חשבון נפש מקצועי / איור: shutterstock, שאטרסטוק
בכל הארגונים שלוקחים את עצמם ברצינות מקיימים טקסים תרבותיים סביב שנת עבודה, בדומה לטקסים הדתיים סביב עונות השנה שקיימים בכל הדתות. יש טקס תוכניות עבודה, יש טקס הכנת תקציב ויש טקס הערכה ומשוב, שכמו הרבה חגים גם לו יש שמות נוספים כמו (Focal, Annual feedback ,R&R (rating and ranking ועוד.
התהליך אמור להעביר לפרט את דעת "המערכת" על תפקודו, למנהל הזדמנות ליצירת שיח בונה ולמערכת הזדמנות לערוך בחינה תקופתית בנוגע לתפקוד, שיבוצים, קידומים ושיפור הטעון שיפור. במילים אחרות - את מי לסמן כמצטיין ומועמד לקידום, את מי לשים במשבצת המיועדים לפיטורים במקרה של צורך להתייעל וכל השאר.
התקופה בה מבוצעות שיחות החתך מאופיינות במתח גדול, סוג של "ימים נוראים", ומניסיוני כמי שמלווה חברות, ארגונים ומנהלים, הוא כרוך גם בפגיעה בתפקוד של כלל הארגון. העומס שנוצר על המנהלים בשל שיחות ההערכה הללו והמתח שסביב סוגיות השכר והקידומים אף גורם לחלק מהארגונים להפריד בין שיחות תפקוד לשיחות שכר.
1. זה הזמן להתבוננות עצמית
יעילותן של שיחות המשוב הללו מוטלת בספק, על אף הניסיונות הרבים להפוך את התהליך להוגן, שקוף וקשור בקשר הדוק למציאות ולתרבות של הארגונים החדשים. ועדיין, כל משוב המגיע מגורם חיצוני מהווה מידע חלקי ולא מדויק . ברוב הארגונים מנהלים לא יודעים, או לא רוצים, לתת לאחרים משוב. בעיקר, אגב, כשהוא שלילי. חוסר הנעימות הכרוך בלהיות כנים עם מישהו ולתת לו, או לה, ביקורת, גורם למנהלים רבים "לדלג" על השלב.
זה אולי המקום (והמועד בשנה) לעצור ולשאול אם התהליך נכון ומתאים לתקופות כאוטיות כמו זו שאנחנו חיים בה, ואולי הגיע הזמן לעבור לסוג אחר של התבוננות והערכה: תהליכי מודעות ורפלקציה עצמית. במאה העשרים פרסם גורו הניהול פיטר דרוקר ספר בשם "המנהל האפקטיבי בפעולה" בו הוא מלמד, באמצעות כתיבה רפלקטיבית - חשיבה מכוונת, רצונית, לא מקרית, על פעולות עשייה שבעבר, במגמה לשפר. ולקדם אותן בראייה לעתיד . המטרה: להבין את השילוש הקדוש של מחשבה-התנהגות -תוצאה.
גם פרופסור מק'ללנד מהרווארד ווורן בניס מ-MIT הציעו שיטות של כתיבת יומן לצרכי התבוננות ופרשנות של טעויות, הצלחות וגדילה אישית, שלא דרך משובים חיצוניים ומעריכים.
נראה שככל שהזמנים משתנים בסחרור מהיר יותר, ככל שהטכנולוגיה מתפתחת ומתרבות התופעות הבלתי ניתנות לחיזוי, מאבדים הכלים והמודלים מכוחם. עלינו להיות מסוגלים ללמוד מניסיוננו אנו, לתת לעצמינו משוב פרשנות וסדרה של עצות טובות ולא לצפות מאף אחד אחר לעשות כן. שום גמדים לא יבואו.
2. אתה אחראי על ההתפתחות שלך
בחברת מיקרו-אלקטרוניקה גדולה וגלובלית שעבדתי איתה עוד לפני עידן הקורונה, נמדדה רמה גבוהה של היעדר שביעות רצון מתהליך הערכת הביצועים. סקר מהיר שהועבר בין מעריכים ומוערכים חשף שלא הייתה הלימה בין הקצב שבו התקיימו שיחות ההערכה לבין קצב האירועים בארגון. הסתייגויות אחרות התייחסו לטפסים הסטנדרטיים שעוצבו לפני כמה שנים, ולא יצרו שיחה איכותית ופתוחה המאפשרת לשני הצדדים ללמוד, ללמד ולהטמיע שינויים. אבל יותר מכול צרמה הסתירה בין המסר של "אתה אחראי על ההתפתחות שלך, כעובד וכמנהל, ואנו מצפים ממך להיות פרואקטיבי (יוזם) בתהליכי הלמידה וההתפתחות האישיים, לבין המסר המועבר בעקיפין בשיחות הערכה "אני המנהל שלך, ואני יודע עליך יותר טוב ממך מה אתה עושה טוב ומה לא והיכן עליך להשתפר".
מסקנות הסקר תורגמו במהירות לכמה שינויים משמעותיים. למנהלים הועברה תפיסה של מה שהם קראו לו "שיחה משמעותית". מאז שיחות משוב משמעותיות אינן מבוצעות בזמן קבוע מראש במידה אחידה התפורה לכולם. שיחה משמעותית אמורה להתרחש בסמוך לאירוע משמעותי, מבחינת העובד או הצוות. כדי לסייע למנהלים העמוסים, בכל זאת נקבעו ארבעה מועדים בשנה לביצוע שיחות (לקראת סוף רבעון) אולם המסר היה דיאלוגים פתוחים, הדדיים ואותנטיים סביב אירועים בזמן אמת.
באותה רוח בוטלו גם הטפסים המסודרים וכלל המנהלים ואנשי המקצוע קבלו אוגדן המכיל קווים מנחים לביצוע שיחות ופרמטרים, שסביבם עשויה להתהוות שיחה למקרה שקיים אצל המשתתפים בה קושי לתמלל רגשות. בצעד חריג, שהיווה קושי מסוים, נותק הקשר, שהפך עם השנים לטקס של ממש, בין המשוב על תפקוד והתפתחות לבין שיחת הקידום והשכר. זו הייתה הנקודה הקשה ביותר להתרגל אליה, בעיקר למנהלים הוותיקים יותר.
3. כלים למסע
לצד כל אלה הושם דגש על הרעיון של "אני ככלי התפתחותי של עצמי". גם בארגון זה, כבכל הארגונים הגדולים, מנהל נכנס לתוכנית פיתוח אחת לחמש שנים בממוצע. גם שם יודעים שההתפתחות והגדילה האמיתיות אינן מגיעות מתואר אקדמי, או מתוכנית סדורה. ההתפתחות מגיעה מלימוד עצמי דרך ניסוי וטעייה. ההמתנה למשוב של גורם אחר, חיצוני, גורמת באופן לא מודע למנהל שלא לקחת אחריות על ההתפתחות שלו.
לצד המסר הבהיר והברור למנהלים, הם צוידו גם בתוכניות פיתוח ובארגזי כלים לשימוש עצמי. אלה עזרו להם לשכלל את יכולות הכתיבה הרפלקטיבית, הניתוח והסקת מסקנות, את יכולות האבחון שלהם ועוד, ובאופן כללי גישה פרואקטיבית לקבלת משובים מעמיתים, מספקים, מלקוחות, מכפיפים ומממונים. המסר וארגז הכלים אמרו למנהלים ולאנשי המקצוע הטכנולוגים: אתם ילדים גדולים. אנחנו נסייע בידע ובכלים, אולם האחריות על ההתפתחות שלכם היא שלכם.
מטבע הדברים המסר נקלט מהר יותר, גבוה יותר וחזק יותר על-ידי המנהלים הצעירים, שהיו רגילים יותר ליזום יציאה לכנסים והשתלמויות, לחפש מידע הנוגע להתפתחותם ברשתות ובאים לבקש משוב אפילו כאשר זה איננו נדרש.
והמנהלים הוותיקים יותר? חלקם הסתגל מהר, חלקם לאט, ובאופן טבעי יש עזיבות שלא תמיד ברור מה מקורן. אולם לארגון ברור כי האחריות להתפתחות אישית בעולם כאוטי חייבת להיות בידי המנהלת, או המנהל, אחרת לא ניתן לזוז מספיק מהר וגמיש בעולם של אי ודאות.
4. אפילוג ליום כיפור
בדת היהודית חונכנו כבר מגיל הגן שאלוהים בוחן כליות ולב, וביום כיפור אנו נשפטים לשבט או לחסד. רוב התפילות ביום הכיפורים עוסקות בהתנהגותנו במהלך השנה. סוג של תהליך הערכה ומשוב, הכולל ענישה לסוררים וקידום למצטיינים. לא כדאי להמתין לטקס יום כיפור. הלימוד, ההתפתחות והמשובים המתקנים אמורים להיות "סלף מייד", לאורך השנה כולה. עלינו ללמוד, להפיק לקחים, לגדול, להשתנות ולא לצפות מאף אחד לעשות עבורנו את העבודה.
במקורות היהודיים מצוין במפורש כי יום הכיפורים מכפר על עבירות בין אדם למקום (אלוהים), אך לא על עבירות שבין אדם לחברו. אפילו בדת כל כך מסודרת, עם שיחת משוב בינינו לבין אלוהים פעם בשנה, נאמר במפורש כי שכשיש תקלה במערכות היחסים, עלינו לתקן אותה לבד. כי זה חשוב, כי זה שלנו וכי הממונה איננו מוכן להתערב בשום צורה באחריות שלנו לתיקון. גמר חתימה טובה!
משפט מחץ לסיום: "צריך לכתוב בעבור עצמנו; זו הדרך היחידה שבה נוכל להגיע אל זולתנו", אז'ן יונסקו.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה