רמי שביט / צילום: ענבל מרמרי
כאשר ענני הקורונה שהתקבצו ממעל היו עדיין איום אמורפי על העסקים, עוד לפני הסגר הראשון, מצא את עצמו רמי שביט, מנכ"ל ובעל השליטה במשביר 365, נזכר בטראומת הילדות שלו. "כשהייתי בן 11", הוא אומר, "איבדתי את אבי, שהיה לו מפעל לתיקוני אוניות. הוא נקלע לסערה בים, האונייה שהיה בה פגעה בשובר גלים ונטרפה, והוא עצמו טבע. כילד תמיד חשבתי, למה הוא לא צלל, חיכה ויצא עם שוך הסערה.
"40 שנה אחרי, הרגשתי שאני באותו מצב. שיש צונאמי, ים סוער, ואני חייב לצלול כדי לעבור את התקופה הזאת בלי לטבוע". הצלילה הזאת הייתה החלטתו לסגור לחלוטין את המשביר, בסגנון הקפאת הליכים, לפני ששאר המשק נכנס בכלל לסגר הראשון.
ליאור רביב, מנכ"ל ישרוטל, נאלץ גם הוא "לצלול" ולסגור את המלונות עוד לפני שנדרש לכך כי "עברנו באבחה אחת מ-100% הזמנות ל-0%". אבי שומר, מנכ"ל רשת הספרים צומת, זוכר ימים של בלבול נוראי כאשר החנויות נסגרו בבת אחת. יואל בר אל, יו"ר טראקס, שגייסה לאחרונה את הגיוס הגדול ביותר אי פעם בישראל, 640 מיליון דולר, מספר איך בתחילת פברואר 2020 "חתכנו חלק מהתחזיות ב-80% לשני הרבעונים הראשונים של השנה. נכנסנו לסוג של פאניקה".
כשנה וחצי חלפה מאז שמגפת הקורונה העלתה את כולנו לרכבת הרים מטורפת של רגעי פחד, ייאוש, ואז לרגעי תקווה והתעלות - וחוזר חלילה. בעולם העסקי, רכבת ההרים הזאת גם חייבה את המנהלים בחברות להחלטות במציאות כאוטית, חסרת תקדים, שאין לדעת לאן תתגלגל. חלקם חוו בדידות בקבלת ההחלטות הקשות ובדאגה הן לעסקים והן לעובדים. הסחרחורת של עסקים סגורים, פתוחים ואז סגורים שוב טילטלה אותם מייאוש לתקווה.
במבחן הזמן, היו עסקים שפרחו כי הפכו נחוצים יותר כגון קמעונאי המזון, או עסקי דיגיטל מובהקים, ויש כאלה שעד היום מתקשים להתאושש, כמו עסקי התיירות, או שלעולם לא יתאוששו כבר. כמעט כולם נדרשו להיות גמישים ויצירתיים, לשנות את המודל העסקי ולהתאים אותו לעולם החדש - שרובו מתנהל אונליין.
שמונה מנהלים של עסקים גדולים בישראל חולקים כאן את מה שעבר עליהם בתקופה הזאת: רגעי השפל ורגעי הגאות, ומספרים מה מכל זה לקחו כשיעור ולקח שישרת אותם הלאה.
"סגרתי את המטה, פחדתי שיגיעו ספקים שאני לא יכול לשלם להם"
"אמא שלי ז"ל הייתה אומרת, שמור כסף לבן ליום שחור", אומר רמי שביט. "אבל גם קודם, אני ורוב חבריי ברשתות האופנה חיינו על הקצה". שביט ועמיתיו היו משוכנעים שהמשבר שהם עומדים בפניו הוא בעיית אספקה של בגדים התלויה בסין - הן הבגדים עצמם והן חומרי הגלם המשונעים לתפירה במקומות אחרים. הם לא חלמו על מצב שבו לא יהיה למי למכור את הבגדים האלה. "בסוף דצמבר-תחילת ינואר ראינו סימנים שיש בעיה בסין, אז כולנו מיהרנו להצטייד בסחורה לקיץ. כך נוצר מצב שהיה לנו עודף סחורה. ואז חששנו מה יהיה עם החורף, ואיך נשיג מספיק סחורה שיהיה לנו מה למכור. זו הייתה המשקפת שלנו, ובזה התעסקנו".
ומתי התחלת להבין שהבעיה שלך נעוצה בהיעדר קונים ולא בהיעדר סחורה?
"התחלנו לראות בעיה כבר באמצע פברואר. האי ודאות השפיעה על אנשים, הם התחילו לסגור את היד ולפקוד פחות את הקניונים, והפדיונות בחנויות ירדו משמעותית. ב-12 במרץ נפגשנו, מספר בעלי רשתות, עם משרד הכלכלה, הראינו להם את הירידה בהכנסות, אבל הם אמרו, ננתח בדיעבד מה היה הנזק ואם מגיע לכם פיצוי.
"כולנו יצאנו מהפגישה מאוד נסערים, ואני החלטתי להוביל את החברה לסגירת הרשת. להקפאת הפעילות. כינסתי ישיבת הנהלה בשבת בערב, והחלטנו שסוגרים. הוצאנו מכתב חד צדדי מאוד בוטה ולא מכובד כלפי הרבה שותפים - ספקים, נותני שירות, עובדים - והודענו על כך.
"היו בכירים במטה שעובדים כבר 40-50 שנה במשביר, שאמרו לי, רמי, לא יהיה לאן לחזור. המשביר בן 73 שנה ובחיים לא היה סגור אפילו יום אחד. זו הייתה החלטה קשה, מלווה בלילות ללא שינה, כולם מסביב אומרים לך, 'אתה שיכור, מה אתה עושה'. היום, בדיעבד, הצעד הזה הציל את המשביר".
המשביר הפסיקה את פעילותה ביום שישי 13 במרץ. שבוע לאחר מכן עלה ראש הממשלה דאז בנימין נתניהו לשידור מיוחד והודיע על סגר, החל מ-20 במרץ. "כשראש הממשלה הודיע את זה, לי כבר היה יותר קל. אבל אני בניגוד לאחרים סגרתי גם את המטה. הרגשתי גם שאני לא יכול להיות אחראי לבריאות האנשים שיגיעו לשם, וגם פחדתי שיגיעו למטה ספקים שאני חייב להם כסף ולא יכול עכשיו לשלם".
איך באמת הגיבו הספקים?
"כבר 18 שנה אני משלם לספקים כמו שעון שוויצרי, זה הבסיס הקיומי שלי. והפעם לא שילמתי להם על בגדי החורף שנמכרו. חלק מהספקים הבינו, חלק פחות, והיו כאלה שהיו מאוד בוטים. מצד אחד, כולם הבינו שיש בעיה, מצד שני, גם הם היו במצוקה".
מה שעוד עזר מאוד היה התגייסות רשתות הקניונים הגדולות לטובת השוכרים שלהן, בדמות ויתור על שכר הדירה בסגר הראשון והשני, ולקיחת כ-25% מדמי הניהול בשלישי. "זה היה מהלך מדהים של דנה עזריאלי (בעלת השליטה בקניוני עזריאלי), שפעלה לא רק ממניעים עסקיים, אלא גם ממניעים ציוניים. אחר כך ליאורה עופר (בעלת השליטה במליסרון) הצטרפה בלית ברירה. בעקבותיהן הגיעו גם קניונים קטנים.
"אני משלם כ-170 מיליון שקל בשנה שכר דירה. אם העסק שלי סגור חצי שנה, אני לא יכול לשלם את זה. והמדינה התעלמה מהנושא לחלוטין. ובנוסף, כאשר הקניונים פנו למדינה לדון על פיצוי עבורם, החוצפנים מהאוצר אמרו להם, מה אתם רוצים מאיתנו, לכו לגבות שכר דירה מהשוכרים שלכם".
במהלך סוף אפריל-תחילת מאי הוסרו ההגבלות בהדרגה. ב-7 במאי נפתחו הקניונים מחדש, ו"התחלנו להתמודד עם ההשלכות של הצעד שלנו", אומר שביט, "לפרוס תשלומים לספקים, להחזיר עובדים לעבודה, ולחזור לשפיות. ואז ראינו שיש בעיה. מצד אחד, חלק מהעובדים לא רצו לחזור, כי היו בחל"ת, ומצד שני, ראינו שיש ביקושים נמוכים, כלומר שצריכים פחות עובדים".
הם צמצמו את שעות העבודה, הקדימו את שעת הסגירה, חלק מהאנשים נשארו בבית - לא כי רצו בכך, אלא כי היו פחות נחוצים עכשיו. "גם שינינו את המודל העסקי. במקום שכל עובד ישתייך למחלקה אחת, העובדים מתניידים בין המחלקות לפי הצורך". העובדים נדרשו לעבוד יותר, חלק לא אהבו את זה, "אבל רוב העובדים ממש התגייסו למה שראו בו מלחמה על הבית".
למרבה המזל, היה מלאי גדול של בגדי קיץ שבו הצטיידו עוד בהתחלה, וגם הביקושים היו מאוד גבוהים. "כשפתחנו עבדנו רצח", אומר שביט, "לאנשים לא הייתה אלטרנטיבה, הם לא נסעו ולא עשו קניות בחו"ל. קנו פיג'מות, כלי בית, טקסטיל בית ומחלקות הילדים עלו בצורה משמעותית. אופנת הנשים זה חלק שקרס. לא היו אירועים, לא יוצאים מהבית ומסתובבים בטרנינג".
ואז הגיע הסגר השני, החל מ-18 בספטמבר, ערב ראש השנה, שאליו, בניגוד לסגר השני, היה זמן להתכונן. מה שאי אפשר היה להתכונן אליו היה, שסגר שתוכנן לשלושה שבועות, עד אחרי שמחת תורה, יימשך בפועל כמעט שלושה חודשים. שביט מבחינתו החליט לעשות צעד הפוך לחלוטין מזה שנקט בו בסגר הראשון, גם כדי להחזיר את אמון הספקים בו: "נוצר מצב שהיה לי עודף של 150-160 מיליון שקל בקופה". שביט נתן לספקים, בצ'קים דחויים, מראש, את הכסף לספטמבר-אוקטובר.
אבל זה היה צעד שלא לקח בחשבון שהסגר יימשך מעבר למתוכנן. "סגרו אותנו עד 8 בדצמבר, וכל שבוע היינו (בעלי רשתות האופנה) עולים לירושלים, רבים, צועקים, ועולים לשידורים".
איך שרדת את הסגר המתארך?
"בנובמבר, ראיתי שאני כבר בקאנטים. החלטתי להפוך אותנו לחנות חיונית. קניתי מוצרי יסוד, פסטה, רוטב פסטה, נייר טואלט. מילאתי את הסניפים בסחורות חיוניות, ושמתי אותן בחזית החנות. לא היה איזה כלל שקובע מה זה עסק חיוני, וחלק מהעיריות באו והטילו קנסות. אבל עם כולן הגעתי בסוף להסדרים".
ב-8 בדצמבר חזר עולם העסקים לעבוד, אבל השמחה הייתה קצרה. לקראת סוף החודש כבר הוחלט על סגר נוסף, שלישי, ושביט גם לא יכול היה להמשיך להשתמש ב"טריק" של חנות חיונית, כי הגדרתה השתנתה לכזו שרוב מוצריה חיוניים. הוא נאלץ לסגור הכל.
ב-7 בפברואר נגמר הסגר השלישי ושביט חשש לעסקים. "היינו בטוחים שלא יהיה בכלל פדיון. מי יקנה מוצרי קוסמטיקה, איפור וטיפוח עם מסכה? אבל מרץ היה חודש מטורף, הכי טוב בעשור האחרון. אחר כך הייתה ירידה מסוימת באפריל, ובמאי כבר הייתה מלחמה".
איך אתה מעריך את הנזק הכספי שנגרם לך?
"יצאנו בשן ועין אבל בקטן, הפסד דומה ל־2019. הצלחנו לצלוח את 2020 ואת 2021 התחלנו בסדר. אבל המדינה התנערה מאיתנו לגמרי, ובינתיים, חוץ מפטור על ארנונה בסגר הראשון ומענק על החזרת עובדים, לא קיבלנו שום פיצוי".
דורון גרסטל, מנכ"ל פריון נטוורק: "השנה הטובה בתולדות החברה"
"מבחינתי, התחלת האירוע של הקורונה הייתה כמו הפסקת חשמל בכרך אורבני גדול", אומר דורון גרסטל, מנכ"ל ספקית שירותי הפרסום הדיגיטלית פריון נטוורק. "זה אף פעם לא קורה בבת אחת - העיר מחשיכה שכונה אחרי שכונה עד שהכול הופך לחשוך".
ספר מתי התחלת לראות חושך.
"בדרך כלל, ינואר-פברואר הם חודשים שחונים אצלנו, ודווקא ב-2020 הם היו מדהימים. ב-14 בינואר קנינו חברה גדולה בניו יורק והיינו שם לחגוג את זה, היה מומנטום אדיר. ואז, במרץ, התחילו להגיע סימנים מדאיגים וכולם הבינו שעומד להיות אירוע מאוד חריג: לאט לאט רואים שלקוחות מרגישים שהם צריכים להיערך, להתכנס, להבין את גודל האירוע, לרדת טיפה לאחור. ואז הם מורידים את מה שהכי קל להוריד: תקציבי הפרסום. זו הייתה הנקודה שבה שאלנו את עצמנו בדאגה, עד לאן זה עלול להגיע? בדרך כלל כשיש לנו בעיה עסקית, הנטייה שלנו היא להתכנס, למצוא פתרונות ביחד, אבל פה, כמו במשחק עסקים די ביזארי, היינו צריכים להתכונן לעתיד מרחוק. זה היה הקטע היותר קשה עבורנו".
ואיך נערכתם?
"אנחנו חברה רווחית עם לקוחות חזקים אבל למרות זאת דאגנו קודם כל שיהיה לנו מספיק חמצן, כי אי אפשר לצפות כמה החמצן יהיה דליל. נעזרנו במערכת הבנקאית כדי להיערך לרע מכל. מציאות הקורונה גם נתנה לנו אומץ להתחבט בדברים שלא חשבנו עליהם, כמו האם להזיז את החברה מקומות המשרדים המפונפנים שהשקענו בהם מיליוני שקלים - לעבודה מהבית. בניו יורק לקחנו ב-2019 את קומה 77 בבניין שקם במקום מגדלי התאומים. יש שם את הנוף הכי מדהים של העיר. אבל חלק גדול מהעובדים מעדיף להמשיך בשגרת הקורונה ולא לנסוע שעתיים לכל כיוון לעבודה".
דורון גרסטל / צילום: Perion
אז תוותרו על המשרדים האלה?
"לצערנו הרב אי אפשר להשכיר אותם לשוכר משנה, כי אין מי שייקח. במקביל הבנו שדווקא קורים דברים טובים, למשל הזדמנות עסקית לרכוש חברה בלונדון, וזו עסקה שאנחנו סוגרים ב-1 ביולי בלי להיפגש איתם בכלל פנים אל פנים. (פריון רכשה את PubOcean, פלטפורמה להמלצות תוכן וניתוח מקורות הכנסה בזמן אמת, ב-22 מיליון דולר, ש"ל ו-ה"מ)".
ומתי הרגשתם שהחלה התאוששות?
"ברבעון השני אנחנו מרגישים שבכל מה שקשור לפעילות שלנו, השוק חוזר לעצמו. המחצית השנייה הייתה כל כך חזקה, שזו הייתה השנה הכי טובה בתולדות פריון. 2020 נגמרה בגידול של 26% בהכנסות - 328 מיליון דולר - בהשוואה ל-2019. כשאנשים מבלים יותר שעות מול המסכים, זה גן עדן למפרסמים, והרבה תקציבים הופנו לכיוון הפרסום הדיגיטלי. למשל, כל תקציבי התערוכות בעולם הופנו לשם.
"הלקוחות שלנו שעוסקים במוצרי צריכה, הבינו שצורכים יותר, ומצד שני הצריכה עברה לאונליין, ואם לא ישנו את אפיקי השיווק לדיגיטל יהיה להם קשה לשרוד. היו לקוחות שניצלו את זה לשפר את מעמדם ולקחת נתח שוק מהמתחרים. הייתה אווירה של ניצול המצב - מציאות עסקית שמי שמבין אותה, יגיע לתוצאות טובות יותר אפילו ממה שהוא עצמו חשב שהוא יכול. בקורונה, הרבה מפרסמים שינו פעמים רבות את אסטרטגיית הפרסום שלהם, כל פעם לפי אופנה אחרת. לפעמים זה היה פרסום מוכוון חיפוש, לפעמים באתרים. לנו היה יתרון כי מראש הפלטרפורמה הדיגיטלית שלנו חיה על כמה ערוצי פרסום. לכן אנחנו מאוד חסינים לשינויים מהירים באופנות של מפרסמים".
אז עסקית הקורונה עזרה לכם.
"מאוד. המפרסמים הוציאו יותר כסף, וגם הבינו שהשוק התבגר, ושהצרכנים הבינו שיותר חכם להם לקנות אונליין מאשר אופליין. הקורונה גרמה לצרכנים לעשות קפיצה ולהתקדם בשנה אחת מה שהיו מתקדמים אחרת במהלך עשור. זה קרה השנה, ורובו ככולו יישאר".
אתה לא חושש מהאטה באונליין ואיתה בפרסום הדיגיטלי?
"כולם שואלים אותנו האם כשהקורונה תיגמר, הצרכן יחזור לתפיסות שהחזיק בהן קודם. אני אומר, אם הוא ראה שזה טוב, הוא יישאר, וגם אם הוא הולך לחנות, הוא כבר למד לבדוק באונליין את המוצר, אז המפרסם ימשיך לעבוד שם. והוא גם ימשיך לצרוך באונליין ברמה גבוהה בהרבה מקודם. כמות החנויות שתיסגר תהיה גדולה, יהיה קשה מאוד לפתות את הצרכן לחזור לשם, אחרי שנחשף להמון אפשרויות שלא היו בפניו קודם".
ליאור רביב, מנכ"ל ישרוטל: "מרכז ההזמנות הפך למרכז ביטולים"
"עברנו מלחמות, טילים, משברים כלכליים, אבל מעולם לא היינו במצב כזה, בכזאת מהירות", אומר ליאור רביב, מנכ"ל רשת המלונות ישרוטל. "עשרות אלפי הזמנות שנמחקו מהספרים בדקות ובימים".
כבר בתחילת מרץ 2020, משחזר רביב, התחילו "כמויות אדירות של ביטולים. הקבוצות היו הראשונות שביטלו, אחריהם גם האורחים העצמאיים. מרכז ההזמנות שלנו, במקום לייצר הזמנות חדשות, עסק בלדחות ולבטל. ואז הבנו שנישאר עם מלונות ריקים. בשבוע וחצי סגרנו 5,000 חדרים והוצאנו לחל"ת 5,500 עובדים. בהתחלה סגרנו כי לא הייתה עבודה, אחר כך הנחיות ההתקהלות לא אפשרו לפתוח את המלונות".
הפתיחה הבאה הייתה לקראת שבועות, 27 במאי, במתווה התו הסגול. "כבר בתחילת מאי פתחנו את מרכז ההזמנות, עם 200 נציגים, למרות שהיה בכך סיכון מסוים. אבל הערכנו שאכן הולכים לקראת פתיחה. גם הכרזנו על מדיניות ביטול של 24 שעות לפני כי אנשים פחדו להתחייב על דמי ביטול רגילים. בהדרגה פתחנו את כל המלונות עד תחילת יוני".
ליאור רביב / צילום: איל יצהר
בשלב ההוא עוד הצליחו לשמר את כוח האדם, היו ביקושים גבוהים וגם מלונות היוקרה - בראשית, כרמים, יערות הכרמל - היו מלאים לחלוטין. "החגיגה נמשכה עד ערב ראש השנה", אומר רביב, "אז נחת הגרזן ונסגר הכול. כבר היינו ערוכים לחג, עם המון כוח אדם ואוכל. ושוב עברנו מ-100% תפוסה ל-0%". שוב הוציאו את העובדים לחל"ת, וניסו לשמר את התשתית הניהולית על ידי צעדים כמו תשלום בונוסים, "אבל העובדים הפשוטים לא נשארו. אלפי עובדים זוטרים ומלצרים הלכו הביתה".
מלונות היוקרה של הרשת עבדו במתכונת צימרים, כלומר ללא שימוש בשטחים משותפים ובריכה, ועם ארוחות לחדר. ממש תוך כדי הקורונה הרשת פתחה את מלון קדמא בשדה בוקר. לצד זאת החלו לעבוד בה על מתווה האיים הירוקים - פתיחת מלונות באילת ובים המלח למי ששליליים לקורונה. "במשך שלושה שבועות מורטי עצבים", מספר רביב, "כל יום אמרו לנו 'מחר מאשרים את המתווה'. ואז הייתה ישיבת מליאה ואמרו 'התשובה בבוקר'. ובבוקר אומרים 'בערב'. התחילו לדבר על האיים בסוף אוקטובר, וכבר אז הסתכנתי ופתחתי את מרכז ההזמנות שוב".
הרשת החזירה את העובדים בהדרגה. רביב זוכר שהיה אפילו מצב שבו החזיר עובדים מחל"ת ושלח אותם חזרה כי האישור התמהמה. בסגר השלישי נסגרו גם האיים הירוקים ושוב נשלחו העובדים הביתה. הפעם הבאה שהמלונות נפתחו הייתה בסוף פברואר 2021, במתווה תו ירוק ותעודת מתחסן; לילדים עשו בדיקות במלונות. בהדרגה נפתחו כל 20 בתי המלון של הרשת, כשהאחרון בהם היה רויאל ביץ' בתל אביב. "מאז ועד היום אין חדר פנוי", אומר רביב, "כי אנשים לא נוסעים לחו"ל. אנחנו תמיד היינו חזקים בשוק המקומי. מלונות שנשענים על תיירות נכנסת עדיין בצרות. המצב שלנו לא משקף את השוק. אמנם יצאנו מהתקופה הזאת בשן ועין, אבל עדיין במצב פחות גרוע משאר הענף".
קרן שתוי, מנכ"לית הולמס פלייס: הנפקה מוצלחת באמצע המשבר
את קרן שתוי, מנכ"לית הולמס פלייס, המציאות החדשה תפסה ב-11 במרץ, במלון ספורט ישרוטל באילת, לשם הגיעו היא וצוותה כדי להתכונן לאירוע למחרת, שלושה ימים של "ביזנס אנד פאן" עם 1,500 לקוחות. "בשמונה בערב", היא משחזרת, "ביבי עולה לשידור ומודיע על איסור התכנסות מעל מאה איש. נפל לי הלב לתחתונים. כל הלילה ישבנו על הטלפונים להודיע ללקוחות שלא יגיעו. תוך כמה ימים הבנו שאנחנו סגורים.
"חשבתי שנחזור מהר מאוד, והבנתי שאני צריכה לפעול בשלושה מישורים: לייצר תכנים באונליין, לוודא שאנשי הצוות לא באי ודאות גדולה מדי, ולשם כך עשינו כל שבוע זום עם כל אחד מ-52 המועדונים, ולהתחיל לעבוד מול מקבלי ההחלטות ולקצר ככה שניתן את הסגירה. להעצים את חשיבות התחום כדי שנהיה הראשונים להיפתח. מירי רגב שהייתה שרת התרבות והספורט, עמדה על הרגליים האחוריות כדי שניפתח ב-17 במאי, עם הקניונים. אבל מנגד, עשו דמוניזציה, שחדרי הכושר הם מקום מדבק. עליתי המון לירושלים כדי להציג בפני מקבלי ההחלטןת מחקרים שאין הדבקות בחדרי כושר".
קרן שתוי / צילום: יוני רייף
ביולי נסגרו המועדונים שוב לכשבוע, "ואז הלכנו לוועדת הקורונה, הממשלה התנגדה אבל נפתחנו לעוד שבועיים. בשנת הקורונה למדתי שלנהל חברה סגורה זה הרבה יותר קשה מלנהל חברה פתוחה. כל הזמן ישבתי בזומים מול הצוות, מנהלים שכולם בחל"ת ולא יודעים אם יהיה לאן לחזור, ויש גם משקיעים, ומניה שמגיבה. בסגר השני עשינו הנפקה כי הבנו שנצטרך עוד מזומנים כדי לשרוד. אני הולכת למשקיעים ואומרת, יש לי כאן חברה סגורה, בלב משבר, ואנחנו רוצים לגייס 30 מיליון שקל. למה שייתנו את הכסף? אבל ההנפקה הייתה מוצלחת".
איך שכנעת אותם?
"אמרנו להם שבמשברים מהסוג הזה, החזק שורד. הרבה שנים מדברים על קונסולידציה בתחום, ויהיו הרבה הזדמנויות אחרי הקורונה. למרות שנדמה שאנחנו ענקיים, יש לנו רק 52 מועדונים, וזה שוק מבוזר, 80% מהמועדונים זה חדר כושר אחד בבעלות פרטית. בנוסף דיברנו על הבריאות, על אנשים שישבו שנה בבית ולא יכולים לצאת לחו"ל. גייסנו 36 מיליון במחיר יותר גבוה ממה שתכננו".
ומה המצב היום?
"נכון להיום, מעל 90% מהלקוחות, שהיו כולם בהקפאה, חזרו. אבל זה לא התחיל ככה. בימים הראשונים המועדונים היו עצובים וריקים והיה חשש גדול. אבל החזרה לשגרה יותר מהירה ממה שחשבתי".
יואל בר אל, יו"ר טראקס: "הקורונה היכתה מוקדם"
"הקורונה בטראקס", אומר יואל בר אל, יו"ר החברה, "התחילה כבר בינואר 2020, לפני שהעולם ידע מה זה קורונה. יש לנו פעילות מאוד גדולה בסין, וחווינו את תחילת המגפה דרך המשרד שלנו שם. הסגרים הגדולים החלו בסין בראש השנה הסיני שנחגג ב-25 בינואר. מצאנו את עצמנו במצב שכל העובדים שלנו שם, 120 איש, נתקעו בבתים ולא יכלו לחזור למשרדים.
"לצד זה התחילה שם מצוקה קשה, לא היו לא כלי חיטוי ולא מסכות. יצרנו קשר עם כל העובדים שלנו שם וארגנו משלוח חירום של מסכות ואלכוג'ל מישראל. אבל שום חברת תעופה לא הסכימה לטוס לסין, ומצאנו דרך לשנע את המשלוח דרך חצי כדור הארץ. מה שמצחיק, שבהמשך המגפה הדברים התהפכו, וארגנו משלוחים של מסכות וחומרי חיטוי מסין למשרדינו בארצות הברית ובישראל".
יואל בר אל / צילום: איל יצהר
ומה קרה עסקית?
"כבר בתחילת פברואר עדכנו כלפי מטה את התחזיות בסין לשני הרבעונים הראשונים של השנה בכ-80%. כלומר שרוב ההכנסות ייעלמו. בתחילת מרץ, כאשר הקורונה התחילה להגיע לכל העולם, נכנסנו לסוג של פאניקה. אנחנו סטארט־אפ. אמנם גדול, אבל עדיין לא רווחי, ואנחנו שורפים מזומנים. איך להתארגן למצב שבו ההכנסות עומדות להיחתך משמעותית?".
ומה עשיתם?
"דבר ראשון הנהלת החברה הבכירה התנדבה לקצץ 20% בשכר, ובשאר הארגון קיצצנו מעט ובלי לפגוע בעובדים ששכרם נמוך מרמה מסוימת. במקביל פנינו לבעלי המניות שלנו ואמרנו, אנחנו בפתחה של תקופה לא ידועה. היו לבעלי המניות סוג של אופציות שמאפשרות לרכוש מניות במחיר עתידי, וביקשנו מהם לממש אותן. הם נענו, וכך נכנסו לקופת החברה 50 מיליון דולר במרץ.
"לצד זאת, התחלנו לראות בעיות גדולות בחנויות, שהן הלקוחות, כי העסק שלנו זה לצלם מדפים, והמדפים ב-80 מתוך 90 המדינות שאנחנו פועלים בהן התרוקנו, ואין מה לצלם מדפים ריקים, וגם אין משמעות למחיר כי קנו בכל מחיר, ואין שיווק וקידום מכירות. וכך, השוק שאנו פועלים בו נעלם. אלה היו רגעים מאוד גדולים של פחד.
"כשהתחלנו להתעשת, התחלנו להתאים את המוצרים למציאות החדשה, לתת מענה לבעיות שיצרה הקורונה ללקוחות. למשל, יש לנו שירותי סדרנות של מדפים, אז לימדנו את הסדרנים לתחקר את הלקוחות מה הכי חסר להם, וחלק מהסדרנים הפכו למארגני משלוחים לאונליין. את מבצעי החנויות הפכנו למבצעי אונליין. זה מאוד עזר לנו לשפר את רמת הרווחיות וההכנסות, והרבה מהדברים האלה נשארו איתנו. מאי היה החודש הגרוע ביותר מבחינתנו, אבל מאז ההכנסות התחילו לחזור וגם העולם קצת התארגן על עצמו. ביולי ראינו שחוזרים לצמיחה, והרבעונים השלישי והרביעי ב־2020 היו הכי טובים בתולדות החברה".
אז הקורונה עזרה או הפריעה לכם?
"אמנם ב-2020 גדלנו ב-34% בהכנסות, אבל הצפי היה גידול של 50%, אז אפשר לומר שהפסדנו כ-15% מהעלייה בהכנסות. אבל הקורונה 'ביגרה' את החברה פסיכולוגית וארגונית, ומרגש לראות את החיבור שנוצר בין אנשים במשרדים שונים בעולם, שהתחילו לתמוך אלה באלה ולשלוח מסכות, מזון ונייר טואלט למקום שבו היה חסר".
יעקב אטרקצ'י, בעל השליטה ומנכ"ל אאורה ישראל: "דיפנס, כמו בכדורסל"
"הדבר הכי גרוע בעסקים, ואולי גם בחיים, זה אי ודאות. 2020 הייתה עבורי השנה הכי מאתגרת בעסקים. במרץ-אפריל הרגשנו שהשמיים נפלו עלינו, אף אחד לא ידע כמה זמן זה יימשך, האם אנשים ייקנו דירות, האם יהיה אפשר לבנות את הדירות. גם לגבי פרויקטים חדשים, הייתה אי ודאות גדולה, כי העיריות היו סגורות, ולא היה ניתן לאשר תוכנית או להוציא היתרים, להוציא טופסי 4, כיבוי אש, חשמל, עירייה. אירועים כאלה יכולים למוטט חברות".
מה עשיתם?
"סגרנו את משרד המכירות ועברנו לתקשר עם דיירי הפרויקטים של התחדשות עירונית בזום. הבעיה היא שזה פתרון חלקי בלבד. עם דיירים מבוגרים זה פחות עובד, הם לא תמיד יודעים לתפעל את הזום, וחסר להם הקשר האישי. ניסינו לשמר את הקשר עד כמה שאפשר. גם בכל מה שנוגע לעובדים, הייתה אי ודאות, אז הוצאנו עובדים לחל"ת, אחר כך החזרנו אותם. היה גם לחץ מכך שלא נוכל לעמוד בהתחייבויות שלנו לדיירים, וגם שלא נוכל להחזיר חובות. חברות דירוג האשראי איימו להוריד את הדירוג, אם הקפאת הבנייה תימשך, והבנקים לא הסכימו לממן פרויקטים חדשים. הדבר הטוב היחיד היה, שפועלים זרים לא יכלו לחזור לארצות המוצא שלהם, אז הם נשארו פה".
יעקב אטרקצ׳י / צילום: איל יצהר
מה עושים במצב כזה?
"החוכמה היא לעשות ברקס ולנסות לצמצם סיכונים. עצרנו פרויקטים שהתכוונו להתחיל, הוצאנו עובדים לחל"ת, מכרנו שניים-שלושה מגרשים. נכנסנו למגננה".
חששתם שרוכשים יחזרו בהם?
"ברור שחששנו. במצב הזה לאף אחד אין ראש לקנות דירה. בהתחלה היה גם קושי גדול לאנשים לקחת משכנתה. בגלל הצעדים שנקטנו, הצלחנו לעמוד בהתחייבויות, ואנשים גם חזרו לקנות דירות. יש בישראל ביקוש אמיתי, אך בתקופת אי ודאות, כולם נכנסים לבונקר.
"הפתיע אותנו איך אחרי חודשיים הכל כמעט חזר למצב נורמלי. אין ספק שזו הייתה שנה מאוד מתעתעת. בסוף סיימנו את השנה עם תזרים טוב ורווח יפה, אך אם היו שואלים אותי באפריל-מאי 2020 מה יהיה, העתיד היה בסימן שאלה. זה לימד אותי שצריך הגנה מדי פעם. כמו שחקן כדורסל: לפעמים הוא ב'אופנס' ולפעמים 'דיפנס'. ראינו את השנה הזו כשנה שבה מהדקים את החגורה וברגע שעשינו את הדברים נכון, התחלנו את 2021 טוב. כי דווקא בתקופה שבה מבלים ונוסעים לחו"ל פחות, אנשים החליטו להשתדרג, לקנות דירה או לשפץ, וזה הביא למצב שבמשק היום קונים יותר מאשר לפני שנה".
אתי אלישקוב, מייסדת ומנכ"לית ליברה: "רכבת הרים של תביעות ביטוחיות"
במרץ 2020, קיימה חברת הביטוח הדיגיטלית, ליברה, מסיבת פורים מוקדמת לעובדיה. בדיעבד התברר כי לו היו מחכים לחגוג במועד האמיתי המסיבה לא היתה מתקיימת, בשל הגבלות הקורונה. אז מסיבה הייתה, אך גם נדבקים: תשעה עובדים מאומתים. "זה היה בתקופה שבה עוד לא ידענו בדיוק מה זו הקורונה ומה המשמעות של המחלה הזו", נזכרת אתי אלישקוב, המייסדת, בעלת השליטה והמנכ"לית. "כך שזה בהחלט היה מלחיץ. אני זוכרת שבמוצאי שבת בשעה חמש קיבלתי טלפון ממשרד הבריאות, על כך שיש עובד מאומת. כינסנו ישיבה של כל ההנהלה אצלי בבית, והודענו שלמחרת היום לא מגיעים לעבודה".
העובדה שליברה היא חברה קטנה יחסית לחברות הביטוח המסורתיות, שיחקה דווקא לטובתה באירוע הזה. ראשית, כחברה שהוקמה מיומה הראשון כדיגיטלית, המעבר לעבודה מהבית היה פשוט יותר - והיה מוחלט. שנית, בשל האיפיונים שלה, היא הצליחה לספק ביתר קלות מענה ללקוחות: "חברות הביטוח הגדולות", היא אומרת, "היו פחות זמינות, ואנשים רצו לקבל מענה למתרחש. לקוחות ביקשו, למשל, להפחית את פרמיית ביטוחי הרכבים, מכיוון שהרכב לא נסע בקורונה. אצלנו, מאחר שאנו ממילא מובילים מסלול של 'נוסעים פחות משלמים פחות', זה קרה על אוטומט. כשיצאנו עם התוכנית הזו כמובן לא חשבנו על קורונה אבל בסופו של דבר זה יצא לנו טוב. בתקופת הקורונה הגדלנו את היעדים שלנו ב-50%, וחלק מזה בזכות לקוחות שעברו אלינו בחסות הקורונה".
אתי אלישקוב / צילום: אבי מועלם
אבל מבחינת תביעות ביטוחיות, אומרת אלישקוב, "הייתה ממש רכבת הרים: במרץ-אפריל, בגלל הסגר, אנשים ישבו בבית, ולא היו כמעט תביעות, בעוד שביולי-אוגוסט אנשים יצאו החוצה בהמוניהם, ולכן היה מבול של תביעות, ואז בספטמבר, בתקופת החגים, שוב היה סגר וללא תביעות".
"מה שכן, התכוונו להשיק תוכנית של ביטוח נסיעות לחו"ל במרץ, ועצרנו את ההשקה. לעומת זאת, ניצלנו את תקופת הקורונה ויצאנו עם תוכנית ניודים, המאפשרת לעבור בין חברות ביטוח במהלך תקופה, כשאנחנו מטפלים עבור הלקוח בכל תהליך הניתוק מהחברה המקורית. אם זה קורה בסלולר ובבנקים, אין סיבה שזה לא יקרה בביטוח".
אבי שומר, מנכ"ל צומת ספרים: "אנשים הבינו שמותר לשלם על משלוח"
"כל עניין הגבלות הקורונה והסגר", אומר אבי שומר, מנכ"ל צומת ספרים, "נחת עלינו בפתאומיות. כל החנויות נסגרו בבת אחת. היינו מבולבלים, לא ידענו אם יעזרו לנו ואם נקבל משהו. לקח לנו כמה ימים להתעשת".
ומה קרה כשהתעשתתם?
"הוצאנו יותר מ-700 עובדים, כמעט כל הרשת, לחל"ת, והשארנו את המינימום כדי לתפעל, בעיקר את המחשוב. אחרי כמה ימים הבנו שצריך לשנות את אופן ההפעלה של אתר האינטרנט שלנו. החזרנו כמה עשרות עובדים ומנהלים לעבודה - מי שרצה, חלק גדול מהעובדים שמחו לחל"ת - והאתר החזיר לנו את הצבע ללחיים. לפני כן היו לנו דרכו 100 הזמנות ביום, בתקופה הזאת עברנו לאלף הזמנות יומיות. היינו צריכים להיערך, עם הסכמים חדשים עם ספקי המשלוחים, והצלחנו להציל את הרשת. פנינו להרבה חברות ולוועדי עובדים ושכנענו אותם לתת הטבה לעובדים שעברו לעבוד מהבית. לאנשים היה משעמם בבית: פאזלים הפכו לקטגוריה מובילה, לצד משחקי חשיבה וקופסה, וכמובן ספרים לכל הגילים. ככה התגברנו על הסגר הראשון.
"אבל אחד הדברים החשובים שקרו בקורונה היה שנפרץ מחסום האונליין. בעבר אנשים לא רצו לשלם על המשלוח, ולפעמים זה עולה לנו 30% מסך המכירה, סכום שאנחנו לא יכולים לספוג. עכשיו נשארה אצל הלקוחות ההבנה שאפשר לשלם על משלוח".
עד כמה פיצו המכירות באונליין?
"על 15% מהמכירות. 85% נעלמו. עזר לנו שמרבית הקניונים ויתרו על שכ"ד ודמי ניהול, והמדינה עזרה בחל"ת ויותר מאוחר בארנונה. כשנפתחו חנויות הרחוב, הייתה לנו הפתעה. לרוב, 50% מהפדיון מגיע מהן. אבל אז זה היה 100%. עשינו אותם מחזורים עם חצי מהחנויות ומהעובדים. זה מוכיח שיש עודף שטחי מסחר בארץ".
ומה קרה כשנפתחו הקניונים?
"כשנפתחו הקניונים עם תו ירוק האנשים לא חזרו. בחנויות הרחוב הייתה עלייה ושם הייתה התרסקות. אנשים חששו, היו 10,000 נדבקים ביום, אנשים הסתובבו כמה שפחות, אי אפשר היה להביא ילדים, לא היה מזון מהיר וזמן השהייה היה קצר. בחודשים אחרונים חזרנו באופן מלא, רוב העובדים חוזרים אבל חלק נעלמו".
מה מצבך היום?
"המדינה נתנה פיצוי יפה. לא מלא, אבל אין לי שום טענה. ברור שלא החזרתי לעצמי הכול, אבל זה לא פגע באיתנות שלנו. את מדברת איתי באמצע שבוע הספר והמכירות די דומות ל-2019, ומבחינתנו זה בסדר גמור".
חיים כהן, מסעדן: "הבנתי את הצמצום הפוך"
השף חיים כהן, בעלי מסעדות "יפו תל אביב", דיקסי ופילדלפיה ועסקים נוספים, ראה את הברוך הכלכלי של המשק בכלל ושלו בפרט, כאשר צפה במסיבת העיתונאים המפורסמת ב-15 במרץ 2020, עם ההודעה על ההגבלות הראשונות. "ראיתי את ראש הממשלה ואת שר הבריאות וחשבתי שלא יכול להיות שאין לידם שר אוצר שבמקביל מודיע 'אנחנו מתארגנים גם במובן הכלכלי, אין מה לדאוג'. מאותו יום ואילך מצאתי את עצמי מתראיין על המצב כמעט על בסיס יומי בשם איגוד המסעדות והברים".
וחוץ מלהתראיין, איך עברה עליך התקופה?
"קודם כל סוגרים הכול, והפיצויים בוששו לבוא. למזלי, ממרום גילי גדלתי בדור שההורים חינכו אותו להשאיר כסף בצד ליום סגריר. אז הצלחנו, גם באמצעות חסכונות וגם כי המשכתי לצלם מאסטר שף וההכנסות שלי היו מגוונות. לא ישבתי בבית וחיכיתי שמשהו ייפול מהשמיים, אלא התעסקתי בחישובים מה אני יכול לעשות שיהיה בסדר. עשינו סדנאות בישול בזום, ועם הטייק אווי, זה עזר להמשיך קדימה. שרדנו בקושי אבל שרדנו, והחל"ת הוריד מאיתנו נטל מאוד גדול של תשלום ודאגה לעובדים".
חיים כהן / צילום: איל יצהר
איזה אחוז מהפעילות שימרת באמצעות המשלוחים?
"עם 'יפו תל אביב' (מסעדת היוקרה שלו, ש"ל ו-ה"מ) פחות עבדתי עם טייק אווי. בפילדלפיה הגענו ל-50% בערך, ובדיקסי קצת פחות, 47%. זה לא משהו שהייתי רוצה לחזור אליו, אבל זה כן שימר את העובדים החשובים, ובעיקר נתן תחושה טובה שאתה חי והראש למעלה.
ואיך עם שכר הדירה והספקים?
"במסעדה אחת לא לקחו אגורה על כל התקופה שהיינו סגורים. במסעדה אחרת לא ויתרו על אגורה. חלק מהספקים הסכימו להוריד טיפה, אבל כאשר הרגשנו שאנחנו כבר בסדר, שחררנו לכולם את התשלומים".
וכאשר פתחתם סוף סוף, הקהל הסתער?
"הייתה הסתערות, שנמשכת עד עכשיו. זו פעם ראשונה שהציבור, שתמיד היה אומר 'אה, המסעדות, אלה רק בוכים והכול יקר אצלם', קיבל אותנו בהבנה".
ומה הלקח האישי שלך מהתקופה?
"ממש לקראת סוף הקורונה, התחילו לדבר על כך שצריך לחשוב פעמיים, להאט את המרוץ, אולי להצטמצם, לחזור לדברים הבסיסיים. גם לי זה חלף בראש, למה לא לסגור את הרוב ולהישאר עם 'יפו תל אביב' ואולי קצת דיקסי. אבל בסוף יצא שהבנתי את הצמצום הפוך: בקמפוס של מיקרוסופט, שאני אחראי בו להסעדה, אני עומד לפתוח מאפייה: לקחתי שם שטח מסחרי עם שותפיי, 'טעם וצבע', לצורך הזה. עוד שנתים וחצי אני פותח בדיזנגוף 99 מתחם עם בר ובית קפה ואני מקים קונדיטוריה שתשרת את קפה פיצי שלי (בתחנת הדלק ברמת השרון)".