מאיה דוד, סמנכ''לית משאבי אנוש אסותא / צילום: איל יצהר
אישי: נשואה ואם לשלושה ותק באסותא: כמעט שנה בחברה ובתפקיד השכלה:
תואר ראשון במדעי ההתנהגות מספר עובדים: 3,500 (2,400 רופאות ורופאים ו־900 אחים ואחיות)
המסלול שלי. "הגעתי לאסותא אחרי יותר מ־12 שנה בקבוצת כלל ביטוח ופיננסים. בתפקידי האחרון שימשתי כסמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש, ולפני כן עברתי את כל שרשרת תפקידי הניהול באגף. זו הייתה אבולוציה טבעית. לכלל הגעתי אחרי מסלול ארוך בחברות ביטוח אחרות וניסיון באמדוקס. לניהול הגעתי בעקבות עבודה סטודנטיאלית כנציגה בפלאפון. התברר שהיועץ שליווה קורס שעשיתי אמר שצריך לשמר אותי לתפקיד ניהול. אף שרציתי ללמוד מצאתי את עצמי מנהלת במוקד שימור לקוחות בתחילת התחרות בתחום הסלולר. אחר כך התגלגלתי לחברת מנפאואר כרכזת דסק סלולר. אנשים אמרו לי שזה מסלול נכון לי בזכות השילוב בין אסרטיביות לאנושיות. היום אני אומרת שאני דוברת משאבי אנוש, כי זו שפה. אגב, גם את שפת הסימנים למדתי".
רפואה. "הייתי יותר מ־15 שנה בביטוח ופיננסים, ורציתי להכיר תעשייה אחרת. בתקופת הקורונה ראיתי מי נמצא בחזית, האסימונים ירדו וידעתי שאני רוצה את זה. אסותא הגיעו אליי ב'הד האנטינג'".
מנהלים. "כמי שהייתה אחראית על תכנון וגיוס, תקינה ומדיניות הטבות ומודלים של שכר ובונוסים, ראיתי שמי שמובילים את השינוי בשוק העבודה הם המנהלים. לכן ארגונים צריכים להשקיע גם בשכבת הניהול שמשפיעה על העובדים. יותר מ־70% מההשפעה אצלם".
טעויות. "מנהלים טועים. אני מאמינה שמנהל שטועה צריך להתנצל במקומות מסוימים ולהודות שהוא טעה בפני העובד. אבל כמובן, מטעויות גם אפשר ללמוד. בנוגע אליי, אני בטוחה שהקריירה שלי הגיעה לאן שהגיעה גם בגלל הטעויות שעשיתי לאורך הדרך. אני אוהבת להביא מעצמי, והרבה פעמים כשאת מביאה לארגון משהו שלא קיים, את גם יכולה לטעות".
שימור עובדים. "תחושת המיצוי המהירה העצימה את התחלופה באופן משמעותי, ורואים את זה בכל מקום, גם ברפואה. החלטנו להסתכל על זה כעל נקודת מבט חדשה ורעננה, ולהעצים את המחויבות של העובדים. במסגרת 'תוכנית ניצוצות' נתנו לעובדים במה ליזום, לחדש ולהשפיע, במטרה לטפח את החוסן הפנימי שלנו. 191 רעיונות הועלו על ידי עובדים, 40 הגיעו לוועדת מנכ"ל ושמונה עלו לנבחרת הניצוצות, עד שלב היישום. אנשים מחפשים היום את האקס פקטור של הארגון, ורצינו לתת להם אותו.
"בזמן שהעובדים הצעירים מגיעים מהר לתחושת מיצוי, דווקא הערך של העובדים המבוגרים, שהוותק והניסיון שלהם הוא מאוד משמעותי, עולה. הם לא מחפשים הרפתקאות ויכולים להשתלב פה".
דרישות שכר. "אנחנו מתמודדים עם דרישות שכר גבוהות ולא יכולים להיענות לכל בקשה. יש מקומות שאנחנו עושים התאמות ולא נשארים במקום, אבל מצד שני אני לא שמה על זה את כל המשקל. עובדים גם מחפשים עניין, הערכה, שיתוף, ולכן אני נותנת במה לדברים האלה".
גמישות. "התחלנו פיילוט של עבודה היברידית במטה, בקרב אנשים שלא פוגשים מטופלים באופן ישיר, כי גם לנהל מרחוק צריך לדעת איך. בסך הכול אנחנו גמישים בשעות העבודה, הרבה אפשרויות של העסקה ואחוזי משרה מופחתים. אנחנו לא שואלים כל עובד שמגיע 'מה אתה רוצה' ועונים 'בוודאי'. זה צריך לעמוד בסט של דברים שישמור על מי ומה שאנחנו".
גיוון מגדרי. "77% מהצוות שלנו הם נשים, 69% נשים בדרגי ניהול, ויותר מ־50% נשים שיושבות בהנהלה".
להגיד לא. "פעם אמרו לי שכשאני אומרת 'לא', ניכר שהוא מאוד אמיתי. לצערי, בכיסא הזה צריך להגיד 'לא' לא מעט, אבל תמיד אשאף שזה יהיה עם היגיון. מנהל או עובד שמגיעים עם בקשה לא תמיד רואים דברים בראיית רוחב, לכן בהרבה מהמקרים אני מספרת את כל הסיפור - מה מניע אותי. אני לא מסתירה. אחר כך אני מנסה להגיע לפתרון עם הצד השני כדי שבכל זאת הוא ייצא עם בשורה. ברור שלא תמיד הוא מקבל את הפתרון החלופי".
מתיחות ביטחונית. "אנחנו ארגון עם גיוון רב והכלה. אני לא מסמנת את העובדים, אז אין לי אפשרות להגיד מה אחוזי החלוקה החברתית. השותפות היא היומיום שלנו, בתקופה של שגרה וגם במתיחות. העבודה של הארגון היא לדאוג לבריאות, זה מה שגורם לעובדים להסתכל על הסיטואציה אחרת, ולהתמקד קודם כול באנשים. לא הוצאנו הנחיות כי אני לא חושבת שנכון לשים ספוט על משהו שכלל לא קיים. הרי בתקופה כזו, מתח יכול להיות גם בין שני עובדים שהם מאותו מגזר".