מאמנים במקום מפקחים: חברות ממציאות מחדש את תפקיד מנהלי הביניים / צילום: Shutterstock
הגיע הזמן להמציא מחדש את תפקיד המנהלים בעולם העבודה המשתנה. התפקיד המסורתי של מנהל מתחיל להיראות מיושן. במאמר זה, נטען שצריך להגדיר מחדש ואפילו לפצל את התפקיד. אבל קודם כול, בואו נבחן את גלי החדשנות שהביאו אותנו עד הלום.
הגל הראשון, הינדוס מחדש של תהליכים, החל בסביבות 1990 ונמשך עד שנות ה-2000 המוקדמות. הוא התמקד בהפחתת בירוקרטיה והגברת היעילות התפעולית. חברות הפכו את תהליכי העבודה שלהן לגלובליים והעבירו אותם למיקור חוץ, שיטחו את ההיררכיה ובמקרים רבים שמו את המנהלים הנותרים שלהן בתפקידי מאמנים הנדרשים לעקוב אחר משימות העובדים.
הגל הבא של חדשנות, דיגיטיזציה, הגיע ב-2010 בערך. הוא הוביל לדמוקרטיזציה של הגישה למידע ולאנשים, אבל חתר תחת מקורות הכוח המסורתיים של מנהלים. מנכ"לים ובכירים אחרים יכולים עכשיו לתקשר ישירות עם כל עובדיהם. כשהם כבר לא חלק חיוני בשרשרת המידע, מנהלים החלו להרגיש אובדן כוח, שליטה ומעמד.
ואז הגיעה תנועת האג'ייל ותהליכי השינוי שלה, שחברות החלו לאמץ בעשור הקודם. המטרה שלה הייתה לקצר לוחות זמנים ולהניע חדשנות באמצעות "זירות מסחר" פנימיות חוצות ארגון, המחברות בין כישורים לעבודה ומאפשרות להרכיב במהירות צוותי פרויקטים לפי דרישה. כתוצאה מכך, מנהלים החלו לאבד מגע עם העובדים המדווחים להם.
גל רביעי הגיע ב-2020, עם המגפה, כאשר חברות ועובדים נאלצו להסתגל לאפשרויות של עבודה גמישה. ברגע שעובדים כבר לא נקשרו למקום עבודה פיזי, מנהלים איבדו את השליטה שהייתה להם על ביצועי העובדים ועל התנהגותם.
גלי החדשנות האלה שינו את תפקיד המנהל בשלושה ממדים: כוח, מיומנויות ומבנה. מבחינת כוח, מנהלים צריכים לחשוב כיצד להפוך צוותים למצליחים, ולא כיצד הצוותים ישרתו אותם. מבחינת מיומנויות, מנהלים מצופים לאמן לביצועים טובים, לא לפקח על משימות. ומבחינה מבנית, הם צריכים להוביל בסביבות נזילות יותר.
הבנק שהפך 14 אלף מנהלי ביניים למובילי אנשים
כמה ארגונים עשו צעדים מכוונים כדי לדמיין מחדש את תפקיד המנהל. בואו נסתכל על שינויים טרנספורמטיביים שנעשו בשלוש חברות שונות.
רוב החברות חושבות על המנהלים הבכירים שלהן כעל האנשים שגורמים לשינוי לקרות. לפי התיאוריה הזאת, שכבות הניהול שמתחת לשכבה הבכירה יתנגדו לשינוי. המנהלים בסטנדרד צ'רטרד - בנק עם יותר מ-750 סניפים ביותר מ-50 מדינות - בחרו לחשוב אחרת: 14 אלף מנהלי הביניים שלהם ישחקו תפקיד מרכזי בצמיחת הבנק.
צוות המנהלים החל בצעדים בסיסיים: שינוי שם התפקיד, יצירת תהליך אקרדיטציה וחיזוק התחושה של קהילת מנהלים. מנהלים הפכו להיות "מובילי אנשים", הכרה בחשיבות הקשר האנושי בעבודתם. במקביל, תהליך האקרדיטציה החדש בחן יכולות של הנעת צמיחה, בניית אמון, חיבור צוותים וקבלת החלטות אמיצות.
הבנק עובד כבר עשורים על הפיכת המנהלים הבכירים שלו למאמנים, אבל כעת האתגר הוביל להרחבת המאמץ ל-14 אלף מובילי אנשים. הבנק עשה זאת דרך יוזמות שונות - פלטפורמת בינה מלאכותית לאימון, לדוגמה, והכשרה באימון צוותים ויחידים בשווקים של אפריקה, המזרח התיכון ואסיה. הבנק גם השיק פרויקט פיילוט שבו הוא הציע למובילי אנשים לשלם על הכשרה פורמלית ואקרדיטציה כמאמנים. אלה שהתקבלו אימנו עובדים אחרים. כל כך הרבה משתתפים דיווחו על שיפור במיומנויות ובביטחון, שהבנק ארגן סבבים נוספים של הכשרה ואקרדיטציה.
חיווט מחדש של תהליכים ומערכות
ב-2013, מי שהיה אז מנכ"ל IBM, ג'יני רומטי, הודיע שכל העובדים יידרשו לא רק לפתח מיומנויות חדשות אלא גם ללמוד לעבוד אחרת. החברה התכוונה לבנות תרבות שתאפשר חדשנות ומהירות והיא הייתה צריכה שהמנהלים שלה יובילו את מאמצי ההכשרה מחדש, ישנו את סגנונות הניהול שלהם לשיטות עבודה אג'יליות ויגרמו לכל העובדים להיות מעורבים במסע. המשמעות של זה הייתה שצריך לעשות שלושה דברים: לפנות את המנהלים לתחומי אחריות נוספים בעזרת טרנספורמציה דיגיטלית של העבודה שלהם, הכשרה שלהם במיומנויות חדשות ויצירת מערכת דיווח מבוססת ביצועים.
פונקציית משאבי אנוש הטמיעה מערכת בינה מלאכותית שמטרתה לחסל את העבודה האדמיניסטרטיבית. כמו כן הושקה מערכת למידה מותאמת אישית, כך שמנהלים יקבלו גישה לתמיכה בטלפונים הניידים שלהם. תוכניות מבוססות AI גם עזרו למנהלים לקבל החלטות טובות יותר בנוגע לאנשים ולאתר בעיות כמו חוסר יעילות.
IBM גם הכניסה תהליך אקרדיטציה למנהלים, שהתבסס על תוכנית הכשרה חדשה. מנהלים שקיבלו את האקרדיטציה משיגים היום חמש נקודות יותר מאלה שלא קיבלו אותה על מעורבות עובדים.
פיצול תפקיד המנהל
טלסטרה, חברת תקשורת אוסטרלית גדולה, המעסיקה יותר מ-32 אלף איש, עשתה אולי את הצעד האמיץ ביותר. כשהמנכ"ל, אנדי פן, החליט להפוך את החברה לממוקדת יותר בצרכן, מהירה ואג'ילית, הוא ומנהל משאבי האנוש שלו, אלקס בדנוק, שיטחו באופן דרמטי את ההיררכיה. הם צמצמו את מספר השכבות הארגוניות לשלושה. "השינוי הזה היה נחוץ כל כך הרבה זמן", אמר לנו בדנוק. "הבנו שאנחנו צריכים להפריד בין עבודה לניהול וליצור שני תפקידים שונים: מוביל אנשים ומוביל עבודה.
מובילי אנשים אחראים על קבוצות של עובדים עם כישורים דומים, המכונות "פרקים". רוב ה"פרקים" מורכבים מכמה מאות אנשים. מובילי אנשים אחראים לוודא שלעובדים בצוותים שלהם יש מיומנויות ויכולות המתאימות לצורכי העסק בהווה ובעתיד. הביצועים שלהם נשפטים בהתאם למידת מעורבותם במצב אנשיהם ולמידת עמידתם בדרישות.
מנהלי עבודה, לעומת זאת, מתמקדים בזרימת העבודה ובצדדים המסחריים של העסק. הם יוצרים ומוציאים לפועל תוכניות עבודה ומחליטים מאילו צוותים לקחת עובדים לשם כך. הביצועים של המנהלים האלה נמדדים בהתאם לבהירות התוכניות שלהם, איכות ההערכות שלהם ועמידה בדדליין ובתקציב.
המודל המפוצל הזה של ניהול אינו חדש. מה שכן חדש הוא ההקשר. טלסטרה הוכיחה שהמודל יכול לעבוד באופן יעיל ורווחי לרוחב כל הפונקציות בחברות גדולות שאימצו פרקטיקות אג'יליות והסדרי עבודה גמישים.
הניסיון של טלסטרה מראה לנו את היתרונות של תכנון ארגוני רדיקלי חדש, והניסיון של סטנדרד צ'רטרד ושל IBM מראה לנו שלכל הפחות חברות יכולות לנקוט צעדים מכוונים כדי לשנות את הלך הרוח, האנרגיה והמיקוד של מנהלים. בעזרת פעולות כאלה נוכל להבטיח שאנשים יקבלו את המהיגות שהם צריכים בעולם העבודה החדש.
© Harvard Business School Publishing Corp