כך תתמודדו עם עובדים קשים לניהול / צילום: Shutterstock
תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה
אחרי תקופה ארוכה שבה חוותה הצלחה מקצועית, הייתה זו התמודדות עם עובדת אחת ששברה את נ', מנהלת בכירה בחברת תקשורת. "כשהתבקשתי מההנהלה להגיש דוח סטטוס, ביקשתי ממנה סיכום של החלק שהיא אמונה עליו", היא מספרת. "בשיחה היא הייתה קואופרטיבית מאוד, הסברתי למה אני מצפה, אבל לפגישת העבודה היא לא הביאה את הדוח. הצעתי שאשלח לה הסבר מפורט, ועשיתי את זה גם כדי שיהיה לי סימוכין, אבל גם זה לא עזר. במשך כמה ימים הדוח לא הגיע. היא תירצה זאת בכך שהיא לא מבינה מה אני רוצה ממנה, והעימות היה בלתי נמנע. כמנהלת עליי לספק את הסחורה, ואת המנכ"ל לא מעניין שיש עובד אחד שמעכב את התהליך. אני יכולה ללקט את המידע לבד, אבל מעבר לטרחה המיותרת, זו תהיה הבעת אי אמון בעובדת, מצב שממנו רציתי להימנע".
השלב הבא היה שיחה לא נעימה, אומרת נ', ואחריה הידרדרות מהירה של היחסים. "אחרי העימות היא טענה בצוות שאני רודפת אותה, דבר שהביא למרמור ולאווירה לא נעימה. ראו בי בוסית קשוחה, וטענו שזה רק משום שאני אישה שמנהלת אישה, עוד קושי שנאלצתי להתמודד איתו. את מוצאת את עצמך בסיטואציות שדומות לטיפול בילד קטן, ומעולם לא חשבתי שאצטרך להתמודד עם בדיקת הגבולות הזאת. הרי מה יגידו לי במשאבי אנוש אם אבוא אליהם? או שיגידו 'את מנהלת פחות טובה', או שישאלו אם אני רוצה לפטר אותה. בדידותו של המנהל היא קשה".
ק', מנהלת של מחלקת מכירות בארגון גדול, נכוותה דווקא כאשר ביקשה לתת הזדמנות לעובד עם תדמית של "בעייתי". "איך שצירפתי אותו לצוות, שאלו אותי 'מה את עושה לעצמך?' אבל החלטתי לצאת מנקודת הנחה שהם מגזימים. כאיש מכירות הוא היה מצוין, אבל מהר מאוד הבחנתי שהוא מתנהג באופן קורבני. הניהול שלו גזל ממני הרבה אנרגיות, וכששוחחתי על כך עם ההנהלה, הם הופתעו רק מזה שהתעקשתי לקחת אותו לצוות. בסופו של דבר הוא עבר לתפקיד אחר בארגון".
נ' וק' מעריכות שתיהן שמשבר הקורונה החריף את המצב משום הקושי לבצע בקרה מרחוק. "הניואנסים של התגובות לא עוברים בוואטסאפ, ובטח שלא במייל. ההתמודדות עם עובדים בעייתיים רק החמירה בחסות הקורונה", אומרת נ'.
איך מתמודדים עם אותם "עובדים בעייתיים"? דוח שפרסמה באחרונה התוכנית לניהול משא-ומתן בבית הספר למשפטים באוניברסיטת הרווארד, מציע למנהלות ולמנהלים, לפני שהם מחפשים עצות, קודם כול לשאול את עצמם שאלות.
לשנות את נקודת המבט
הדוח מזכיר למנהלים את קיומה של ההטיה הקוגניטיבית: מאחר שחסר לנו מידע על תהליך קבלת ההחלטות של האחר, אנחנו שופטים אותו באופן שונה מכפי שהיינו שופטים את עצמנו, ובעיקר מתייחסים אחרת לטעויותיו. דמיינו לדוגמה מסעדה שבשיא העומס נגמרת לה מנה מסוימת. המנהלים יאשימו את השף בכך שלא הזמין די חומרי גלם, ואילו הוא, כמי שמאמין שפעל כשורה, יאשים את האחראים על המשלוחים. האמת כנראה נמצאת באמצע, או אפילו במקום אחר. קרב ההאשמות הזה עשוי להוביל מנהלים להסיק שיש להם עובדים בעייתיים, ואילו העובדים יניחו שהמנהלים שלהם קשים מדי.
במקרה של קונפליקט עוצמתי במיוחד בעבודה, המאמר מציע להימנע ככל שניתן מחיפוש אשמים. "קודם כול תירגעו", הוא מבקש, כי רק כך אפשר להתחיל לפעול באופן רציונלי. אחר כך יש לבחון מחדש את העובדות ולדבר עם כמה עובדים שיוכלו להציג תמונה מלאה.
ד"ר גיא הוכמן, ראש התוכנית לתואר שני בכלכלה התנהגותית במרכז הבינתחומי בהרצליה, סבור שהדבר הראשון שמנהל צריך לעשות מול עובד מאתגר הוא לשאול מה מפריע לו. "יש לנו נטייה להתמקד יותר במה שלא בסדר, ולא תמיד יודעים ממה נובעת ההתנהגות. יכול להיות שהם מרגישים שנעשה להם עוול בארגון, או שהם שחוקים. לפעמים מגיע עובד צעיר והוא מקודם, ומי שעובדים זמן רב בארגון מרגישים לא נוח".
הוכמן ממליץ גם לערוך רישום - לציין מתי העובד היה לא בסדר ולמה, כדי שנוכל לתת דוגמאות לעובד כמו גם להנהלה הבכירה. "פעמים רבות אחרי שאנחנו מתעדים, אנחנו מבינים שהשד לא כל כך נורא. יש לנו נטייה להערכת יתר של בעיות. בנוסף, הרבה פעמים עובדים בוחנים גבולות, והם עושים זאת בדיוק כמו ילדים - מנסים למתוח את גבולות הגזרה. עקביות בתגובה עוזרת להתנהל בצורה נכונה. זה נקרא 'צדק תהליכי'. חוסר עקביות מביא לחוסר אונים נרכש אצל מקבל המסר, 'אני כבר לא יודע מה נכון ומה לא נכון, אז אני אעשה מה שנראה לי'".
להיות חכמים, לא צודקים
לדברי הוכמן, יש גם טיפוסים של עובדים שנמשכים לעימותים, ואיתם "לפעמים צריך לא להיות צודק אלא חכם", כלומר לתת לעובד תחושה שיש לו שליטה, אף שהיא מוגבלת. "אם הילדה שלי לא רוצה להתקלח, אני אומר לה 'בסדר, אז עוד 5 דקות', והיא מרגישה שניצחה. עם יצירתיות אפשר לפתור בעיות ולבחור קרבות. מעבר לכך, צריך לזכור שפשוט יש אנשים שלא מתאים שיעבדו עם מנהל מסוים. יש אנשים שאישיותית הם בעייתיים או שהמפגש עם אישיות של מנהל מסוים לא מתאימה, והפתרון יהיה להעביר אחד מהם מחלקה".
ד"ר אפרת סלטון מאיר, פסיכולוגית, מרצה בפסיכולוגיה ובכלכלה התנהגותית ויועצת ארגונית מהמרכז הבינתחומי, מתנגדת למונח "עובד בעייתי". "יש קונטקסט שאנשים יהיו בו קשים ויש אי התאמה בין מנהל לעובד", היא אומרת. "כשהמנהל מסתדר עם העובדים אבל עם עובד מסוים לא, זה בגלל צרכים אישיותיים שונים, ובעיניי זה חומר נפץ. לדוגמה, במפגש בין מנהל מסוג אישיותי של זאב בודד ועובד שזקוק כל הזמן לחיזוקים - תהיה מערכת יחסים שבה שני הצדדים יהיו לא מרוצים. לכן זה לא העובד שבעייתי, זו האינטראקציה".
אז מה עושים? כאן נכנסת לדברי סלטון מאיר, האחריות של הארגון לתת למנהל כלים, יכולות לתת משוב, להאציל סמכויות, לערוך בקרה ולגבות".
סלטון מאיר מציעה גם לבדוק את האקלים הארגוני. "יש אקלים אינסטרומנטלי שבו לארגון יש נורמות שמעודדות למשל קבלת החלטות ללא התחשבות בהשלכות על העובדים. יש אקלימים אתיים אכפתיים יותר שבהם ההחלטות מבוססות על שלום האנשים בארגון ומחוץ לו, ויש אקלים פורמלי שההתנהלות בו לפי קודים ונהלים. כל אחד מאלו הוא קונטקסט עם פוטנציאל לדינמיקה", היא אומרת.
הדוח של הרווארד גם מציע לארגונים ליצור סביבה שבה לגיטימי לשגות. אלו הטעויות שמאפשרות לעובדים להיות יותר יצירתיים, הם כותבים.
לתת הנחיות ברורות וחד משמעיות
ד"ר איתי שילוני, מנכ"ל S2R ומרצה עמית בבית הספר למינהל עסקים בבינתחומי הרצליה, מבהיר את כלל האצבע בניהול: "על המנהל לבחון את מדד התלות שלו בעובד. מרגע שמנהל סיכם עם עובד שהוא מגיש מסמך, המסמך חייב להיות או מוגש, או שהוא יערוך שיחת נזיפה". לדברי שילוני, אפשר לערוך אותה בפורום שגורם אי-נעימות לעובד. "סבב דיווחים בישיבות לא נועד רק כדי שהמנהל יקבל אינפורמציה. המטרה היא גם לומר בנוכחות כולם 'כל הכבוד, זה מה שהתכוונתי', או 'לא יעלה על הדעת שהטיפול לא הסתיים'. כשיש גרירת רגליים וסירוב, צריכה להיות תגובה במציאות".
עם זאת, הוא מזכיר שלפעמים מנהלים לא בהירים מספיק בהנחיות. "משימות מוגדרות לעתים במה שאני מכנה 'שפה ספרותית': 'תעשו מאמץ שזה יהיה מוכן עד מחר'. בכך לא נאמר שום דבר, כי אין פה משמעות אופרטיבית. זכותו של העובד לפרש זאת כאילו לא נאמר דבר קונקרטי".