עבודה בסטארט אפ / אילוסטרציה: shutterstock, שאטרסטוק
גלי הפיטורים וההוצאות לחל"ת שהלכו והתגברו עם פרוץ משבר הקורונה סימנו מגמה ברורה: שוק העבודה עבר משוק של עובדים לשוק של מעסיקים. ערב המשבר, כששיעור האבטלה הרשמי עמד על פחות מ-4%, עובדים שנחשבים טאלנטים, במיוחד בתחום ההייטק, קיבלו אינספור הצעות עבודה, היו מחוזרים על ידי הד האנטרים ושקלו הצעות מחברות שונות בהתאם לשכר ולאתגר שהן מציעות. מעסיקים שלא נפגעו במשבר וזקוקים עדיין לעובדים ציפו שעכשיו יהיה קל להם יותר לגייס והם יוכלו להשקיע פחות משאבים בהשגת המועמדים המתאימים. אלא שהדבר לא קרה.
מעסיקים אומרים שאמנם יש היצע של עובדים "ג'וניורים", כלומר, בוגרי לימודים טכנולוגיים רלוונטיים ללא ניסיון, אבל כשהם מבקשים לגייס מועמדים "בטוחים" יותר, שכבר הוכיחו את יכולותיהם - אלה לא להגיע.
לא מחפשים הרפתקאות
ההסבר לתופעה טמון בחוסר הרצון של אותם עובדים לקחת סיכונים, אומר פרופ' יונתן סמילנסקי, המנהל האקדמי של המרכז לפיתוח קריירה בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב.
"העתיד הכלכלי בשנים הקרובות מעורפל, ארגונים יחשבו שלוש פעמים לפני שהם יוציאו כסף, וגם העובדים מבינים את זה", הוא אומר. "עובד יודע שאם הוא האחרון שייכנס, אולי הוא גם הראשון שייצא, והוא מעדיף להישאר במקום העבודה שלו, בעיקר אם מדובר במקום עבודה יציב.
"אם פעם אנשים עם יכולות טובות, כמו אלגוריתמיקאים, יכלו לזוז כל הזמן והשיקול המרכזי היה אתגר מקצועי, בחוסר הוודאות הנוכחי רבים מהם יעדיפו לא לקחת סיכון ולא לזוז, ולא להיענות להצעת עבודה מסטארט-אפים למשל, כי מי יודע אם הסטארט-אפ הזה ישרוד בעוד שנה".
אפרת שפירא, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש בחברת Ness, חווה את הקושי הזה בשטח. "המומחיות שאנחנו מספקים נשענת על טכנולוגיות ועל עובדים בעלי ניסיון מקצועי קונקרטי במגוון רחב של עולמות. בימים אלה, יש יותר משרות מורכבות שמתאימות לאנשי ולנשות טכנולוגיה מנוסים. המועמדים למשרות אלה הם נדירים ומקבלים גם כך הרבה פניות ממעסיקים פוטנציאליים בעולמות ההייטק, ומקום העבודה הנוכחי שלהם נלחם גם הוא לשמר אותם.
"אם לפני הקורונה, התחרות על כל מועמד הייתה אל מול מתחרים ומעסיקים שמגייסים למשרות דומות, היום התחרות קיבלה זווית נוספת והיא המעסיק הקיים, כלומר - מקום העבודה הנוכחי של המועמד. אנחנו מרגישים שיש אצל מועמדים חשש גדול לעזוב תפקידים קיימים ומקום עבודה קיים. לא אחת, העדפה של המועמדים בתקופה הנוכחית, על חוסר הוודאות המאפיין אותה, היא להישאר במקום העבודה הבטוח, המוכר והידוע שלהם, ולא לצאת להרפתקאות חדשות, מרתקות ואטרקטיביות ככל שיהיו".
גם בחברת לייבפרסון אומרים שלמרות העלייה במספר קורות החיים, יש תפקידים שקשה היום לאייש, יותר מאשר בעבר. לדברי איריס מרדכי, סמנכ״לית משאבי אנוש בחברה, מדובר בעיקר תפקידי ביניים של עובדים עם ניסיון של כ-5-7 שנים. "נראה שעובדים אלה חוששים כרגע יותר לעשות צעד אקטיבי ולעזוב את מקום עבודתם כדי להתקדם, ולכן לוקח זמן רב יותר לאייש תפקידים אלו" .
"זו תקופה מאוד מתעתעת", מוסיפה מיכל אדם, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת Payoneer. "מצד אחד, יש לכאורה הרבה אפשרויות כי השוק הוא יותר שוק של מעסיקים, ומצד שני זו תקופה של חוסר ודאות ואנשים לא ממהרים לעשות שינוי, גם אם הם נמצאים כרגע בפוזיציה לא הכי טובה, הם חיים בעולם המוכר שלהם. היום המשמעות של שינוי משמעותי היא לעבור לעבוד במקום שהוא פחות ידוע ומוכר - מה אני צריך לעבור למקום עם מנהל שאני לא מכיר, שאני לא רואה בו את האנשים שעובדים איתי? איך אני אהיה אחד מהחבר'ה, האם יהיו חבר'ה? אלה המון שאלות שגורמות לאנשים לא לזוז. אנחנו רואים את זה בלינקדאין, בהיענות של האנשים לפניות. בתחילת המשבר חשבתי שיהיה הרבה יותר קל".
כמה עובדים הצלחתם לגייס?
"מ-15 במרץ אמנם גייסנו יותר מ-130 עובדים חדשים, אבל הקשיים הם קשיים אחרים. היינו צריכים להשקיע בתהליך הראיונות, במכירה של החברה, בשכנוע למה זה מתאים יותר. יש הרבה יותר ראיונות עם הרבה יותר אנשי צוות. נדרשה חשיפה בתהליך הריאיון ליותר אנשים מאשר בדרך כלל. כמובן הכול בזום. בתקופות ללא סגר ניסינו שלפחות אחד הראיונות יהיה במשרד".
יותר קשה לגייס עכשיו מאשר לפני פרוץ המשבר?
"הקושי בגיוס היום הוא מסיבות אחרות מאלה שהיו לפני המשבר. אם קודם לכן הסיבה לסרב להצעה הייתה שהמשרדים בפתח תקוה ולא במרכז תל אביב ואני רוצה להגיע בקורקינט לעבודה, או אתם גדולים מדי ואני מעדיף סטארט-אפ, היום אומרים 'לא משנה שאתם בפתח תקוה, כי ממילא מודל העבודה ההיברידי יימשך, אבל כן החשש הוא להצטרף למקום חדש שאני לא מכיר'.
"לפני המשבר חיפשו כל הזמן את המקום הבא, את הטכנולוגיה הכי מתקדמת, את החברה הכי מגניבה. אני חושבת שזה מאוד חשוב, ואנחנו ממשיכים לשמר את התרבות שלנו שאנחנו מאוד גאים בה, אבל הפוקוס השתנה. אם קודם לכן היינו שולחים למועמדים סרטונים של המסיבות שלנו והפי האוור במשרד, עכשיו הפוקוס הוא האנשים שאתה עובד איתם, המקצועיות, המשפחתיות, איך אנחנו בנויים. בוא תכיר את המנהלים הבכירים. הכול כדי לתת למועמד חוויה יותר משפחתית ומוכרת כשהוא הולך אל הלא נודע".
ארגונים עומדים למבחן התנהגותי
אחד השיקולים המעניינים של טאלנטים, במיוחד בני הדור הצעיר, הוא כיצד נהג הארגון שמבקש לגייס אותם בזמן המשבר. אדם אינה מעריכה שאנשים "ייתקעו" בתפקידים בגלל הפחד וחוסר הוודאות, אבל הם כן יישארו בחברות שעמדו לצד העובדים עם פרוץ המשבר, לא פיטרו או הוציאו לחל"ת, וגם אם הוציאו שמרו על קשר עם העובדים.
"כעובד, אני מבקש לשמוע איך החברה טיפלה בעובדים שלה", אומר סמילנסקי. "אם היא הוציאה לחל"ת, זה עשוי להעיד שהיא בבעיה ומי יודע מה יקרה שם. אבל עובדים גם בוחנים אם הארגון שומר על קשר עם העובדים שלו ושומר על מחוברות ארגונית. אפילו בארגונים ששלחו אנשים לחל"ת או שהעבירו אנשים לעבודה במשמרות, יש שאלה איך התהליך הזה התנהל, האם נתנו לאנשים אפשרות להחליט, ובעיקר על איזה סוג קשר הם שומרים עם האנשים בבית".
לדברי מרדכי מלייבפרסון, "חלק מהמועמדים שאנו פוגשים בחודשים האחרונים רואים בחיוב את הגישה המאפשרת לעובדים עבודה גמישה מהבית ככל שירצו, ולשלב בין העבודה לבין חיי משפחה, דווקא בתקופת הקורונה. אם בעבר היו נושאים כמו שכר ותנאים נלווים הגורם הכי משמעותי בבחירת מקום העבודה, נראה שהיום למועמדים חשובה הגמישות והדאגה לבריאות העובדים, הרבה יותר מבעבר".
הקורונה היא שעת המבחן של ארגונים, אומרת ניל"י גולדפיין, משנה למנכ"ל בקבוצת נירם גיתן NGG. "התפיסה של 'הלקוח במרכז' הגיעה במהלך השנים גם לשוק התעסוקה. נהיה 'מאזן אימה' בין מעסיקים למועסקים. עם כניסת דורות ה-Y וה-Z לשוק העבודה תפיסת העולם השתנתה. הדורות החדשים נאמנים לעצמם ומסתכלים בביקורתיות על הארגון, לעומת הדורות הקודמים שחונכו לעשות מה שמבקשים מהם.
"ארגונים התחלקו לשני סוגים: ארגונים ששפכו מיליונים על מיתוג מעסיק אבל כשהגיע המשבר לא דאגו לעובדים וניצלו את המצב הקיים כדי להיפטר מעובדים, התייחסו בחוסר אמון מוחלט לעובדים שעבדו מהבית, ניסו לשים מצלמות בבית ולקבל דיווח בכל שעה. הם פיטרו, הוציאו לחל"ת ועקבו אחר העובדים. העובדים בארגונים כאלה לא יכולים להתפטר עכשיו אבל התפתחה סוג של מרירות: כשאני אוכל, אני אעזוב ואני אדפוק אותם.
"הסוג השני של הארגונים היה אלה שעשו ימים כלילות כדי לא להוציא עובדים לחל"ת. הם לא רק דיברו על מיתוג מעסיק אלא בפועל שמו את העובד במרכז. ציידו את העובדים בעזרים לעבודה מהבית, שילמו על בייביסיטר, פינקו את עובדי הקפסולות, שלחו שוקולדים לעובדים בבידוד. גם אם לא הייתה ברירה אלא לפטר, הם עשו את זה יפה. ואנשים זוכרים את זה.
"מישהו אמר לי שהייטק בארץ זה לא קיבוץ, זה המכבסה של הקיבוץ. כולם יודעים ומדברים כל הזמן. אין צורך לקרוא בעיתון אם שווה לך לעבוד בלייבפרסון או באמדוקס. יש לכל הטאלנטים בארץ מפה מי הארגונים שחרטטו ופיזרו ססמאות וכשהגיע המשבר הראשון עשו הכול הפוך.
"לשוק העבודה יש זיכרון. עכשיו לא יעזור לשום חברה לשים מיליונים במיתוג מעסיק אם היא לא הוכיחה את עצמה במשבר. ולהפך, כשאתה אומר משהו אחד ועושה משהו אחר, זה נזק על נזק".
■■■
6 טיפים לגיוס טאלנטים
1. הציעו גמישות בתנאי העבודה. סדרי העדיפויות השתנו. הבהירו למועמדים את הערך שאתם מייחסים לשעות הפנאי
2. אם אתם צומחים כתוצאה ממצב הקורונה, תבליטו זאת. הידיעה שהחברה משגשגת גם בתקופת משבר מדגישה את העובדה שהחברה היא יציבה
3. צרו קשר בין-אישי מהרגע הראשון. תהיה לכך השלכה משמעותית על המחויבות של המועמדים והעובדים לארגון
4. הבליטו את הטכנולוגיות החדשניות שבהן אתם משתמשים. מועמדים מחפשים חברות שמאמצות טכנולוגיות בקצב מהיר
5. הקפידו על הליך גיוס מהיר. חשוב שכל האינטרקציה עם המועמדים תהיה מהירה, פשוטה ואנושית
6. הביאו בחשבון שמועמדים מבררים בלינקדאין וברשתות על המנהלים שאיתם הם צפויים לעבוד
באדיבות איריס מרדכי ואפרת שפירא