פעילות כיפת ברזל השבוע. "צריך לראות איך מנצחים במירוץ החימוש" / צילום: Reuters, Amir Cohen
ערן גפן הוא מומחה לחדשנות עסקית ובעלים של חברה לייעוץ אסטרטגי
"אסור ליפול למארב מהעתיד", כך אמר לי תת אלוף ערן ניב, בשיחה שהקלטנו לפני פרוץ המערכה הנוכחית. פתאום השיחה שלנו מקבלת קונטקסט אחר. משיחה על חדשנות, פתאום בפרספקטיבה האקטואלית היא הופכת להיות שיחה על "ברבור שחור" ועל קונספציות.
תא"ל ניב הוא מפקד חטיבת החדשנות של צה"ל, ששמה שילו"ח - שיטות לחימה וחדשנות. היא הוקמה לאחרונה ומטרתה למצוא פתרונות ויכולות חדשות שיעזרו לצבא בלחימה במציאות המשתנה. בשבילו, אלו לא רק תיאוריות ניהוליות אלא צורך אמיתי שעושה את ההבדל בין חיים למוות, כמו שכולנו חווים את זה בימים אלו, וממש כמו שחווה על בשרו בקרב קשה ומדמם עליו פיקד
זה היה יום שישי. ניב היה אז מג"ד. "הייתי בבית בתל אביב עם אשתי", הוא מספר לי. "יצאתי לסוף שבוע, והטלפון מצלצל ואומרים לי שיש אירוע בחברון ולבוא מהר. כשאני כבר רץ למטה במדרגות, אומרים לי: המח"ט הרוג. זה דרור וינברג ז"ל, והאירוע היה סמטת המתפללים".
זה היה הרגע שבו הרגשת את הברבור השחור? הרגע שעימת אותך עם המציאות, ועם איך שאתה תופס את העולם?
"זה אירוע מאוד קשה שבו מעורבים אזרחים, ומג"ב וצבא. חוליה שהתמקמה טוב והצליחה להפתיע פטרול שלנו פוגעת בו, ואז ניסיון אחרי ניסיון אחרי ניסיון לא מצליחים לפגוע בהם, ונפגעים חיילים.
"אחד הזיכרונות שלי משם הוא שכשאני סוף סוף מגיע לשם, כבר יש הרבה הרוגים ופצועים, והאירוע מתגלגל. לוקח לי שעה וחצי להגיע לשם, אבל אני מגיע ומנסה להבין את האירוע. תוך כדי נהרג לי הס' מ"פ שלי ממש לידי, ואני מבין שצריך לעשות פה איזשהו איגוף.
"מעלינו היה מטוס, והוא ראה הכול. הוא הצליח כנראה לראות את המחבלים, אבל לא הצלחנו לתקשר. ואני מדבר איתו, והוא מנסה להסביר לי ואנחנו לא מצליחים להבין על המפה, ואין לנו שפה משותפת. עד כדי כך שבסוף אני אומר לו: פשוט רד מהקשר, אתה מפריע לי.
"ואני ממשיך, ויש עוד קרב קשה, אבל בסוף אנחנו הורגים את המחבלים וגומרים את האירוע. שנים ליווה אותי העניין הזה של חייבים להוריד תמונה. זה לא ייתכן הדבר הזה, שאתה לא מצליח להוריד תמונה. לקח זמן עד שבצה"ל באמת הצליחו להוריד את התמונה הזאת.
"לילדים של היום ברור שהם יכולים לקבל סרט מכל מקום, ולעשות לייב ולעשות זום. ורק לפני לא הרבה שנים בכלל לא הייתה יכולת כזאת. זה היה נורא קשה ומסובך".
ברד למג"ד
חטיבת השילו"ח היא חטיבה חדשה בצה"ל, שהקים הרמטכ"ל אביב כוכבי במטרה לייצר חדשנות הקשורה לעולמות הלחימה. השיחה עם ניב התקיימה עוד לפני סבב הלחימה הנוכחי.
כדי שאתה תצליח בתפקיד, צריך להיות רצון בשטח.
"אין ספק. לדוגמה, אחד הדברים שהיבשה מאז ומתמיד פיללה לו הוא יכולת אש מהירה של חיל האוויר, לטובת הקצה הטקטי. שמג"ד ילחץ על איזה כפתור במערכת השליטה והבקרה שלו, ותוך דקות תנחת שם פצצה. שנים רצו את זה, ויום אחד חיל האוויר לקח יוזמה, עשה אקסלרטור ופיתח יכולת. הוא קרא לזה ברד למג"ד - ברד זה סוג של פצצה.
"זה היה אמור להגיע ממש תוך דקות, אלא שמפה למשם הרעיון נדחק לפינה, והוא לא היה ממומש אם לא הייתה קמה היחידה הרב ממדית, שחיפשה כל מיני רעיונות לשיפור המצב. ואז הוא תוקצב בסכום יחסית קטן, נוסה והוצג גם בפני המטה הכללי - והיום הוא בתוך תהליך בניין כוח".
אז בעצם אתה כמו שרברב. מסתכל על כל הצינורות, וגם צריך לפתוח סתימות.
"אנחנו מאוד בונים על זה שיבואו ויגידו לנו, 'פה יש משהו נורא חשוב וזה סתום, אנחנו לא מצליחים להבקיע את זה'. או שיגידו 'פה יש משהו מאוד חשוב שרץ, אבל רוצים אותך בשביל השלב הבא'. כי גם אחרי היזמות, זה לא אומר שזה יעבור לתיעוש.
"הרבה פעמים בארגונים קצת מטאטאים את המבוכה הארגונית מתחת לשטיח. למשל, מייקרוסופט. זה לא שהם לא ידעו שהולכת להיות מהפכת הסמארטפון. אבל הם דחפו את הבעיה מתחת לשטיח. למה זה קורה? אנשים לא רוצים להשתנות. אתה בנית מערכת בעמל רב, יצרת תוכניות עבודה רב שנתיות, אתה מקושר כבר לחברות, אתה יושב על עסקאות, ואם תטעה, לשינוי יהיה מחיר גדול.
"לדוגמה, במלחמת העולם השנייה היה את מבצע ברברוסה. הרוסים לא חשבו שהנאצים יתקפו אותם, כי היה להם הסכם שלום (ברית ריבנטרופ-מולוטוב). ואז ב-1941 הם תקפו אותם, עם מעל מיליון חיילים וצי אווירי שעשה עליהם מבצע ממוקד ענק. כשמביאים מיליון איש לחזית, צריך להלין ולהאכיל אותם. אי אפשר להסתיר דבר כזה, ובכל זאת ההפתעה הייתה מוחלטת. אין לנו מה לצחוק על מישהו, הרי אנחנו חטפנו אותו דבר בדיוק ביום כיפור.
"מסתבר שההפתעות הבסיסיות האלה קורות כי אנשים פשוט לא מוכנים לוותר על הפרדיגמות שלהם. אתה גם צריך מומחיות נורא גדולה לדעת מתי החדשנות נכונה, ומתי לא. המערכת הרגילה לא עושה את זה בעצמה".
לנצח במרוץ החימוש
למה החטיבה בעצם הוקמה?
"טבע המלחמה לא השתנה: התוקף רוצה להשיג את מה שאין לו, והמגן רוצה להגן על מה שיש לו. החיכוך הזה תמיד היה ותמיד יהיה, ויש מרוץ למידה. כל צד מנסה להשתפר, כל אחד מנסה להערים על השני, וכל אחד מנסה לייצר תחבולות.
"לכן, הצורך בהתחדשות הוא לא נייס טו הב. זה לא באז וורד בצבא. זה באמת צורך - אחרת אתה נשאר מאחור. הצבא מאוד חדשני, אני חושב שזה משהו ב-DNA הישראלי שהוא חדשני. יש על זה הרבה בדיחות בצבא - שכל אחד שמגיע, מיד רוצה לשנות. יש בזה משהו אמיתי וטוב, אלא שלא תמיד זה בהקשר הנכון או מגיע למקומות הנכונים, וגם חסרה ראייה כוללת ואינטגרטיבית.
"נניח, בחיל האוויר ובחיל המודיעין יש יכולות אדירות, שאתה דווקא רוצה להוריד אותן לקצה הטקטי המבצעי של הגדוד, אבל בשביל לעשות את זה צריך לממש כמה תהליכים שלא באים בסדר הטבעי של המערכות. עם כניסת הרמטכ"ל כוכבי, הוא הניע תהליכים של טרסנפורמציה כדי להתאים את צה"ל לאתגרים החדשים. חטיבת שילו"ח תרכז את התחום, ותעצים אותו".
זו חטיבה "מייעצת" או חטיבה אופרטיבית? איך זה בסוף משתלב?
"זו חטיבת מטה, לא חטיבה שמייצרת בעצמה. היא עוסקת בכמה תחומים. בתחום המערכות היא מזהה בעיות גדולות מאוד בצבא, כמו ההתמודדות עם איום הטילים. צריך להסתכל עליה בראייה אינטגרטיבית, למצוא רעיון מערכתי ולראות איך אנחנו מנצחים את מרוץ החימוש הזה.
"בסופו של דבר, זה להתמודד עם חומות, וזה לעשות הכשרות לאנשים שילמדו מה זה חדשנות. זה להקים מרכז יזמות, זה לעשות פרס רמטכ"ל ולתגמל יחידות שעוסקות בחדשנות, לעשות כנסים ולהכווין. חדשנות זו עבודה קשה מאוד".
לפרוץ את החומות
מה לדעתך החסמים שמונעים חדשנות בארגונים? גם צה"ל הוא ארגון.
"אנשים באופן כללי לא רוצים להשתנות. אנחנו בונים את הדפוסים שלנו ואת מנגנוני הפעולה שלנו בעמל רב, ביזע, בדמעות, בצבא גם לפעמים בדם. ואנחנו דבקים בהם מאוד. וגם צריך לומר שבדרך כלל הם גם מאוד נכונים וטובים, ומצילי חיים. החדשן צריך לפרוץ חומות וזה לא פשוט, בטח לא במערכת היררכית כמו הצבא, שהיא כל כך גדולה וכוללת כמה מערכות ביחד.
"יש ציטוט יפה של ג'ף בזוס שאמר: Innovation requires a long-term willingness to be misunderstood. כשאתה מגיע לשנות, אתה צריך להיות מוכן לזה שאתה תהיה בלתי מובן לאורך זמן".
הסתכלו עליך קצת במבט של "מה הוא רוצה מאיתנו"?
"בהחלט כן. אני מבדיל בין חדשנות ליזמות. חדשן הוא זה שמוצא את החדש בישן. הוא רואה את המערכת, הוא מבין את הפער שבו היא נמצאת, והוא מוצא רעיון שאפשר לחדש. אבל זה שהוא מצא אותו, עוד לא אומר שהוא יכול לגרום לרעיון לקרות. צריך את היזם שיידע לארגן את המערכת, לפרוץ את החומות, לעשות את ההתנסויות, לרתום את הקהילה וכן הלאה.
"הרבה פעמים החדשן הוא לא היזם, ולהפך. אני מניח שרואים את זה גם בסטארט-אפים, אבל זה נכון גם בצבא. אם לתחושת אנשים אתה לא יכול לתת ידע, משאבים או יכולות, המערכת לא תירתם לשינוי אפילו אם אתה בכיר ויש פער בדרגות.
בחברות אזרחיות צריך גיבוי מנכ"ל לכאלה מהלכים. אני מניח שפה זה גיבוי רמטכ"ל.
"אני עשיתי הרבה תפקידים בצה"ל. רוב שנותיי הייתי מפקד קרבי. למדתי שהסמכות הפורמלית זה ממש לא העניין. העניין הוא יכולת הרתימה שלך. היכולת המנהיגותית להניע אנשים. בחדשנות זה על אחת כמה וכמה. אם אתה רוצה שדברים יקרו, צריך לגרום למערכת לרצות לעשות אותם".
יש עוד אתגר. בהרבה מקרים כולם יודעים מהו הפתרון, אבל זה דורש מהם לצאת מהפוזיציה שלהם, ולהסתכל על התמונה הגדולה. גם בצה"ל יש את זה?
"ברור. היתרון בצה"ל הוא שבכל זאת זה מקום מאוד ממושמע ומאוד היררכי, ואני גם יושב באגף בניין הכוח, שבסופו של דבר בו נמצאים המשאבים".
להכריע את ההפתעות
איך מודדים אותך, אם אתה כן או לא עובד? הרי יש חדשנויות שלא יוצאות לפועל בסוף.
"אנחנו כבר שנה על המגרש, ובהחלט צריכים כבר באמת לנסות לעשות את זה. אחת המשימות היא להצליח לייצר מערכות למרחבים שלא היו קודם. אם קודם לא היה פתרון או שפשוט לא התעסקו עם זה, ופתאום אתה מעלה את זה על השולחן ומונע הפתעה עתידית, זה סוג אחד של הצלחה. אם אתה מצליח להביא תועלות לבניין כוח שהן יותר מדויקות, זו הצלחה שנייה. ואם אתה מצליח לעשות את זה יותר מהר או יותר בזול, זו הצלחה שלישית".
מה היעדים שאתה מציב לעצמך?
"לייצר DNA ארגוני. נספח צה"ל בארה"ב שלח לי ספר שמנתח את מה שקורה לצבא ארה"ב. הסינים פיתחו טילים עם יכולת מדויקת שמאפשרת להם לפגוע בכל האניות, הלוויינים, הכוחות והבסיסים של הצבא האמריקאי. זו מערכת שמונעת מאמריקאים להיות אפקטיביים מולם. והספר שואל איך הגענו למצב שהסינים הקדימו אותנו בצורה כזו. כתוב שם: the US got ambushed by the future. זה משפט מאוד חזק.
"אני לא יודע מה בדיוק המצב שם, אבל אני יכול להגיד שבמידה רבה מאוד החיזבאללה עושים לנו אותו דבר בדיוק בלבנון. גם הם מנסים להתמודד עם היכולות האוויריות שלנו, ולהיכנס מתחת לקרקע ומתחת לעצים, ולהכין הרבה טילים נגד טנקים, מרגמות ומטענים. ואנחנו מתארגנים נגד זה.
"אסור לנו ליפול למארב מהעתיד. אם תהיה חס ושלום מלחמה, אנחנו צריכים לבוא ולהכריע אותה, ולא להיתקע בכל מיני הפתעות שהכינו לנו. מראש צריך להכריע את ההפתעות האלה, עוד לפני שהן קורות. ואם המחשבה איך אני גובר עליו בכל טווחי הזמן היא לא ב-DNA של הארגון, אז אני לא אנצח".
אני לא מומחה בנושא, אבל נראה לי שאנחנו חייבים להקים מערך טילים מטורף. אני חושב שאנחנו מאוהבים ב-F35 ובטייסים שלנו, במקום להסתכל מה קורה בצד השני. זה קשור קצת לאותם הדברים שדיברת עליהם - לאתוסים.
"הבעת פה עמדה מקצועית שהיא מאוד רלוונטית. אלה דיונים שקורים בצה"ל כל הזמן. באותה סדנה שציינתי ב-2019 בהחלט נשקל הדבר הזה. אלא שזו מערכת חדשה, יקרה מאוד, שמתמודדת עם מערכת קיימת. אתה צריך לעשות את החישובים מה היתרון של טיל ומה היתרון של מטוס, ומה נכון לעשות לאורך זמן".
לדעתי צריך לנקות את כל ה"כי ככה נהוג", ו"המורשת", וה-F35 והעסקאות והאגו של טייסי חיל האוויר. צריך להסתכל על במבט נקי: כמה עולה להחזיק מטוס אל מול מערך טילים, כמה אפשר לפגוע, כמה זה גמיש, כמה אפשר להגן על זה. אני חושב שאנחנו בתקלה שם. זו רק תחושת בטן.
"אני יכול להרגיע אותך שעוסקים בזה המון אנשים כל הזמן. החוכמה היא לעשות שינוי לפני שאתה לא אפקטיבי, בוודאי לפני שאתה חוטף. החוכמה היא גם לשמור על עליונות קבועה בתחום, ולא להיות רק זה שמעלה. אנחנו קוראים לזה החץ הכחול, והחץ האדום: אתה לא רק מעלה את החץ הכחול, אתה גם מכופף את החץ האדום, שזה האויב. אם אתה גם מצליח בעצמך וגם מכופף אותו, העליונות שלך יותר מובהקת".
פתרון קיר המלח
בנובמבר האחרון הוענק לראשונה פרס הרמטכ"ל לחדשנות. "הרמטכ"ל שם שלושה אתגרים שמעניינים אותו, ומיקד את הצבא באתגרים האלה. אמרנו שמה שזוכה במקום ראשון, גם ייושם. אנחנו לפחות נממן את זה עד איזושהי מדרגה.
"אחד המפקדים שנגע לליבי בתחום הזה היה מח"ט בגזרה דרומית. הוא היה צריך לסגור פרצה באזור ים המלח שפשוט לא הייתה בה גדר, ולא היו לו משאבים לעשות את זה. במקביל ישנם מפעלי ים המלח, שלא היה להם מה לעשות עם המלח שלהם.
"ואז אחד התחבר לשני, ופתאום נוצר קיר מלח ענק בגובה 10 מטרים, שהשלים את הפרצה. אתה רואה שהחוסר הוליד יצירתיות של שיתוף פעולה, שיצר תוצאה הרבה יותר טובה מאשר אם היה לו תקציב לעשות את זה. דווקא החוסר מוליד את החדשנות".
זו גם אחת מהסכנות: שיש לך עליונות. החדשן הוא בדרך כלל מישהו שנמצא בחוסר ברירה. כראש חטיבת החדשנות, אתה צריך להיות מוטרד מזה שלצבא יש עליונות וחוזקה.
"גם אם אתה יותר חזק, אתה צריך למקד את זה להקשר, לתחום, לפרק זמן וכן הלאה. אבל אני יכול להגיד לך שעשיתי יום עיון לפורום מטכ"ל, ובדברי הסיכום הרמטכ"ל אמר שאסור להיות מרוצה מדי, שזה בדיוק מה שאמרת עכשיו. ברגע שאתה מרוצה מדי, אתה מאבד את החושים לרלוונטיות, ואז אתה עלול לפספס את הרגע שיש איום שהתפתח, והופ אתה מאבד את זה".
מנכ"ל אינטל האגדי, אנדי גרוב, כתב שרק פרנואידים שורדים.
"לא הייתי רוצה לקרוא לזה פרנואידיות. אני חושב שזה עבודה קשה של מחקר מודיעיני. צריך לשים בפנים איזה מרווח של אי ודאות, ולדעת לגשר עליו, כלומר לייצר עליונות. האויב לא עומד ומחכה במקום, הוא מתקדם גם".
מה אנחנו מפספסים? לא רק מבחינת מודיעין. הרבה פעמים התמונה היא מול העיניים, גם ביום כיפור זה לא שלא ידענו. לפעמים יש פער בין מה שיודעים לבין הפעולה.
"יש גבול לדמיון וליכולת הניבוי, ולכן פיתחנו תחום משמעותי של התנסויות. אם לא יורדים לשטח ולא מתנסים, מאוד קשה להוריד את זה לפרקטיקה של עשייה. הקמנו ממש יחידות, שיטות ומתודולוגיות איך להתנסות בצורה כזאת, שאתה תוכל להקדים.
"אתה צריך גם איזשהו מגוון. סיפר לי פעם מישהו על ההבדל באבולוציה בין בעלי חיים לפרחים. כשיש מכה סביבתית על בעלי חיים הם פשוט עוברים ממקום למקום. ככה הגיעו דובים לבנים לקוטב. פרחים, לעומת זאת, לא יכולים לנוע, אז הם מייצרים מגוון מאוד גדול.
"אתה צריך לנקוט בשני הדברים: שתהיה לך יכולת גמישות לשנות דברים במהירות, אבל גם שיהיה לך מגוון שלוקח בחשבון שיכול להיות ששכבה אחת תיפול, ואז יש לך שכבה אחרת".
תובנות הניהול של ניב
● אנשים לא רוצים להשתנות, וארגונים נוטים לטאטא את המבוכה הארגונית מתחת לשטיח. לכן, העניין הוא לא הסמכות הפורמלית, אלא היכולת המנהיגותית להניע אנשים.
● צריך לפתח מומחיות שמאפשרת לדעת מתי החדשנות נכונה, ומתי לא. המערכת הרגילה לא תעשה את זה בעצמה.
● חשוב לייצר DNA ארגוני ברור, אחרת לא תוכל להשיג עליונות, ולא משנה אם המערכה היא צבאית או כלכלית.
"חצי שעה של השראה" הוא פודקאסט שייסד ערן גפן, הכולל שיחה עם מנכ"לים מתחומים שונים על הנושאים שמטרידים כל מנהל ומנהלת. לא מדובר בראיון במבנה הקלאסי, אלא בשיחה פתוחה ואישית מתוך תפיסה הוליסטית של חיי הניהול
ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix.