סיגל קליינשטרן, המשנה למנכ''ל ומנהלת תחום משאבי אנוש במגדל ביטוח / צילום: איל יצהר
11 שנה בחברת מגדל ● השכלה: תואר ראשון בריפוי בעיסוק ותואר שני במינהל עסקים עם התמחות בהתנהגות ארגוני, מאוניברסיטת תל אביב ● מספר עובדים: כ-3,500
מסלול הקריירה שלי. "התחלתי את הקריירה כמרפאה בעיסוק, עבדתי שלוש שנים עם נוער בגהה. מאז ומעולם חיפשתי את המגע עם האנשים. בהמשך הלכתי ללמוד תואר שני בהתנהגות ארגונית, והעבודה הראשונה אחריו הייתה בעולמות ההדרכה. במגדל התחלתי בהדרכה ופיתוח ארגוני, קודמתי לנהל את מרכז ההדרכה ואז מוניתי לסמנכ"לית משאבי אנוש".
הסכמים קיבוציים. "האתגר הכי גדול הוא הובלת שינויים בשוק תעסוקה משתנה. דרושה לשם כך הבנה ויכולת להניע עובדים מסוגים שונים, כל אחד בשפה המתאימה לו. עברנו מהסכמים אישיים להסכמים קיבוציים, וזה היה שינוי תרבותי מאוד משמעותי. זו שפה אחרת, תרבות אחרת של ניהול תוכניות התייעלות, שמתבצעת גם באמצעות הסבות וניודי עובדים. הסבות מקצועיות לעובדים שהמקצוע שלהם מתייתר מתבצעות באחוזים מאוד גבוהים".
עבודה היברידית. "המודל שלנו הוא יום עבודה מהבית. האתגר הוא לדעת איך אני מנהלת אחרת. איך אני מייצרת מחוברות לארגון כשלא באים בכל יום למשרד. איך אני מנהלת עובדים מרחוק, איך מנהלים לפי תפוקות ולא לפי תשומות. כשיש לך עובדים בפס ייצור ועובדים בשירות לקוחות ועובדים במשאבי אנוש - כל עובד צריך לבדוק אחרת. גם אם נרצה ללכת להיקף גבוה יותר של עבודה מהבית נידרש לבדוק איך לייצר עבודה בתנאים האלה. עולם התעסוקה הולך להרבה יותר גמישות, ומחקרים מוכיחים שזה פוגע במחוברות. התמהיל המומלץ הוא פעמיים בבית, ואנחנו עושים את זה בהדרגה".
דאטה. "יש הרבה כלים חדשים של דאטה ודיגיטציה, אבל עדיין לא מספיק. אנחנו משתמשים בזה לניתוח של אחוזי נטישה וניהול חופשות. גם בעבר מנהלות משאבי אנוש היו שותפות באסטרטגיה, אבל עכשיו הפכנו באמת למובילי השינוי. גם את הטמעת העבודה מהבית הובילו משאבי אנוש. התפקיד המינהלי הוא קטן ביחס לשאר התפקידים".
שימור עובדים. "המיתוג שלנו הוא 'לעבוד במגדל זה להיות באקדמיה לביטוח', וזו לא רק סיסמה. בשנים האחרונות יצרנו מסלולי קריירה יזומים. אם פעם היה חסר לי חתם עסקים, הייתי מגייסת עובדים מבחוץ. היום אני יוצאת בקול קורא לארגון ומכשירה עובדים מתוך הארגון. אני עושה ריסקיילינג לחתמים עסקיים, בונה הכשרות ייעודיות ומחייבת לנייד אותם. אני גם דואגת להתאים את המקצוע לכל עובד. אני מקימה מרכז קריירה ופיתוח אישי לעובדים, שבו כל עובד יוכל לבוא להתייעץ. אנחנו עושים פרסונליזציה של העובדים. חשוב לנו מאוד שכל עובד ירגיש שהוא לא רק בורג במערכת. לא פחות חשוב לתת למנהלים כלים ומיומנויות לניהול רב-דורי. חוויית העובד שמתחילה מתהליך המיון והקליטה גם היא מאוד חשובה".
דילמה ניהולית. "ליצור את האיזון בין שימור העובדים הכי טובים לצד הצרכים הסותרים לעתים של כל שאר בעלי העניין בארגון: מנהלים ודירקטורים. לדוגמה, אם יש תוכנית התייעלות רב-שנתית שמקדמים, אבל במקביל יש אזורי צמיחה שמחייבים גיוס - מה שיכול לסתור את תוכנית ההתייעלות - צריך לאזן בין כל הצרכים הארגוניים. אנחנו משקיעים הרבה משאבים כחברה בניוד פנימי של עובדים ובהסבות תפקיד שיענו על הצורך הזה".
מה מועמדים רוצים. "לכולם מאוד חשובים הגמישות, האיזון בין בית לעבודה, השקיפות, היכולת להתקדם ולהתפתח בעבודה. אפילו הקצב של תהליכי הגיוס צריך להיות מהיר ודינמי. למדנו כמגייסים ו-HR להתנהל באופן אחר. הם מראיינים אותנו ולא אנחנו אותם".
טלטלות בצמרת. "יש לי שני כובעים: חברת הנהלה וסמנכ"לית משאבי אנוש. כשמתחלף מנכ"ל, ההשפעה הראשונה היא על חברי ההנהלה. עם זאת, חשוב לציין שהוותק הממוצע למנהלים בחברה הוא 13 שנה וגם אחוזי התחלופה ממש לא גדלו בתקופה האחרונה. הצורך ללוות מנכ"ל חדש בכניסה לתפקיד, גיבוש הנהלה ויצירת אמון דורש ממני תשומת לב מיוחדת. אין ספק שהכותרות בעיתונים יוצרות לנו רעשי רקע, אבל הארגון חזק, עם הנהלה חזקה ושדרה ניהולית רתומה ויעדים ברורים. לגבי היו"ר, לאורך כל שנותיי בחברה, ובמיוחד בשנים האחרונות, יש תחלופה יחסית גבוהה, אבל העובדים וחברי ההנהלה כפופים ישירות למנכ"ל. זה לא נחמד לקרוא על המאבקים למעלה, אבל זה קומה אחת מעל ההנהלה וכמה קומות מעל העובד. כל עוד יש מנכ"ל שמוביל, העובדים מתמקדים בעשייה. כאשר השם של החברה מופיע בעיתונות בהקשר הזה, זה לא תורם, אבל זה עדיין רעש רקע שלא מפריע לשגרה היומיומית שלנו".