מי שלא נמנה על הקהילה העסקית בארץ, חושב על פייסבוק בעיקר בהקשרים של תוכן. בשנה האחרונה עלה רבות נושא ההסתה, אשר נמצא בעיקרו תחת האחריות הבינלאומית של הרשת החברתית - ולכן הנטייה היא להניח שכוחה של מנכ"לית פייסבוק ישראל, עדי סופר תאני, איננו גדול. זו טעות: היא אחראית על הצד הכלכלי, ופייסבוק הוא בראש ובראשונה ארגון כלכלי. ישראל אינה שוק שולי עבורו - לא בגלל היקפי הפרסום, אלא בגלל תרבות ההייטק, הטכנולוגיה והפיתוח.
בפועל, אמנם, לא מדובר בתפקיד ממשי של מנכ"ל (ברוב השלוחות של פייסבוק בעולם אין מנכ"ל, אך לתרבות המקומית זהו מונח קל יותר לעיכול), אבל זה עדיין תפקיד עם הרבה כוח.
אם נבחן את עוגת הפרסום המקומית, נראה כי הדיגיטל כולו מהווה כמעט 30% ממנה, ופייסבוק לבדה מחזיקה בכ-10%. ככל שחולף הזמן, הולך וגדל החלק היחסי שלה בעוגה כולה, במקביל לגוגל.
עד לפני זמן לא רב נתפסה גוגל כענק הדורסני, בעוד שפייסבוק נתפסה כיותר ידידותית לסביבה. כולם טענו שפוטנציאל הכוח הכלכלי והחברתי של פייסבוק הוא עצום, אבל שלפחות בכל הנוגע לפרסום, היא משתמשת בו במתינות. הפרשות האחרונות סביב הרשת החברתית, למשל בנוגע להעלמת תוכן לא חיובי, כמו גם מהלך חיבור המידע שנצבר על הצרכן באמצעות ווטסאפ לזה שנצבר עליו באמצעות פייסבוק, משנים מאוד את תפישת הכוח שלה. מחד, יש הסבורים שחייבים לרסן אותה, אך מנגד, הקהילה העסקית, שכספה אמור לפרנס את הרשת החברתית, מבינה שהאמצעים שפייסבוק יכולה להעמיד לרשותה הם עצומים. וכשהחברה מתחזקת, שליחיה עלי אדמות מתחזקים. זה נכון לגבי מרק צוקרברג, ונכון גם לגבי עדי סופר תאני.
תובנות ניהוליות שצברתי: "אני מתייחסת לתובנות האלה כמו אל שולחן בן ארבע רגליים.
"הרגל הראשונה היא הצוות. לאורך שנות הניהול שצברתי בחיי הבנתי שהחוכמה היא לא רק להביא אינדיבידואלים חזקים, אלא להצליח לייצר מהם צוות. לא משנה כמה סטארים יש לך בחברה, זה לא יבשיל למשהו מנצח אם אין צוות מגובש.
"הרגל השנייה היא מאפייני הצוות. בעבר נהגתי לעשות את הטעות המאוד אנושית, ולהקיף את עצמי באנשים שמאוד דומים לי. במרוצת השנים למדתי שככל שהצוות יותר הומוגני זה אמנם נעים וכיף, אך בסופו של דבר אי אפשר לבנות ממנו תזמורת מוצלחת. תזמורת טובה מורכבת תמיד מהרבה כלים, ומקבץ אנשים דומים הוא לא מה שמביא את החברה להצלחה - למרות שכן צריך להיות לכולם מכנה משותף ערכי.
"הרגל השלישית היא מהתובנות החשובות בניהול, אך פעמים רבות קשה ליישם אותה: עלייך לראות את החוזקות של אנשייך. הפוקוס תמיד צריך להיות על חצי הכוס המלאה. לכולנו יש חוזקות וחולשות, והתמקדות בחוזקות של האנשים מחזקת את ההתמודדות שלהם בתוך הצוות, ושמה אותם במרכז העשייה. פעמים רבות מנהלים לא מצליחים לעשות זאת.
"הרגל הרביעית של שולחן התובנות קשורה לפתיחות, שקיפות ופידבק. כשנותנים פידבק אחד לשני זה הכוח הגדול ביותר של הצוות. אין מי שידע לתת לי פידבק טוב יותר ולהבין את רמת הניואנסים הקטנה יותר מהאנשים שאני עובדת איתם. כשצוות מתחיל להתנהג לא בשקיפות, זו ההתחלה של הסוף.
"משפט נוסף שאני מאוד אוהבת ומאמינה בו: אנשים שרוצים להגיע מהר צריכים ללכת לבד, ואנשים שרוצים להגיע רחוק צריכים ללכת ביחד. בסופו של דבר, אין דבר יותר חשוב מזה".
עצה טובה שקיבלתי: "לפני שנים, בתחילת דרכי בעולם המנכ"לות, הביקורת שהופנתה כלפיי, ובצדק, הייתה שאני לא תמיד מזהה חולשות של אנשים, ולא יודעת להיפרד מאנשים לא מתאימים. חבר טוב ייעץ לי לפני כ-15 שנה לדמיין ביני לבין עצמי מפעם לפעם, מה יקרה אם כל אחד מחברי הצוות יספר לי שהוא עוזב. התוצאה נפלאה, מכיוון שאם הדבר הראשון שאת חושבת הוא מה אני צריכה לעשות על מנת שאותו אדם יישאר, אנחנו על המסלול הנכון. וכנ"ל ההיפך. אם התחושה הראשונית שלך היא הקלה, אז מדוע האדם הזה נמצא כיום בארגון".
"בתחילת הקריירה קיבלתי עצה נוספת, שמאוד ערערה אותי. מכיוון שאנחנו חיים בעידן שמשתנה במהירות, אנשים ייעצו לי להפסיק להתלבט. אני לא זזה מספיק מהר, ונוטה להתלבט עוד מילדותי. אלא שכיום, אחרי שנים רבות של ניהול, הבנתי שהחלטות מהירות הן פעמים רבות בעוכרינו. היכולת לנתח דברים לעומק ולשתף אנשים בתהליך היא זו שמניבה את ההחלטות הטובות. לזוז מהר זו לא מטרה, אלא אמצעי. אני מאמינה ביסודיות, עומק וחשיבה משותפת. בעיניי תהליכים שלוקחים יותר זמן הם המוצלחים ביותר".
רגע השיא שלי השנה: "אחת לתקופה אנחנו עושים תהליך של הערכה על עצמנו ועל הצוותים שלנו. מצאתי את עצמי בשעה מאוד מאוחרת כותבת סיכום על כל אחד מאנשי הצוות. אחרי שקראתי אותו, קלטתי מה כל אחד מהם עבר באופן אישי ומה עברנו יחדיו. זה תהליך מאוד מרגש, מכיוון שביומיום קשה לראות את הקפיצות המטורפות הללו, ואת הרטרוספקטיבה על האתגרים שעברנו".