פרק ראשון. ״המזון לחדשנות״
שולחן האריזה. בשנת 1996 חברת אינטרנט קטנה עבדה ללא הפסקה לקראת החגים. המשלוחים שלה איחרו והיא נאלצה לענות על כל הביקוש העצום אשר הציף אותה. העובדים של החברה עבדו כל כך קשה, עד שממש נאלצו לרדת על הברכיים על מנת להספיק לארוז את4 כל החבילות.
המנכ"ל והבעלים של החברה לקח חלק בכל התהליך, ומרוב שכאב לו (כמו לאחרים) בברכיים הוא הציע הצעה "מקורית": "אנחנו זקוקים לפדים, כריות אשר מרככות את התנוחה שלנו וכך תאפשרנה לנו לעבוד יותר מהר". האיש שלידו אשר היה עובד פשוט מן המניין הסתכל עליו בהפתעה גמורה והשיב לו: "מה שאנחנו צריכים, זה שולחנות נוחים לאריזה". המנכ"ל הביט בבחור וחשב לעצמו (תוך שהוא קצת מרגיש טיפש עם הרעיונות הקודמים שלו) "זה ממש רעיון גאוני"! למחרת בבוקר הוצבו בחדר שולחנות מסודרים לאריזה, והפרודוקטיביות הכפילה את עצמה פי שניים.
החברה היא אמזון, והמנכ"ל המדובר הוא ג'ף בזוס, אשר אומר בצורה ברורה כי השלבים הראשונים הללו של אמזון הגדירו בפועל את מה שהיא היום. אלו הנקודות בזמן שיצרו את הDNA של אמזון. עצם הסיטואציה המביכה, שהם מצאו את עצמם לא מוכנים לכל כך הרבה הזמנות, הפכה ליתרון. זה הפך להיות לאחד הדברים המשמעותיים והטובים ביותר שקרו למותג הזה. למעשה, האירוע הוביל אותם לייצור תרבות של חווית לקוח והגמשת השירות. תרבות זו מוטמעת כרכיב מרכזי בכל מחלקה, בכל אגף מאגפי החברה וגם, ואולי הכי חשוב - בקרב כל אדם שעובד באמזון.
הסיבה לכך ברורה. מעצם העובדה שהם נאלצו לעבוד עם הידיים שלהם (והברכיים) כל כך קרוב, הוברר לאנשים בפועל בצורה הכי חדה ומדויקת מה זה אומר להיות ארגון שיודע "לספק את הסחורה" (תרתי משמע), ושמבטיח שאכן ההזמנות שקיבלו יוצאות החוצה בזמן ומתקבלות לבית הלקוח בכל מחיר, מבחינת המאמץ.
הסטוריטלינג הנוכחי ממנף את הפרק הראשון בספר והוא "המזון לחדשנות". כיצד אנחנו בתוך החברות שבהן אנו עובדים מבטיחים שהמנגנונים שבנינו הם הנכונים, ושהם יכולים להפיק עבורנו לא רק הצלחה בתהליכים ושיטות אלא להשפיע באופן ברור ויסודי על התרבות.
"המזון לחדשנות" הינו תפיסת עולם המחדדת את הרעיון שחדשנות צריכה להיות "מוזנת בחכמה". אסור להזרים אליה יותר מדי השקעות, וחשוב להשאיר אותה במצב דריכות שכן להיות שבע מדי עלול לגרום לתוצאה הפוכה, לנמנום של המוח היצירתי: פספוס של היכולות שהארגון צריך לעצב ולנכס לעצמו בעידן הנוכחי.
כאשר פועלים במסגרת של חדשנות שאמורה להגדיר את העסק מחדש חשוב לעמוד על כמה כללים:
משמעותי יהיה לכוון את העובדים ואת העוסקים במשימה שעיקרה במימוש האתגר, לחפש אחר פתרונות קיימים שישתלבו עם שותפויות אפשריות מחוץ לעסק. נדרש לדעת איך למקסם את כוח האדם, איך לעבוד בתנאים של אופטימיזציה מבחינת ניצול המשאבים על מנת שנוכל להרחיק לכת.
תחשבו בצורה דומה לגישת ה-VC אשר מממנים הרפתקאות של סטארטאפים (יזמים המחפשים לייצר חדשנות): אם היוזמה של חברת ההזנק תהיה מוזנת ביותר מדי משאבים שמתבטאים בכסף ובכוח אדם הם (חברות הסטארטאפ) עלולים להירדם בשמירה ולא לדעת לזוז מספיק מהר! וכידוע, המהירות היא מילת המפתח בעידן הנוכחי.
חשוב להגדיר חוקי נגיעה לגבי המדדים להצלחה, מה שאומר שפרויקט אינו נמדד דווקא בסופו. נדרש אם כך לקבוע שלבי ביניים שבהם המיזם נבחן דרך עדשות שונות, ומנקודת מוצא זו ניתן יהיה לחשב את המסלול הלאה.
בנוסף, החיבור לאקו סיסטם הינו קריטי, ועבודת הצוות צריכה להיות מחוברת למה שקורה בחוץ. זהו פקטור אשר משפיע על ההחלטות והוא גם מתחבר אל המיזמים בקונקטורים חכמים.
גוגל בחנו שתי קבוצות של צוותים בחברה ורצו לראות כיצד ולמה קבוצה א' מפיקה יותר חדשנות מקבוצה ב'. לאחר שהם "חפרו בדטה", בחנו אותה מכל הכיוונים, הם הצליחו לאתר את הגורם המרכזי להצלחתו של צוות אחד לעומת השני.
האלמנט המשמעותי ביותר במבחן היה - ביטחון פסיכולוגי! לעבור שינוי, זו משימה קשה שלא ניתן לכמת אותה תמיד במדדים של הצלחה מוכחת. האפשרות שאנשים יקבלו גיבוי לצעדים שלהם וכן הבהירות שנדרשת להכיר בכך שכל טעות או הצלחה תיחשב (במדדי הלמידה) שוות ערך ליכולת לפתח הלאה. אלה הן התכונות שעושות את כל ההבדל. לכן, מרכיב הביטחון ורמת האמון הופכים להיות לקנה המידה לאומדן גודל ההצלחה. השיקלול נערך לגבי היכולת של האנשים להניע את הדברים קדימה.
המתכון לשינוי אם כך בפרק זה שמוגדר כ"מזון לחדשנות" מבוסס על חמישה קומפוננטים משמעותיים אותם אני רוצה לפרוס לסעיפים נפרדים בחלוקה הבאה:
1. שותפויות, פתרונות מבחוץ.
2. מיקסום היכולת הנובעת ממשאבים באופטימיזציה, בכוח אדם ובהשקעות.
3. חוקי נגיעה חכמים למדדים להצלחה.
4. חיבור לאקו סיסטם, ובחינת האתגרים אל מול ההתרחשויות שהן מחוץ לתיבת התהודה של החברה.
5. ביטחון פסיכולוגי.
"המזון לחדשנות": בהגדרה, פירושו שצריך לספק אנרגיה מתוך המשאבים שבידי החברה בצורה מחושבת, ולבקש לעשות יותר! למרות שהדבר עלול להישמע קצת אכזרי, הפרמטר הזה למעשה מכריח את הצוותים להפוך את הרגליהם הקבועים ולהיות יותר יעילים, פרודוקטיביים, עצמאיים. למעשה זה אומר להעיז ולאמץ תפיסה הרבה יותר יזמית שמתבטאת בחשיבה מלאת תושיה. זאת לטובת הצלחה בשווקים לא ברורים ובלתי ידועים.
המודל הזה דומה למה שעושים בחברות "הון סיכון" מול סטארטאפים: הזהירות באה לידי ביטוי כשהמשקיעים בוחנים את ההשקעות שלהם ומעדיפים לממן את המיזם באיפוק, על מנת להשאיר את הציפיות במקום גבוה ולייצר פרפורמנס טוב יותר.
שותפויות, פתרונות מבחוץ.
חשוב לשמור על תפיסה שגורסת מציאת פתרונות ומינוף של יכולות מבוססות שיתופי פעולה. בדרך כלל הדבר נעשה על מנת להזיז מהלכים משמעותיים. במקום לפנות למקום הברור שמחפש רק את הפתרון מבפנים, יעיל יותר דווקא להתחבר לפתרונות מבחוץ כאלטרנטיבה מפרה. התנועה הזו עשוייה להוביל לפרודוקטיביות מבחינת ההוצאה הכלכלית, וכן לעזור לנהל נכון יותר את המדיניות הננקטת ואת הפוליטיקה סביב המיזם.
כולנו ברי מזל שכן זו תקופה נהדרת להתחבר לאקו סיסטם שלם של חדשנויות משבשות אשר כבר נמצאות שם בחוץ: זה מתחיל בחברות טכנולוגיה גדולות ומגיע עד ליזמים נדירים שעובדים שעות נוספות על פתרונות טכנולוגיים חדשניים ופורצי דרך.
מיקסום היכולת ממשאבים מוגבלים.
בהמשך אדבר על הנושא בהרחבה גם בפרק העוסק במדד העובד, אבל כחלק מאבני הדרך והקומפוננטים הנדרשים להטמעת התפיסה של "המזון לחדשנות" חשוב לי להתעכב על הנושא גם כאן...
הגבלת המשאבים הפיננסיים מובילה את הצוותים לחפש פתרונות בתוך המשאב הקיים, גם הפנימי וגם החיצוני כפי שהדגשתי בנקודה הקודמת. מצב זה גם מכריח את האנשים להיות מאוד בפוקוס על הפרויקט והרי המיקוד כידוע מהווה מפתח אמיתי להצלחה.
וישנה נקודה נוספת: הגבלת המשאבים מכריחה את העוסקים ביוזמה החדשנית להיות מחוברים למדדי ההצלחה. ורק כך הם יכולים למעשה לטפס במעלה ההר, במטרה לקבל אנרגיה נוספת אשר תמתח אותם כלפי מעלה. מדידה היא תנאי הכרחי להצלחה ועליה אדבר בסעיף הבא...
חוקי נגיעה למדדים להצלחה.
המדידה כשלעצמה, מהווה נושא קריטי בעידן של שינוי: בנקודה זו נדרש "לחשב מסלול מחדש" לגבי הדרך שבה אנחנו מעריכים מהי הצלחה כאשר אנו שואלים כיצד יש לקבוע במה משקיעים ואת מה "הורגים"... וכאן מתברר, כי בשל המשאבים המצומצמים המדדים להצלחה מקבלים חשיבות יתר.
המשמעות היא שצריך לייצר "פידבק לופ"- של סדרת נקודות ותחנות, בהן בוחנים מה עובד ומה לא בצורה קבועה וצפופה. במקביל יש להתנהל בדרך אג'ילית שמסוגלת לנתח תוך כדי תנועה ולחשב בזריזות את המסלול הנבחר, כדי שניתן יהיה לשנות אותו כשדברים לא בהכרח עובדים. התפיסה הזו יוצרת "אינסנטיב" פנימי לאותם עובדים המרגישים שעליהם להיות יותר מצליחים. מדידה בצורה כזו אכן ממזערת את מידת הסיכונים בתוך התהליך.
חברות בדרך כלל מרגישות שהן צריכות לחכות עד שהמוצר יהיה סופי ומושלם, זאת טרם בחינת ובדיקת מצב השוק אל מול החדשנות. למרבה הצער הגישה הזו אומרת שנוכל לקבל פידבק מהשוק רק לאחר שביזבזנו הרבה כסף ואולי גם שגינו בהשקעה מופרזת במשאבים של כוח אדם.
כשבוחנים את המוצר הרבה יותר מוקדם ויוצרים מערך של פיתוח, הצוות יכול להבין מה עובד ומה לא. מכאן ניתן לעשות פיבוט להחלטות שגויות ולתקן אותן בזמן.
חיבור לאקו סיסטם.
בחינת האתגרים אל מול ההתרחשויות שהן מחוץ לתיבת התהודה של החברה הינה תכונה מחייבת: כולנו, מבלי שנשים לב, נמצאים תחת הסיכון הבלתי רצוי להיחשף אך ורק לפיד של התכנים שלנו ושל החברים. מדובר על פקטור אשר מועד להטייה של המידע ומוביל לחוסר יכולת לערוך אבחון לעוצמתו ולאיכותו של השינוי. לעומת זאת, החיבור לגורמים חיצוניים מאפשר אימפקט מיידי, ארוך טווח, על העסק שלנו, כמו גם על התעשייה כולה.
ישנם אינדיקטורים אשר עוזרים לנו להבין שהחיבור לאקו סיסטם מייצר פוטנציאל ארוך טווח להתפתחות: בראש ובראשונה הדבר מגביר בצורה ניכרת את החיבור לנטוורק של קשרים ובעיני מדובר באחד מהמפתחות העיקריים להצלחה! על מנת להיות עם היד על הדופק נדרשת מדידה ובחינה מתמדת לגבי רמת ההתעצמות של הקשרים עם הנטוורק לאורך זמן.
תחשבו על כך שהחיבורים לאקו סיסטם גם מציפים הזדמנויות נוספות למציאת חיבורים ולשותפויות חכמות כפי שהדגשתי בנקודה הראשונה. אבל ישנה עוד אפשרות להשתמש בנטוורק כפלטפורמה מצויינת לקבלת משוב על המהלכים והיזמויות. אותו "פידבק לופ" מהווה מקור נהדר לדיוק השיטה ולהעצמה של הפרויקט.
ביטחון פסיכולוגי.
יש לנו נטייה לחשוב ששיטות מסוימות רלוונטיות אך ורק לחברות מסוג מסוים. הדוגמא המובהקת של גוגל אשר יודעת לבחון את ההבדל בין שני סוגי צוותים, והיכולת שלהם לקדם חדשנות, ממחישה כיצד חברות המייצגות את העידן החדש נוהגות לחשוב ואיך הן מקדמות את עסקיהן. אבל "באמת של החיים", כולנו צריכים להחזיק כלי עבודה חדשניים
שיהיו שונים בתכלית מאלה שהכרנו עד כה על מנת שנוכל בפועל להתיישר לסביבה העסקית המשתנה באופן תדיר.
אותו פידבק לופ עליו אני מדברת (המבט אל הפנים והחוץ), מאפשר לקבל "דטה חיה" על המהלכים שלכם ולבסס מתוכה את הביטחון שלנו בצעדים שיש לנקוט בהמשך הדרך: ביטחון פסיכולוגי לצוות הינו "תבלין" הכרחי להצלחה. בידוע שללא ההרגשה שההשקעה נחוצה, ושיש בה מרכיב חזוני לעתיד החברה, דברים משמעותיים וגדולים באמת, לעולם לא יקרו.
איור: זהר אוריין
לעומת זאת כשעובדים מתוך התפיסה של "המזון לחדשנות" ממצים עד תום את הפוטנציאל של המשאבים, והופכים את כל המחלקות של החברה לשותפות: בכך יוצרים אופטימיזציה לניהול הכוח הארגוני וכמו כן גם מאפשרים להרבה דברים בלתי צפויים לקרות, אחרת לגמרי ממה שנהגנו לחשוב.
למשל, חדשנות בחברה יכולה בכלל לצאת מגיוס חכם של המחלקה המשפטית, או של הרגולציה. אלו הן שתי מחלקות שמכירות את המקומות המורכבים של החיים העסקיים ובאם הצלחתם לגייס אותן הישגתם מניעה של פקקי תנועה קשים שעולים בזמן ובכסף. בו בזמן יצרתם הזדמנויות חדשות לצלוח אתגרים שכן אלו מחלקות שמכירות את נקודות התורפה, את עקבי אכילס, ואם תדעו לפצח אותם תוכלו דרכן "להזניק" לשיא חדש כמה חדשנויות מפתיעות.
אמא שלי גרה בקיבוץ מיוחד בדרום שנקרא "נאות סמדר", ולתפיסת אנשי המקום - "אנחנו יותר לא יודעים מאשר יודעים". כשהם רצו לשתול ולגדל פירות וירקות שונים באדמת המדבר הצחיחה, הרבה אנשים אמרו להם "לא, זה לא יצליח, אין סיכוי שזה ייקלט"...
אז הם החליטו כנגד כל הסיכויים פשוט לנסות ולראות מה יקרה. מסתבר שדווקא די הרבה דברים אשר חשבתם שלעולם לא יגדלו בדרום "נקלטים" היטב אם מגיעים לכך ממקום של רצון, ניסוי וכנראה גם קצת אהבה מעורבבת בקומפוסט.
אנשים שרוצים לחתור למצויינות ולחדשנות, לא מפחדים מהמילה "לא". הם מעדיפים תמיד לראות כיצד אפשר "למתוח" את כיוון העשייה, ולדמיין בביטחה את מה שעתיד לעצב ולפתח אותם.
זהו מסר חשוב עבור חברות שרוצות להשתנות (ותאכלס, זה לא שיש באמת ברירה! מדובר במציאות שצריך להתיישר אליה. כולם, כולםםםם, צריכים לעבור תהליך טרנספורמטיבי). לכן הטמעת התפיסה של ״Sand Box" בפעילותה של החברה הופכת לאחד המפתחות הקריטיים להצלחה.
אני קוראת לזה: "אסטרטגית ארגז החול"...
רוצים להמשיך לקרוא? לחצו כאן לרכישה