המאמר מתייחס לפרקים מהספר "להיות דיגיטלי: טרנספורמציה דיגיטלית - רקע, תיאוריה ופרקטיקה, מדריך הטרמפיסט למסע" מאת רז הייפרמן ופרופ' ישע סיון, שיצא לאור ב-2018 ופורסם באתר "עברית"
העולם עובר בימים אלה את אחד המשברים הגדולים ביותר, משבר הנובע מווירוס הקורונה. הווירוס התפרץ בבד אחד ושיתק לתקופה מסוימת כמעט את כל העולם - פעילות כלכלית נעצרה, טיסות הופסקו, עסקים נאלצו להפסיק את פעילותם ועובדיהם עברו לעבוד מהבית, מסעדות ובתי קפה נסגרו, מוסדות תרבות ביטלו את ההופעות, פעילות ספורט הופסקה לחלוטין ועוד.
ניתן להתייחס לשלוש תקופות זמן בתהליך שארגונים עברו:
הטווח המידי - הלחימה בווירוס: המיקוד של המדינה ושל הארגונים היה בביצוע של צעדים מידיים במטרה למנוע את התפשטות הווירוס וטיפול בחולים. צעדים שננקטו ע"י ארגונים נועדו להגן על עובדיהם, לקוחותיהם ועל העסקים וכללו: עבודה מהבית היכן שניתן, פגישות עבודה וירטואליות, מעבר למסחר אלקטרוני ומשלוחים לבית, לימודים מרחוק, שירותי רפואה מרחוק היכן שניתן ועוד.
הטווח הבינוני - החיים בצל הקורונה: יציאה איטית ומבוקרת מהסגר והחזרת הפעילות הכלכלית תוך המשך המאבק בווירוס ומניעת התפרצות נוספת. ארגונים חזרו לפעילות תחת מגבלות "התו הסגול". אם יידרש, הסגר יופעל מחדש במקרים של התפרצות מחודשת. ההערכות הן שתקופת זו תימשך בין 18 ל-24 חודשים. הנטל הכלכלי על ממשלות יהיה כבד, רמת האבטלה תגדל, רמת הצריכה תרד ויתכן שיתפתח מיתון כלכלי.
הטווח הארוך - השגרה חדשה, שגרה 2.0: ההערכה היא שבעוד כשנתיים יצליחו לפתח חיסון, תרופה או יתפתח חיסון עדר בקרב רוב האוכלוסייה. השגרה החדשה, לה נקרא שגרה 2.0, תהיה שונה מהשגרה שהכרנו. אירוע הקורונה מהווה נקודת מפנה של שינוי מהותי בהתנהגות צרכנים וארגונים, שינוי שיישאר אתנו בשנים הבאות. לקוחות, עובדים וארגונים ישנו את הרגלי הצריכה והעבודה שלהם ולא יחזרו לשגרה הקודמת. ארגונים יאפשרו יותר עבודה מהבית, יותר פגישות עבודה וירטואליות, צמצום היקף העבודה במשרדים ופגישות פנים אל פנים, הביקוש לטיסות למטרות עסקיות יקטן, הביקוש לשטחי משרד יקטן, יהיה צמצום באירועים המוניים כמו כנסים, הופעות תרבות וספורט ועוד.
אירוע הקורונה הביא למודעות מחודשת את הטכנולוגיות הדיגיטליות שהוכיחו את חשיבותן כתשתית הכרחית. האינטרנט, המחשבים האישיים בבתים שלנו, מכשירי המובייל, הרשתות החברתיות, אתרי המסחר האלקטרוני - כל אלה הוכיחו את חשיבותם בעיתוי הזה. ארגונים שאימצו את הטכנולוגיות הדיגיטליות ועשו בהן שימוש נרחב עוד טרם המשבר, הצליחו להגיב במהירות ולהתמודד טוב יותר עם משבר הקורונה. אלה שלא, ניסו להגיב ולאמץ במהירות טכנולוגיות דיגיטליות אבל גילו, אולי לתדהמתם, שזה יותר מורכב ממה שניתן לשער. לדוגמא:
ארגונים ללא אתרי מסחר אלקטרוני: ארגונים שביקשו להקים במהירות אתר באינטרנט, גילו שמדובר על פעילות מורכבת: פיתוח אתר אינטרנט כולל ממשק לסליקה בכרטיסי אשראי, בניית קטלוג מוצרים ושירותים, בניית מערך לוגיסטי מתאים, פיתוח שיטות ליקוט המוצרים בהזמנת הלקוח, מערך משלוחים לבית הלקוח, הקמת מוקד שירות שיספק מענה ללקוחות המבקשים לברר את מועד המשלוח או להתלונן על קבלת סחורה פגומה, פיתוח תהליכי החזרת סחורה ועוד.
ארגונים עם אתרי מסחר אלקטרוני: גם ארגונים אלה גילו שתהליכים עסקיים שנבנו, לא עומדים בעומסים הפתאומיים וזמני האספקה ארוכים מדי. התהליכים העסקיים שהם פיתחו לא היו בעלי יכולת גידול לעומסים החדשים.
עבודה מהבית: רוב הארגונים התארגנו במהירות לחיבור העובדים למערכות המידע הארגוניות. האתגר של עבודה מהבית מורכב ומחייב חשיבה על: מדידת תפוקות מרחוק, שילוב עבודה ובית, שגרות ניהול חדשות לניהול עובדים מרחוק, שמירה על המוטיבציה של העובדים, סוגיות אבטחת מידע ועוד.
מוקדי שירות מהבית: חלק ממוקדי השירות עברו לעבודה מבית נציג השירות. הארגונים פרסו במהירות יחסית את התשתית הטכנולוגית ונציגים החלו לקבל שיחות בביתם. נותרו עדיין אתגרים של ניהול משמרות מבוזרות, מענה לבעיות שהנציגים נתקלים (במוקד פותרים חלק מהבעיות ע"י קריאה לסיוע למנהל הצוות).
רפואה מרחוק: גורמי הבריאות השונים, בתי חולים וקופות החולים, עברו במהירות לשימוש בטכנולוגיות דיגיטליות לרפואה מרחוק (Tele Medicine). חלקם היו ברמות גבוהות של מוכנות, חלקם פחות ונאלצו להתארגן במהירות להתמודד עם האתגר החדש ולהדריך את הצוותים הרפואיים, לפרוס מכשור לאבחון מרחוק (דופק, חום, קצב לב ועוד) ועוד.
אוניברסיטאות ומכללות: רובם עברו להוראה מרחוק בפרק זמן קצר ביותר וגילו שחלק מהמרצים מתקשים בשימוש במדיה החדשה, חומרי הלמידה לא מותאמים למדיה הדיגיטלית, מערך הבחינות צריך לקבל מענה, סטודנטים מתקשים לעיתים להסתגל למציאות החדשה ועוד.
בתי ספר וגני ילדים: היה ניסיון לעבור במהירות להוראה מרחוק ואז התברר שהמערכת לא ערוכה לאתגרים החדשים - אין מספיק מחשבים בבתי התלמידים, לא פשוט להורה להתמודד בו זמנית עם מספר ילדים בכיתות שונות, חומרי הלמידה לא מותאמים, המורים לא ערוכים להשתלט על המדיה החדשה ולהפיק ממנה את התועלות הפדגוגיות.
רשתות אספקה גלובליות: ארגונים בנו במהלך השנים רשתות אספקה גלובליות, במטרה להשיג מחירים זולים. נושא העמידות והחוסן של הרשתות לא היווה גורם חשוב. ארגונים אלה גילו שתהליכי האספקה של חומרי גלם ומוצרים פסקו בגלל שמדינות (כמו סין, דרום קוריאה, טייוואן ועוד) נאלצו לעצור את תהליכי הייצור והיצוא. עם היציאה מהמשבר, הארגונים יצטרכו לבחון ולבנות מחדש שרשרת אספקה עמידה וחסינה לתופעות של סגר עולמי תוך פיזור הסיכון ואולי לחזור לייצור מקומי.
כל הארגונים הנ"ל משתמשים שנים רבות בטכנולוגיות דיגיטליות. יחד עם זאת, רובם גילו שעצם השימוש בטכנולוגיה דיגיטלית אינו ערובה להמשך עבודה רגילה. המעבר לארגון דיגיטלי מחייב חשיבה מחודשת ודורש חשיבה, תכנון מפורט, פיתוח יישומים חדשים, שינויים בתהליכי העבודה, קביעת יעדים ומדדים, ניטור ובקרה, הדרכות ואף שינוי של התרבות הארגונית ועוד. במילים אחרות, עליהם לקדם את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם.
מטרת מאמר זה היא להבהיר את המונחים דיגיטל וטרנספורמציה דיגיטלית, שהפכו לקריטיים להצלחת הארגונים בעידן החדש. אמנם הטכנולוגיות הדיגיטליות הפכו במהלך השנים לחלק בלתי נפרד מרקמת חיינו והכלכלה המודרנית, ולמרות הפופולריות, הספרים, המחקרים, המאמרים, הכנסים וההרצאות, המונח טרנספורמציה דיגיטלית עדיין נותר בלתי ברור עם משמעותיות שונות.
אז מה זה להיות ארגון דיגיטלי?
ההתמודדות עם הסביבה הדיגיטלית מחייבת את הארגונים לשנות חלק מהתפיסות הבסיסיות שלהם. המשך עסקים כרגיל אינה אופציה. נדרש שינוי בצורת עשיית העסקים ושינוי ב-State of Mind שלהם. זהו שינוי בפרדיגמה ולא רק שינוי אינקרמנטלי של More of the same. ארגונים רבים טועים ונוטים לייחס את המושג דיגיטלי לבעת משמעות טכנולוגית. הם חושבים במונחים של שיפור טכנולוגי כלשהו, למשל: פיתוח אתר מסחר אלקטרוני, יישום מערכת מידע חדשה, פיתוח יישום מובייל חדש, הוספת צ'אטבוט במוקד השירות, הקמת מאגר ביג דאטה ועוד. כל אלה מהלכים ראויים וחשובים בדרך להיות דיגיטליים, אולם החשיבה על המושג דיגיטלי צריכה להיות במשמעות העסקית והארגונית וכדרך חדשה ושונה לעשיית עסקים. מטרת המעבר לארגון דיגיטלי היא מינוף ההזדמנויות החדשות ובמקביל להתמודד עם הסיכונים החדשים שבהופעת מתחרים דיגיטליים חדשים, מודלים עסקיים חדשים וטכנולוגיות מערערות חדשות, סיכוני סייבר ועוד. המושג דיגיטלי קשור לליבה ולמהות של מה שהארגון עושה, לתהליכים העסקיים, למודלים העסקיים והתפעוליים. מקובל להשתמש במונח Digital to the Core, כלומר תהליך של התאמת הליבה העסקית לעידן הדיגיטלי.
המשמעות הנכונה של דיגיטל היא כאל השינוי שעל ארגון לעבור בתהליך התאמתו לעידן הדיגיטלי. נדגיש - להיות דיגיטלי הוא מעבר להטמעת מערכות מידע או טכנולוגיות חדשניות כלשהן. להיות דיגיטלי משמעותו לגבש, לעדכן ולאמץ אסטרטגיה עסקית ומודל עסקי ותפעולי המתאימים לעידן הדיגיטלי, בהתבסס על היכולות של כלל הטכנולוגיות הדיגיטליות!!
אז מהי הטרנספורמציה הדיגיטלית?
הטרנספורמציה הדיגיטלית היא התהליך בו הארגון הופך לדיגיטלי. מדובר על תפיסה עסקית כוללת וצורת עשיית העסקים המתאימה לעידן הדיגיטלי. קיימות מספר הגדרות לטרנספורמציה דיגיטלית. ההגדרה המובאת כאן משקפת בצורה הטובה ביותר את המשמעות האמיתית ומבוססת על ההגדרה שפורסמה ע"י המרכז לחקר הטרנספורמציה העסקית הדיגיטלית בביה"ס למנהל עסקים IMD.
טרנספורמציה הדיגיטלית - תהליך של שינוי עסקי וארגוני משמעותי ומתמשך, הנובע משימוש ושילוב הולך וגובר של טכנולוגיות דיגיטליות, במטרה לשפר את הביצועים העסקיים, את חוויית הלקוח, את התהליכים העסקיים וליישם מודלים עסקיים חדשניים.
מדובר על מסע/תהליך של שינוי משמעותי ומתמשך, במסגרתו הארגון מאמץ תפיסות חדשות ושונות לעומת המצב הנוכחי. לא מדובר על שינוי שטחי אלא על שינוי משמעותי ועמוק. למרות פופולריות הנושא, מתברר שהעקרונות והמשמעות של הטרנספורמציה הדיגיטלית עדיין לא ברורים לכולם. זו אינה הפתעה מאחר וזהו מונח מעטפת כוללני להגדרות, רעיונות ומתודולוגיות שונות. אי הבהירות נובעת מכך שמדובר בנושא רחב. אין שני ארגונים זהים, אפילו אם הם פועלים באותו ענף. כל ארגון נמצא במקום אחר על רצף המסע הדיגיטלי, שהחל לפני זמן רב. האתגרים שונים ותלויים בגורמים כגון: תרבות הארגונית, מבנה ארגוני, תהליכים עסקיים, מצב מערכות המידע והטכנולוגיות הדיגיטליות, רמת החדשנות ועוד.
מהאתגרים וגוון הנושאים שעל הארגון להתמודד במהלך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא רחב ונוגע למימדים כגון:
תרבות ארגונית: יישום תרבות ארגונית המבוססת על שיתופיות, עבודה בצוותים חוצי ארגון, מוכנות להתמודד עם סיכונים, פתיחות ועוד.
גמישות עסקית (Agility): הפיכת הארגון לארגון גמיש המסוגל להגיב ובזריזות להזדמנויות ולאיומים תחרותיים.
חדשנות: הטמעת חדשנות כדרך חיים. למשל ע"י הגדרת תהליכים מובנים לפיתוח חדשנות, הגדרת אחראים ברמת ההנהלה וברמת האגפים על הנושא החדשנות, הקמת ועדת היגוי שתוביל את החדשנות, הגדרת מדדים ואינדיקטורים לחדשנות, ארגון ימי חדשנות, Hackatons ועוד.
יכולת בו זמנית למיצוי ובחינה (Ambidexterity): יכולת לפעול בו זמנית למיצוי (Exploit) והמשך חדשנות במודל העסקי הקיים במקביל לבחינה וחקירה (Explore) של חדשנות במודל העסקי.
ארגון מונע נתונים: מינוף עולם הנתונים לשיפור קבלת החלטות ומציאת מקורות הכנסה חדשים (Data Monetization).
תהליכים עסקיים דיגיטליים: הפיכת התהליכים העסקיים לתהליכים יעילים, חכמים ודיגיטליים.
מרכזיות הלקוח: מיקוד במסע וחוויית הלקוח ייחודית ופרסונלית ויישום מתודולוגיות מתקדמות לחדשנות כגון: חשיבה עיצובית (Design Thinking) או The Job to be Done של פרופ' Christensen.
מגוון מימדים אלה הופך את אתגר הטרנספורמציה למורכב לניהול וליישום. להיות דיגיטלי מחייב את הארגון לחשיבה מחודשת (Rethinking) של חלק גדול מהנחות היסוד שלו, לבחון ולמנף את ההזדמנויות ולהתמודד עם האיומים החדשים של העידן הדיגיטלי וכיצד הוא מתכוון לייצר ערך רב יותר ללקוחותיו (Valuable), מהר יותר (Faster) וזול יותר (Cheaper).
אז איך עושים את זה?
תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מהווה אתגר ארגוני משמעותי ואינו בר ביצוע בבד אחד. זהו תהליך ארוך מתמשך וכדי להצליח בו, על הארגון לבצע סדרת מהלכים מחושבים ומתוכננים לפיתוח מפת הדרכים הדיגיטלית שלו.
תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מהווה אתגר ארגוני משמעותי / צילום: BDO
המודל התפיסתי הנ"ל מציג את ארבעת השלבים במסע הדיגיטלי:
א. גיבוש הרציונל (Why) - שלב התחלתי וחד פעמי שמטרתו יצירת מודעות ההנהלה לאתגר הדיגיטלי, הבנת עקרונות הטרנספורמציה הדיגיטלית ורתימתה לתהליך. ללא הנהלה רתומה ומחויבת, הארגון יתקשה להצליח במסע הדיגיטלי. הצעדים בשלב הזה:
- יצירת מודעות ומחויבות הנהלה - על ההנהלה להבין ולהשתכנע בנחיצות עומק השינוי הנדרש כתוצאה מהאתגר הדיגיטלי והשינויים בסביבה העסקית, עליה להבין את ההזדמנויות ואת הסיכונים. המחויבות חייבת להיות חוצת ארגון. הרתימה מתבצעת באמצעות סדנה בה ההנהלה נחשפת לנושא ולרעיונות, מקיימת דיון משותף ומחליטה על היציאה לדרך.
- גיבוש החזון הדיגיטלי - על ההנהלה לגבש את החזון הדיגיטלי, כוכב הצפון, של הארגון ולדמיין כיצד היא רואה את הארגון בטווח הארוך ומה יהפוך אותו למצליח בסביבה הדיגיטלית. זהו מרכיב חשוב והבסיס לגיבוש האסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון, המהווה חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה העסקית של הארגון.
- מינוי מוביל דיגיטלי - הטרנספורמציה הדיגיטלית, בהיותה מהלך של שינוי ארגוני, עסקי וטכנולוגי משמעותי וארוך טווח, מחייבת מינוי מנהל בכיר להובלת התכנית. קיימות מספר גישות וחלופות באשר למוביל הדיגיטלי. האפשרויות הן - המנכ"ל (CEO) בעצמו, סמנכ"ל טכנולוגיות המידע (CIO), סמנכ"ל השיווק (CMO) או מינוי בעל תפקיד חדש ברמת ההנהלה, המוביל הדיגיטלי (Chief Digital Officer). ניתן גם למנות צוות מוביל דיגיטלי (Digital Team Leadership) המורכב משני מנהלים בכירים.
ב. תכנון מפת הדרכים (What) - שלב הממוקד בגיבוש מפת הדרכים הדיגיטלית. הפוטנציאל של רעיונות עסקיים וטכנולוגיות דיגיטליות הוא גדול ועל הארגון לבחור מה רלוונטי מבחינתו ולגבש את מפת המיזמים שבכוונתו לבצע למימוש החזון הדיגיטלי. הצעדים בשלב זה הם:
- הקמת צוות עבודה דיגיטלי - הטרנספורמציה הדיגיטלית היא נושא חוצה ארגון ומשולב. על הארגון להקים צוות עבודה בין תחומי, בהשתתפות גורמים בכירים מתוך הארגון ובליווי גורם חיצוני, במידת הצורך. על הצוות לעבור הכשרות מתאימות כדי להבין את הפוטנציאל הדיגיטלי ואת המתודולוגיה ליישום.
- תכנון מפת הדרכים הדיגיטלית - הצוות הדיגיטלי יבחן ויפתח את הרעיונות והחלופות למיזמים עסקיים דיגיטליים. כל מיזם צריך לעבור ניתוח עלות/תועלת, הערכה הסיכונים, תיעדוף ועוד. התוצר המתקבל הוא מפת הדרכים הדיגיטלית הרב שנתית (Digital Roadmap), המוגשת לאישור ההנהלה ולהקצאת המשאבים.
ג. יישום מפת הדרכים (How) - שלב העוסק ביישום ומימוש המיזמים הדיגיטליים כפי שהוגדרו במפת הדרכים. זהו שלב הביצוע והוא השלב הארוך, המורכב והיקר ביותר. הצעדים בשלב הזה:
- ביצוע המיזמים - ביצוע המיזמים הדיגיטליים כאוסף של פרויקטים ממוקדים, על המשתמע מכך. מספר דגשים שרואי לקחת בחשבון: ביצוע בשלבים ואספקה מהירה של תוצרי ביניים והתוצרים הסופיים, מיקוד במימד הזמן ובתכונות העיקריות המינימליות ההכרחיות (Minimal Viable Product) כלומר שחרור תוצרים בהקדם והרחבה מדורגת ופיתוח בשיטות Agile. כבר משלבים ראשונים יש להתייחס לאתגרי הסייבר (Cyber by Design).
- משילות התכנית הדיגיטלית - על הארגון לגבש וליישם תהליכי ומנגנוני משילות לתכנית הדיגיטלית העוסקים בנושאים כגון: הגדרת תפקידי והרכבי וועדות היגוי לפרויקטים, הגדרת הסמכויות ודרכי קבלת החלטות, הגדרת מדדי הצלחה, הגדרת מנגנונים ושיטות ניהול ודיווח הסיכונים ועוד. מנגנוני אלה קריטיים להצלחת המסע הדיגיטלי.
ד. ניטור והערכה (Evaluate) - פעילות מתמשכת המתקיימת במקביל לשלב הביצוע. הדינמיות של הסביבה העסקית המודרנית מחייבת ניטור מתמיד של המצב התחרותי והטכנולוגי ולבחון האם יש התפתחויות המחייבות התאמות ושינויים במפת הדרכים. שימו לב למבנה האיטרטיבי של שלב הניטור ושלב הביצוע.
סיכום
מתברר שלהיות דיגיטלי זה לא פשוט ולשם כך על הארגון להשתנות באופן משמעותי. זהו מסע ארוך הדורש מחויבות ומשאבים ניהוליים, תקציביים משמעותיים ובעיקר נחישות ויכולת מנהיגות והובלה. האינטנסיביות של מהלך הטרנספורמציה הדיגיטלית נגזרת מתוך הסביבה והענף הייחודי בו הארגון פועל, מהמשאבים העומדים לרשותו, מהאתגרים הייחודיים איתם הוא מתמודד ומנקודת הפתיחה שלו על הרצף הדיגיטלי. כל ארגון יעבור מסע שונה וייחודי.
האומרים "זה לא הזמן לאסטרטגיה וחשיבה לטווח הארוך" מסכנים את הארגון לטווח הארוך. ווירוס הקורונה יאיץ את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שעובר ל-Fast Forward, שחייב להתבצע תוך חשיבה אסטרטגית ותכנון מסודר. לא ניתן להתמודד עם האתגר הדיגיטלי ע"י פעולות מהירות ומאולתרות, ללא תכנית פעולה סדורה וחוצת ארגון. על הארגונים לנצל את תקופה הביניים כדי להאיץ את תהליכי התכנון והגדרת מפת הדרכים הדיגיטלית ולהניע תהליכים כדי להיות ערוכים היטב לשגרה החדשה, שגרה 2.0.
לא פשוט להיות דיגיטלי, אבל אפשרי ואף הכרחי, ובמיוחד לאחר התפרצות המגפה. תכננו את המסע שלכם וצאו למסע בהקדם, לפני שיהיה מאוחר מדי. כמו שנאמר "אל לנו לפספס את ההזדמנות שבמשבר".
למידע נוסף ועדכני בנוגע להתמודדות עסקית בצל הקורונה בבלוג ייעודי של BDO>>