כשלמנהל יש יותר מדי ביטחון עצמי / צילום: שאטרסטוק
כפי שניתן לראות בבחירות בישראל ובארה"ב, לביטחון העצמי הנתפס של המנהיג יש השפעה גדולה על הבוחרים. כך גם בעולם העסקי ארגוני. עובדים רוצים ללכת אחרי מנהיג או מנהל בעל ביטחון עצמי אמיתי, אדם שנראה להם בעל עמוד שדרה חזק ותחושת עצמי חזקה. הם מעדיפים להיות מובלים על-ידי מנהיגים שנוח להם לגבי עצמם, ולא על-ידי כאלה שמתפתלים בעורם. כאלה שיכולים לקבל החלטות קשות מבלי להתבלבל.
מה מאפיין מנהלים בעלי ביטחון עצמי גבוה, ומתי מאפיינים אלה עלולים לפגוע בהם ובארגון?
רק אני ואנוכי
מנהלים בעלי ביטחון עצמי מופרז מאמינים שהם טובים מאחרים, שהדעה שלהם טובה יותר, וכך גם הכישורים שלהם. בשל כך, הם אינם רואים טעם בהקשבה לדעות האחרים. גם אם התוכניתן הכי מקצוען בצוות שלהם מציע שוב ושוב הצעה שתשפר את אופן השימוש של הצוות כולו בתוכנה, מנהל כזה עשוי לזלזל בהמלצתו.
"הוא תמיד מניח שהוא יודע הכי טוב מכולם", מספר לי עובד למנהל כזה. "מהר מאוד אתה מבין שאין שום טעם להביע את דעתך באוזניו, כי לעולם לא תהיה מספיק מנוסה, בקיא או בעל חזון מספק בשביל שרעיונותיך יישמעו הגיוניים ומעניינים. גם אם תביא הוכחות, דוגמאות ונתונים מהשטח, זה לא יועיל. אז בשביל מה להתאמץ?".
ואכן, כשהביטחון העצמי מוגזם, המנהל עלול לסמוך רק על עצמו ולהיות ריכוזי יתר על המידה ולהסיר מעובדיו אחריות ליצור, להביע דעה ולפעול. הם, מצדם, חווים זאת כמובן כחוסר אמון וחשים שלא סומכים עליהם. לעומת הביטחון העצמי הגבוה של המנהל - הביטחון שלהם נפגע, והם מאבדים את האמון בעצמם, במסוגלותם וביכולת קבלת ההחלטות שלהם.
העובדים הופכים גם נמנעים ומקטיני ראש. אין להם עניין בהגדלת ראש כאשר ברור שיכולת ההשפעה שלהם תהיה מצומצמת ותחת בקרה שוטפת. כל אלה פוגעים ברמת המוטיבציה של העובדים וביכולתם לעמוד ביעדים שהוצבו להם.
מה שהיה הוא שיהיה
מה שמוביל מנהלים בעלי ביטחון עצמי הוא הצלחות העבר שלהם, ולא הביקורת הפנימית העצמית שלהם או הפחדים שלהם. הם זוכרים את ביצועיהם שהשפיעו לטובה וחשים בעלי מסוגלות וכוח: "אם עשיתי את הדבר המאתגר הזה לפני שנתיים, וזה היה כל-כך טוב, אין סיבה שלא אצליח להוביל גם במשימה הזו".
מצד אחד, בזכות כך, הם מסוגלים לפעול גם מול אתגרים מעוררי חשש. מצד שני, מנהל בעל ביטחון עצמי מופרז מסיק קשר סיבתי מהצלחה במשימת עבר להצלחה במשימה עתידית, עד כדי שקילה שטחית בלבד של המצב, של תנאי השטח ושל השלכות החלטותיו ופעולותיו.
כך, כששיקול-הדעת שלו נפגע, הוא מעריך לא נכון את יכולותיו, ופועל בביטחון מוגזם גם בסיטואציות שבהן המשתנים דורשים משנה זהירות. בדומה לכך, הוא אינו מתכונן די זמן מראש לסיטואציה, וכן נכנס בשאננות לסיטואציות מסוכנות שאין לו היכולות להתמודד איתן.
לעולם חוסן?
למנהלים בעלי ביטחון עצמי גבוה יש גם מידה רבה של חוסן פנימי מפני פגיעות מהסביבה. החוסן הזה עוזר להם לא רק לשרוד בעתות משבר וסערה, כי אם להמשיך לפעול באקטיביות וביעילות גם ברגעים קשים. למשל, כשמתפרסם עליהם או על הארגון שלהם מידע שלילי - נכון או כוזב; כשהם זוכים לביקורת קשה מקולגות, ממנהלים או מלקוחות; כשפרויקטים שלהם נכשלים כישלון חרוץ; כשהם עומדים בפני תהליכים ומצבים מלחיצים ביותר, ועוד.
הבעיה היא שכאשר החוסן הזה מוגזם, המנהלים מתחילים להתעלם מאינדיקטורים שליליים ומנורות אדומות מן הסביבה. הם חשים שהשלכות שליליות אינן יכולות להיות נוגעות להם ולפגוע בתוכניותיהם, וזה כמובן מצב בלתי מציאותי שכרוך בכישלונות מיותרים ובהובלת הכפיפים לקבלת החלטות שגויות.
"אז נלחצו בהנהלה מכמה לקוחות בכיינים וויתרו בגללם על גישה שמצמצמת את העומס על המוקד", אומרת על עצמה המנהלת לשעבר בשביעות-רצון בשיחה על הנושא. אולם אם שואלים את מנהליה, הנימה משתנה: "ג' נהגה ליטול סיכונים ללא בדיקה ובקרה מספקים, ואחרי שניים-שלושה מקרים של איבוד לקוחות אסטרטגיים, החלטנו להיפרד ממנה", מספר מנהלה לשעבר.
אל תעברו את הגבול
כדי לא להגיע למצב של ביטחון יתר בעצמכם כמנהלים, נסו:
- לחפש את הנעלם: ביטחון עצמי גבוה מדי מתעורר פעמים רבות כשאנשים אינם מביאים בחשבון את המידע שחסר להם. לכן, כשאתם שוקלים את הסבירות לאירוע מסוים, שאלו את עצמכם: "מה הנעלם?", "מה אני לא יודע?".
- למצוא את החולשות שלכם: הידיעה שיש דברים שאינכם טובים בהם תמנע מכם להפוך יהירים ותסייע לכם להיות מודעים יותר לעצמכם, ובהתאם לכך - תוביל אתכם לפתח את עצמכם, להשתפר ולצמוח.
- למצוא את היכולות הייחודיות של אחרים: במקביל לכך, הידיעה שיש דברים שאחרים טובים בהם יותר מכם, תאפשר לכם להיעזר בהם וליהנות מהידע שלהם, ובסיכומו של דבר להצליח יחד יותר מכפי שתצליחו כשאתם פועלים לבדכם.
- להרשות לעצמכם לטעות: טעויות אינן מבטלות את הכישרון ואת הייחודיות שלכם. הרשו לעצמכם לטעות ולמדו מהטעויות שלכם.
- להקשיב: דעות ורעיונות של אחרים, גם אם הם פחות מוכשרים או מנוסים מכם, יכולים לעזור לכם לראות דברים בפרספקטיבה רחבה יותר, ובהתאם לכך לשקול ולפעול בצורה מדויקת ומודעת יותר, ולהצליח יותר.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית, מומחית לניהול ולקריירה ומחברת הספר "המועמד הנבחר"