גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

סכסוך במשרד / צילום: שאטרסטוק

קונפליקטים מרבים להתגלע בתוך הצוות, אם בשל שוני בין נקודות המבט שלהם ובין מבני האישיות שלהם, בשל הרגלי עבודה שמתנגשים זה בזה, או פשוט חוסר כימיה. לעתים זה נקודתי, ולעתים חמור ומפושט עד כדי תחושה שהצוות כולו פשוט לא מסתדר יחד.

עושים את המיטב

כמובן, מנהלים יכולים להתאמץ לבנות מלכתחילה צוות שחבריו חשים כימיה זה כלפי זה, כפי שממליצים מומחים שונים, וביניהם החוקרים גארנר.

אולם לא תמיד יש למנהל הצוות הזדמנות להיות גם מי שבונה אותו מלכתחילה, ובמקרים רבים גם כשמקפידים על בניית צוות מיטבית מאפס - מתרחשים עימותים, כבדרך הטבע.

אותם סכסוכים יוצרים מתח בצוות, וכמובן פוגעים בתפוקתו, בשיתוף-הפעולה בין חבריו, בפרודוקטיביות ובמוטיבציה שלהם, ולעתים גם בזו של המנהל עצמו.

במשפחות הכי טובות

ומה עושים מנהלים רבים שנתקלים בסכסוך בצוות?

בדרך כלל, מנסים לפתור את המצב הבעייתי על-ידי מחיקה וטשטוש. כלומר, דרך ייזום בילוי משותף ומגבש. אולם כששורשי הקונפליקט אינם מטופלים, בילוי יכול לשפר את האווירה רק עד לרגע שהמקור לקונפליקט יבעיר שוב את הלהבה.

כך סיפרה לי למשל לא מזמן מנהלת שכמעט הרימה ידיים: "די, נמאס לי, ארגנתי טיול מקסים. האווירה הייתה נהדרת. הרגשתי שהייתה התקרבות בין הצדדים השונים. ושוב, שבוע לאחר מכן, הכול חזר לקדמותו, והפעם אף הכריזו שלטיול הבא אין להם שום כוונה להגיע".

החליפו משקפיים

במקום זאת, לפני שנבהלים ממצב של סכסוך בצוות, כדאי לזכור: זו אכן דרך הטבע. אנשים הקרובים זה לזה נוהגים להתעמת זה עם זה. והאם זה רע מוחלט?

לא. קונפליקטים מביאים עמם לא רק מחירים. אם מתייחסים אליהם נכונה ומטפלים בהם ביעילות, משיגים רווחים שונים שקשה היה להשיג בכל דרך אחרת. למשל, העצמת המודעות של חברי הצוות לעצמם, ההבנה שלהם לגבי הדרך היעילה להשיג את מטרותיהם מבלי לערער אחרים, ואף החייאת האמון בצוות וכתוצאה מכך לכידות קבוצתית טובה יותר.

והסכסוך מסלים

כשלא מטפלים ביעילות בסכסוך, הסכנה היא הסלמתו עד כדי מצב של היעדר תקשורת מוחלטת. ויש כמה מהלכים טבעיים שמתרחשים בקרב המסוכסכים, שמביאים להסלמה זו.

אחד המהלכים הללו הוא התעוררות של פרשנויות מוטות - מצב שבו כל אחד מהמתעמתים בוחר פרשנות שתהיה ההוגנת ביותר בעבורו, ובהתאם לכך מצדיק את ההעדפה שלו. בדרך זו מתקבלות עמדות שאינן ניטרליות ואינן נובעות משיקולים מקצועיים המתחשבים בכול, וחילוקי הדעות צפויים להסלים.

זאת, יחד עם הנטייה לחוש ביטחון יתר בקרב המתעמתים - כל אחד בנוגע לעמדותיו - והנה מצע נוח להיווצרות קרע אמיתי. וכמובן, ישנה תופעת "הסלמה של מחויבות": נטיית כל אחד מהצדדים להמשיך לדבוק באדיקות בעמדה שלו, גם אם נוצרה משקולים שאינם אובייקטיביים וגם אם היא אינה "נכונה", ולו בשל חוסר הרצון להודות שטעה.

לבסוף, גם הימנעות מקונפליקט וניסיון להדחיק את הרגשות השליליים עלולים לגרום להסלמה, ולמעשה לחזק את הקונפליקט.

אמצו שיטה

יש שיטות רבות לניהול סכסוכים יעיל. אחת השיטות למשל, שאומצה בחברות רבות, היא שיטת ה-IBR (ר"ת Interest-Based Relational). לפי השיטה, מי שמטפל בקונפליקט צריך לשאוף להגיע למצב שבו כל המעורבים בו (כולל הוא עצמו) מקשיבים באופן פעיל, מתקשרים באמפתיה, וקוראים נכונה את שפת הגוף של עצמם ושל אחרים.

הכללים המנחים את השיטה די פשוטים: כולם צריכים להתייחס בכבוד ובאדיבות מקסימלית זה אל זה בעת התהליך; כולם צריכים להפריד בין אנשים לבעיות, ולהסכים כי אין מדובר באנשים "קשים", אלא בעמדות סותרות; כולם צריכים להקשיב זה לזה, וכך להתוודע לאינטרסים השונים של חברי הצוות - אלה שיצרו מראש את עמדותיהם; כולם צריכים לחתור לחיפוש פתרונות משותפים וכדומה.

נהלו את הקונפליקט

• זהו בשלבים מוקדמים: עליכם ללמוד לזהות את סימני הסכסוך, גם כשהם חמקמקים ומתוחכמים. לשם כך, היו מודעים לאינטראקציות בתוך הצוות. הסכסוך עשוי לבוא לידי ביטוי בהימנעות מעבודה עם חברי הצוות המעורבים, התעלמות מרעיונותיהם (גם טובים) וזלזול בהם, תדירות גבוהה יותר של קצרים בתקשורת, תחושת לחץ יתר, הסתגרות, יצירת חברויות חדשות (נראה כמעשה תמים אך נובע מהתרחקות מהחברים הניצים), תקיעויות שלא היו קודם לכן, היצמדות מוגזמת למנהל ועוד. 
• אל תתנו לקונפליקט להתעצם: התמודדו עמו מיד עם התרחשותו. כך תידרשו לטפל בעימות קל יחסית. לעומת זאת, אם תתעלמו, העימות הקל יכול לצאת מכלל שליטה ולהסלים במהירות, ולפגוע בעבודת הצוות.
  
  
• חפשו את המקור: היו נגישים וקשובים, וספקו לעובדיכם את מלוא תשומת הלב הדרושה להם. אל תניחו שאתם יודעים מה הבעיה - אפשרו לכל אחד לתארה מנקודת מבטו, ותנו להם להרגיש שדבריהם נשמעו על-ידי כך שתגיבו באמפתיה ותקבלו את הרגשות שלהם גם כשאינכם תומכים בצד שהם נוקטים. הימנעו מלקחת צד!
  
  
• הפרידו בין עובדות לבין רגשות: בעת ההקשבה אל תגיבו או תשפטו, אך מקדו את העובד המתאר את הדברים לספר על התנהגויות ספציפיות. למשל, עובד שאומר כי עובד אחר פשוט "מתנהג מגעיל" - יידרש לתאר מה בדיוק עושה הקולגה שלו שמפריע לו. ככל שההתנהגות שתתואר תהיה ספציפית יותר, כך יהיה קל יותר לעבוד כדי לשנותה ולשפר את המצב.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית, מומחית לניהול ולקריירה