היום שאחרי – או איך בונים מוכנות ארגונית לשיבוש הגדול הבא?

בתהליך כזה חשוב להקפיד על מספר נקודות:

1. לבצע תהליך מסודר עם קבוצת מיקוד

מומלץ לא לקבל החלטות עקרוניות ברמת ההנהלה בלבד, אלא להביא את "הקול של השטח" (Voice of Employee) להעלאת יוזמות ורעיונות חדשים. ניתן לקיים זאת בשתי קבוצות מיקוד שונות, עם שכבת המנהלים ושכבת העובדים. "חוכמת ההמונים" תמיד פועלת, גם פה. אך יתרה מכך, נוצרת מחוייבות בשטח והירתמות לרעיונות, כאשר שואלים לדעתם של האנשים ומאפשרים להם להשמיע, להשפיע ולקבל החלטות בנושאים הקשורים בהם.

2. לעודד חשיבה פיוצ'ריסטית

חשיבה לטווח רחוק, מעבר לסיטואציה הנוכחית, שתאפשר לנו לבחון אפשרויות חדשות, שעד כה לא העזנו לדמיין, דרך בחינת פרדיגמות ותפיסות ארגוניות שהחזקנו בהן עד המשבר, ואימוץ הנחות עבודה חדשות ליום שאחרי. שימוש בשאלות מנחות הוא אחד הכלים העוצמתיים כדי להשפיע על מיקוד המחשבה ויצירת זוית ראיה רחבה ופרספקטיבה חדשה בקרב אנשים. שאלות דוגמת:

- מה הדבר שבזכותו צלחתי את המשבר?

- מה למדתי על הצוות שלי בתקופה הזו?

- איזו טעות ניהולית עשיתי במהלך המשבר?

- מה היה האתגר הגדול מול הלקוחות וכיצד התגברנו עליו?

3. תיעוד, תיעוד ושוב תיעוד

רוצים ללמוד מהמשבר הנוכחי כדי להיות מוכנים לשיבוש הבא?

הרי זו לא שאלה אם יגיע, זו רק שאלה של זמן. התחילו לתעד את ההתקשרות שלכם עם לקוחות, ספקים, עובדים, חל"ת, תהליכים, צוותי משבר, ניהול ישיבות צוות, תקשורת והעברת מסרים... כל מה שעשיתם, ועדין הנכם עושים, כדי להפוך זאת לאקט לימודי. לבחינה מחודשת שלא בזמן החירום, אלא בזמן "שגרה" כדי להפיק לקחים ולהכין Best Practices לפעם הבאה... (טפו, טפו, טפו). דוגמא נהדרת לכך ניתן לראות בהתנהלות של מלון גיילורד, בנאשוויל טנסי, המהווה 12% מכל חדרי האירוח בנאשוויל, אשר לאור שיטפון שספג ב-2010 נאלץ להיסגר למשך חודשים ארוכים ולפטר 1700 עובדים. הנהלת המלון בחרה לתעד כל שלב בתהליך השיפוץ ובהתנהלות מול העובדים והלקוחות והפכה זאת למהלך לימודי משמעותי המשמש אותם מאז המשבר.

4. שגרה ב"אי שגרה"

הבנה שאי-וודאות ושינויים הם מנת חלקנו ועלינו להיות ערוכים לכך בכל נקודת זמן. מומלץ להכין תרחישים שונים ואת הקיט המתאים לכל מצב. דרך טובה להרגיל את העובדים לשינויים גם בזמן שגרה, היא לאמץ כל פעם שינוי קטן בדרך העבודה שלנו, באופן ההתקשרות שלנו מול עמיתים ולקוחות, להעז להתנסות בדברים חדשים ולקרוא תיגר על הישן והמוכר על מנת לאמן את השריר הזה. כך שבפעם הבאה שתתרחש עלינו "רעה" נהיה הרבה יותר מוכנים לשינוי ולשיבוש בסביבתנו.

5. לחשוב מזוית הראייה של הלקוח

תמיד נכון, בעיקר בזמן משבר. יש לזכור שכל שינוי משפיע לא רק על הארגון עצמו, אלא גם על הלקוחות שלנו. הצרכים שלהם משתנים במהירות עם כל שינוי בתקנות ובנהלים, כפי שחווינו במשבר הנוכחי. אך האם העובדים שלנו בשטח יודעים בכל תרחיש מהי מדיניות הארגון כלפי הלקוחות? האם הפעילות שלנו עברה במלואה לאון-ליין וקל לעשות איתנו עסקים? או שמא הבירוקרטיה "הורגת" את הלקוח?
ככל שנתאים עצמנו אל הלקוחות, ולא הם אלינו, נפגוש אותם במקום, בזמן, בערוץ שנוח להם, כך יקל עליהם לעבוד איתנו גם כשהזמנים משתנים. ניתן לראות שפע יוזמות ורעיונות דווקא בזמן שמצמידים אותנו לקיר, החל משליחויות שפרחו בתקופה זו, דרך בעלת חנות נעליים מקומית, שהבינה שאם הלקוחות לא יכולים להגיע לחנות, אזי החנות תגיע אליהם והציגה לראווה חנות נעליים בבגאז' המכונית עם פריטים לעונת הקיץ הממשמשת ובאה. מסעדת היוקרה קנלי'ס (Canlis) בסיאטל, המציעה ללקוחותיה ארוחה משפחתית יחד עם זוג בקבוקי יין משובחים בכל משלוח, ועד ארגונים, כמו לקסוס למשל, אשר הגיעו לבתי הלקוחות, לאסוף את הרכב לטיפול ולהחזירו לאחר מכן יחד עם זר פרחים צבעוני. גם בימים כתיקונם, כל ארגון צריך לבחון באילו דרכים נוספות וחדשות הוא יכול ליצור ערך מוסף ייחודי ללקוחות, ולהיות מוכוון-לקוח לא רק בזמן משבר.

מרבית הארגונים עסוקים כיום באסטרטגיית היציאה ותהליכי חזרה לשגרה, אך אל לנו לשכוח שחשוב ביותר לבנות מוכנות לשיבוש הגדול הבא!

*הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, מלווה הנהלות, מנהלים וצוותים. בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ.  www.innerstar.co.il