המודל שבלבל אותנו - עבודה היברידית
חברות רבות היו עסוקות בשנה האחרונה בהטמעת מודל העבודה ההיברידי, המשלב עבודה מרחוק ועבודה מהמשרד, ולאט לאט מתברר למעסיקים ולעובדים גם יחד שזה הרבה יותר מסובך מכפי שחשבו. בזמן שארגונים עסוקים בשאלות טכניות כמו צמצום שטחי המשרד ומספר הימים שיעבדו מהבית, צצות ועולות שאלות הרבה יותר עמוקות.
סקר שערכה מקינזי בחודש מאי האחרון בקרב כ-5,000 עובדים ומועסקים ברחבי העולם מציג תמונה המעידה על הבלבול, ויותר מכול על פערים בין רצונות המעסיקים לרצונות העובדים.
יותר מ-75% מהמנהלים הבכירים מצפים שיהיה גרעין קשיח של עובדים שיגיע למשרד שלוש פעמים בשבוע לפחות. הם אמנם חושבים שהיעילות בעבודה לא נפגעה מהעבודה מרחוק, אבל כן סבורים שחלה פגיעה במידת החיבור של העובדים לארגון ובתחושת השייכות שלהם. לעומת זאת, מעט פחות מ-75% מהעובדים אינם מעוניינים להגיע למשרד יותר מפעמיים בשבוע, ויותר ממחציתם רוצים לעבוד מרחוק לפחות שלושה ימים בשבוע. אבל גם הם מעבירים מסר מעורב. לצד הרצון לעבוד מהבית, רבים מהעובדים דיווחו על עייפות בתקופת המגפה, על בעיות בחיבור מרחוק ועל הפגיעה בקשרים החברתיים ובתחושת השייכות שלהם לחברה.
הנתונים האחרונים על מחסור גדול בעובדים, העובדה שעובדים לא ממהרים לחזור לעבודה ועל ריבוי מעברים בין מקומות עבודה מעידים - כל אלה הם תהליכים שאינם ייחודיים לישראל אלא מעסיקות את העיתונות הכלכלית בעולם ומעידות גם הם על הבלבול. עכשיו מעסיקים שואלים את עצמם איך הופכים את מודל העבודה ההיברידי לבר קיימא, למצב שבו כולם מרוויחים.
1. עבודה מהבית: האם להתייחס אליה כאל הטבה?
אחת התופעות של שוק העבודה פוסט-מגפה היא השתרשות התפיסה שעבודה מרחוק היא הטבה, למרות ההסתייגויות שעלו גם בסקר של מקינזי. מועמדים למשרות לא מוכנים לוותר עליה במשא ומתן שהם מנהלים על תנאי העבודה, וגם עובדים שעבדו מרחוק בזמן המגפה לא ממהרים לחזור למשרד, גם אם זה כבר אפשרי.
האם באמת מדובר בהטבה? ואם כן, איך מתגמלים עובדים שתפקידם לא מאפשר להם לעבוד מרחוק. לדברי גליה אלמליח-הרמן, יועצת ארגונית, "ברמת העיקרון אין מדובר בהטבה אלא חלק מהתפתחות עולם העבודה בעידן הפוסט קורונה. מדובר בסטנדרט חדש". ובכל זאת, השאלה הזאת מעסיקה לא מעט ארגונים.
אלמליח-הרמן עצמה אומרת שחלק מהעובדים עלולים להרגיש מופלים אם לא יקבלו את האפשרות לעבוד באופן היברידי. "אחד הדברים שלימדה אותנו הקורונה הוא שלא ניתן להתייחס לעובדים כאל מקשה אחת. מה שנכון להורה עם שלושה ילדים בבית לא תמיד נכון לרווק או לרווקה. גם בנושא ההיברידי לא ניתן להתייחס לכלל העובדים בארגון כמקשה אחת. יש עובדים שאופי התפקיד שלהם אינו מאפשר עבודה במודל היברידי, כמו עובדי ייצור ועובדי מעבדות. "לדוגמה, יש עובדים שיכולים לחלק את שעות העבודה על פני היום כשהם עובדים מהבית, וללכת בבוקר לעשות טסט לאוטו, ואילו עובדים אחרים מוגבלים בסד של שעות. זו נקודה שיכולה להיתפס אצל חלק מהעובדים כתחושה של חוסר הוגנות".
איך ארגונים יכולים להתמודד עם זה?
"שם המשחק הוא גמישות. כרגע עובדים על זה בחברות. את מהות הגמישות יש להגדיר עם העובדים ולאפשר לכל עובד או צוות לבחור את המסלול מתוך האפשרויות שיבחרו העובדים ויאושרו על ידי ההנהלה. לדוגמה, עובדי מעבדה שלא יכולים לעבוד מהבית אולי יוכלו לכתוב את הדוחות מהבית. את העבודה במפעל אפשר לחלק לשתי משמרות במקום אחת. על ארגונים לחשוב יצירתי - איך מאפשרים לכלל העובדים ליהנות מגמישות מסוימת במקום העבודה".
2. קידום: האם יש עדיפות למי שמגיע למשרד?
בכתבה שפורסמה החודש ב"וול סטריט ג'ורנל" תחת הכותרת "הסיכויים הלא שווים לקידום בעבודה היברידית", מובא סקר של חברת הייעוץ הארגוני הגלובלית קורן פרי, שלפיו 60% מתוך 581 בעלי מקצוע אמרו שאם היו מודים בפני המנהל שלהם שהם מעדיפים להמשיך לעבוד מרחוק זה היה פוגע בהתקדמות הקריירה שלהם. אבל גם במקרה הזה, התמונה מורכבת יותר.
לדברי זהר חיימוביץ, סמנכ״לית תוכן בהיי-בוב, המציעה לחברות פלטפורמה לניהול אנשים, "מצדם של העובדים בהחלט מתחילה דאגה אם העובדה שאני לא כל יום במשרד, פחות רואים כמה שאני עובד קשה ואם יזכרו אותי בסבב הקידומים הבא".
לדבריה, פעם המנהל ראה שאתה טוחן שעות במשרד. "היום צריכים להיות הרבה יותר ערניים, לעלות מול אנשים בסלאק, לכתוב אימיילים, לעלות בשיחות וידיאו. אתה צריך להשקיע בדיגיטל, כדי שיידעו שאתה קיים, שאתה תורם, שאתה עובד. כל העבודה ההיברידית דורשת מאמץ חדש ומיוחד. שיזכרו מה אתה עושה".
עם זאת, היא אומרת, "למנהלים עצמם גם נוח עם ההיברידיות ואם הם לא מגיעים כל יום למשרד, הם אפילו לא רואים מי מגיע יותר ומי פחות. קשה להאמין שבסיטואציה הזאת מי שיגיע יותר ייחשב חרוץ יותר ומתוחכם פוליטית. המנהלים לא ירצו להיות במקום הזה".
נועם ואקרט, Director of people בחברת המסחר האלקטרוני Forter, אומר שאצלם, מאחר שמדובר באנליסטים שעבודתם מדידה, אין קורלציה בין מספר הימים שבהם מגיעים לעבודה לאפשרויות הקידום. "אנחנו מאמינים שצריך לתת לעובדים להרגיש בנוח, ומקדמים את האנשים הראויים, ובכלל לא משנה כמה פעמים בשבוע הם מגיעים למשרד.
"אנחנו מאוד נזהרים מלשפוט את הנסיבות שהובילו כל עובד לבחור כמה ימים יגיע. יש אנשים שמגיעים מרחוק, יש אנשים שבן הזוג שלהם עם מערכת חיסונית חלשה. בנוסף לכך, הרבה מאוד מנהלים שלנו עובדים מהבית כך שזה נותן תחושה נוחה לכל עובד להחליט כמה פעמים להגיע למשרד".
אלמליח-הרמן מוסיפה ש"לדעת מי עובד טוב - זו עבודה של המנהל" ומתייחסת לנושא האמון ומדידת התפוקות. "כשאני הייתי ג'וניורית, היה לי בוס שהיה עושה סיבוב בשעה 19:00 לראות מי נמצא בעבודה. יש מנהלים שעדיין עושים סיבוב בערב", היא אומרת.
"אם יש עוד דבר שתקופת הקורונה לימדה אותנו זה לשנות את מדידת הביצועים משעות לתפוקות. לפני הקורונה נמדדנו בעיקר לפי שעות. מספר שעות העבודה הוא פרמטר חשוב, אבל לא היחיד. לדעת מי עובד טוב - זו עבודה של המנהל".
עם זאת, היא אומרת, "יש עובדים שינצלו את הפרצה הזו, וזה חלק מהסיכונים שצריך לקחת. יש עובד עצמאי שיכול לעשות עבודה מצוינת בזמן קצר ויש עובד שלא נותן תפוקה גם אחרי שעבד 20 שעות. המנהלים עוד לא מספיק שם, אבל הם יצטרכו ללמוד להביא את הנתון הזה בחשבון כחלק מניהול הסיכונים, להשתחרר ממדידת כל דקת עבודה ולמדוד תפוקות".
3. מחוברות: האם מי שמגיע יותר מעורב יותר?
אם תשאלו את מנכ"ל WeWork, סנדיפ מתראני, למעסיקים יש דרך קלה מאוד לאתר את העובדים המחוברים ביותר שלהם: הם אלה שרוצים לחזור למשרד. "אלה שמעורבים בחברה רוצים לחזור לעבוד במשרד שני שלישים מהזמן, לפחות", הוא אומר בראיון ל"וול סטריט ג'ורנל". "אלה שהכי פחות מחוברים מרגישים מאוד נוח לעבוד מהבית".
נושא המחוברות של עובדים הוא אחד המדוברים בארגונים. הוא העסיק מנהלים עוד לפני הקורונה - סקרים שונים הצביעו על ירידה בתחושת החיבור של עובדים למקום העבודה ולעבודה. בתקופת הקורונה, כשרבים עברו לעבוד מהבית, הנושא קיבל עוד יותר דגש. עכשיו, כשהמודל ההיברידי בתהליכי הטמעה, האתגר נעשה מורכב יותר.
"כל מנהל שנדרש לנהל צוות היברידי, שחלקו עובד מרחוק וחלקו מהמשרד, עומד בפני אתגר מסובך יותר", אומרת חיימוביץ'. "ארגונים מנסים לעשות סדר כדי לראות שאנשים אכן עובדים ועושים, ושלא תהיה ירידה במעורבות שלהם.
אבל גם עבודה היברידית צריכה להיות מנוהלת. אתה אמנם לא חייב לבוא למשרד כל יום וגם אם אתה בא אתה יכול לבוא לכמה שעות ולהמשיך מהבית, אבל אם אומרים לבוא יומיים בשבוע ואתה מחליט לא לבוא - ירימו גבה. חשוב מאוד שבישיבה, לדוגמה, כולם יהיו במשרד".
"אמנם ישנה גירסה שטוענת שרחוק מהעין רחוק מהלב", מוסיפה אלמליח-הרמן, "אך הכיסא שאנו יושבים עליו, בבית או במשרד, אינו משקף את רמת המחויבות. מה שמגביר את המחויבות הארגונית אלה גורמים סובייקטיביים כגון יחס הממונה, מערכות יחסים בצוות, סביבת עבודה נעימה, אתגר ועניין בעבודה, אופק קידום וכדומה.
"מנהלים צריכים ללמוד מיומנויות לניהול עובדים מרחוק כדי לשמר את להבות המוטיבציה והמחויבות - לחזק את היחס האישי ואת הסינרגיה והעבודה הצוותית, להקפיד על עניין ואתגר, לכידות ואנרגיה חיובית".