריכה הגרמנית Henkel היא למשל דוגמה טובה לכך (יו"ר ועדת הבעלים והדירקטוריון של Henkel, היא בת משפחה מהדור החמישי, סימון באגל-טראה - ה"ו)".
"יש לצערנו חברות משפחתיות שמתייחסות למקומות בדירקטוריון כאילו הם זכות טבעית של בני משפחה ולא משקיעות בהכשרת דירקטורים טובים", אומר לנסברג. "לצד זאת, אני כן מאמין שיש להם ערך מוסף, אם אומנו כראוי, בזכות הגישה שלהם להיסטוריה של החברה".
באילו נסיבות, אם כך, חברות משפחתיות יכולות לשגשג גם כאשר המנהל אינו בן משפחה? לפי לנסברג, "הערכים של המנהל שנבחר צריכים להיות תואמים לערכים של המשפחה. יש חברות שהביאו מנהל עם קורות חיים מדהימים וניסיון נהדר בעולם התאגידי, אבל ללא התאמה לתרבות של העסק. זה פחות יעבוד ככל הנראה".
בשורה התחתונה, לנסברג בהחלט ראה מקרים שבהם מנהל מקצועי שאינו מן המשפחה הצליח לנווט בהצלחה את העסק. "כפי שאמר לי פעם לקוח: העולם גדול, יש בו הרבה כישרון, אז כשמחפשים את דור ההנהגה הבא לעסק, שווה להסתכל החוצה ולא להסתמך רק על הכישרון המצוי במיקרוקוסמוס של השבט הקטן שלנו".