משרד
לאיזה תפקיד הייתם מייעדים מועמד בעל מיומנויות בשיווק, גישה טובה לאנשים ויכולת ניסוח ועריכה מעולם התקשורת? הכירו את מנהלות ומנהלי התקשורת הפנים־ארגונית. התפקיד קיים כבר שנים בלא מעט חברות, אולם רק חלקן, בענף ההייטק בעיקר, הבינו את הכוח שבו. בניגוד למה שהיה מקובל לפני כעשור, כיום הוא מקבל במה ואפיון משלו. אם פעם מדובר היה בחלק מהפונקציות של מנהלות הרווחה, כעת זהו תפקיד אחר, ולעתים ניהול הרווחה אף פועל תחת התקשורת הפנים־ארגונית.
לצד עבודת השגרה, שכוללת עדכונים, ניהול ערוצי המידע ובעיקר השקיפות, האתגרים האחרונים של חברות ההייטק הציבו בפני מנהלות התקשורת הפנים־ארגונית התמודדות עם תקשור תהליכים מורכבים, כמו שינוי ארגוני ואף פיטורים, או חיזוק מסרים מרגיעים כי "אצלנו זה לא יקרה, ואלו הסיבות לכך שהכול בסדר".
יהיו אלו תקופות של שגשוג או צמצום - ארגונים שונים מבינים שניהול תקשורת פנים־ארגונית הוא תחום בפני עצמו שלעתים, כאמור, פועל תחת משאבי אנוש, ובמקרים אחרים הוא כפוף לשיווק או בכלל למחלקת האסטרטגיה.
ענבל נמיר, ראשת תחום סביבת עבודה עתידית בפירמת הייעוץ וראיית החשבון דלויט (Deloitte), מזכירה כי היה זה המעבר לעבודה היברידית שהציב בפני הארגונים אתגר - להחזיר את האנשים למשרד, ולא בהכרח באופן פיזי. לדבריה, התפקיד היה קיים תמיד, אך הקורונה הרחיבה וחיזקה אותו. "טרנדים כמו טכנולוגיות פנים־ארגוניות, 'מזיזים לעובדים את הגבינה'. כובע בולט בתפקיד של ניהול תקשורת ארגונית הוא הטמעתן של טכנולוגיות כאלו. כשיש חשש ממיתון ושינוי ארגוני, נכנסים לתמונה המסרים שמחזקים את תחושת הביטחון של האנשים", אומרת נמיר.
ומה בנוגע לכישורים שדורש התפקיד? לפי נמיר, מדובר ב"יכולת להעביר מסר, לשלוט בנרטיב, ולספר סיפור באופן שבו אנחנו רוצים לספר אותו. צריך לדעת לזהות את האתגרים שיכולים לבוא רגע לפני שהם מגיעים, או לנהל את הדרמה לפני שהיא מתרחשת. בנוסף, צריכה להיות להם אוריינטציה דיגיטלית גבוהה. כשאת רוצה לפנות להרבה אנשים, הפנייה במייל היא מיושנת. יש נטייה לעשות 'שיפט־דליט' על כל המיילים הארגוניים אלו, ולכן צריך למצוא דרכים טכנולוגיות יותר מגרות". עוד מסבירה נמיר כי המיצוב של התפקיד בארגון משתנה מחברה לחברה. "לפעמים אני רואה שהוא חלק ממחלקת האסטרטגיה, לפעמים מדובר בחלק מהשיווק, ובמרבית המקרים מדובר במשאבי אנוש. השינוי העיקרי שאפשר לראות בשנים האחרונות הוא בתפיסה הארגונית, ובהבנה שזה כבר לא משהו שאפשר לעשות את זה על הדרך".
"לארוז את הנושאים בצורה מושכת ונגישה"
נעמה אליה היא מנהלת למידה ותקשורת פנים־ארגונית בסיילספורס ישראל, תפקיד שאותו מילאה גם בחברות שמהן הגיעה, בהן מיקרוסופט. סיילפורס, בניגוד לחברות אחרות, לא סובלת ממשבר.
"הדרך הטובה ביותר להסביר את התפקיד היא לדבר על שיווק", אומרת אליה. "אני עובדת בצמוד לבעלי העניין והמחלקות, ומבינה מהם מה חשוב להעביר הלאה. אני זו שאורזת את הדברים בצורה יותר מושכת ונגישה. לפעמים יש דברים שצריך לעשות עבורם קמפיין, כדי לחבר את העובדים למהות, לערכים ולמטרות. שיחושו שותפות".
אליה מסבירה שכשהעובדים מרגישים משפיעים, זה יוצא גם החוצה. "אנחנו קורפורייט ענק וכל המסרים יוצאים באנגלית. כמנהלת תקשורת פנים־ארגונית החלטתי שנתקשר עם העובדים בעברית, ובצורה שתתאים לתרבות שלנו".
נוסף על הרקע השיווקי שלדבריה הוא חשוב מאוד, אליה מזכירה שניהול שכזה מחייב גישה לאנשים - להיות אמפטי, ולהבין מה קורה גם בין השורות. כך, למשל, היא מבינה כי תקופת משבר בשוק מעצימה את הרגישויות, גם אם בחברה עצמה הכול מתנהל רגיל. "חשוב לשמור על שקיפות מלאה למניעת שמועות. צריך לבנות 'תוכנית תקשורת ייעודית' ולהבין איך מתקשרים את השינוי הזה לפי קהלי יעד רלוונטיים, למניעת משבר אמון. אני מאמינה שאם מתקשרים 'דברים קשים' בצורה נכונה, מתוכננת ורגישה - אפשר להכיל אותם ואולי לפעמים אפילו להבין אותם", אומרת אליה.
"מסרים יכולים ליפול בגלל הדברים הקטנים"
קלירווי סולן, מנהלת תקשורת פנימית גלובלית בחברת הדפוס הדיגיטלי לטקסטיל קורנית דיגיטל, הגיעה לתפקיד מעולמות התקשורת והיח"צ. "עד שהגעתי, הוא היה חלק מעבודת מחלקת ה־HR בקורנית. במהלך השנתיים האחרונות צמחנו, וגם משבר הקורונה חיזק את הצורך בערוץ ישיר לעובדים".
במקרה של קורנית, ההבחנה נובעת גם לדעתה של סולן מכך שמדובר בתפיסה שיווקית יותר של החברה. "הרי לא אותו המסר מתאים לכולם. ההתאמה התרבותית קריטית. עם זאת, אנחנו מפעילים את הסנסורים שלנו גם כאנשי תקשורת. הרי מסרים יכולים ליפול בגלל הדברים הקטנים".
נזכיר כי קורנית דיגיטל לא חמקה מהמשבר הנוכחי. אחרי התרסקות מנייתה, ותהליך הפיטורים שבמסגרתו נפרדה מכ־3.5% ממצבת כוח־האדם שלה - הפכו אתגרי ניהול התקשורת למשמעותיים במיוחד. "אנחנו מייחסים לתפקיד הזה חשיבות רבה, בתקופה של הצלחות ובתקופה של אתגרים. הוא מרכיב בתהליך בניית ושימור תרבות ארגונית חזקה", אומרת סולן. "אחד מגורמי ההצלחה הוא היכולת לייצר מנגנון פידבק כלל־ארגוני המאפשר להביא לשולחן הדיונים וההחלטות את הנושאים מכל זווית אפשרית, גם מהשטח וגם מראיית המאקרו".
גם נטע גולדברג, מנהלת תקשורת פנים־ארגונית בפייבר, מפתחת זירת המסחר לפרילנסרים, חוותה לאחרונה את אתגרי התפקיד בתקופות לא פשוטות. פייבר, בדומה לחברות טכנולוגיה אחרות, הבינה את חשיבות אופן העברת המסרים הפנים־ארגוניים, ולפיכך פועלת בה פונקציה ייעודית. בחודש שעבר נאלצה החברה להיפרד מכ־60 עובדים, וגם כאן נרתמה התקשורת השיווקית לתמוך במהלך, כפי שעשתה גם בתקופת חגיגות ההייטק. עם זאת, גולדברג מציינת כי יש מהלכים שנכון שייעשו באופן ישיר על ידי המנכ"ל. "גם בתקופות קצת יותר רגישות, צוות התקשורת הפנימי ממשיך בפעילות הרגילה כדי לשמר שגרה ויציבות. אם יש משהו מהותי, צוות ההנהלה הבכיר בהובלת המנכ"ל הוא שיעדכן. אנחנו ניכנס לתמונה אחר כך, וננגיש כמה שיותר את המידע והפרטים על השינוי הארגוני. במקביל, חשוב לנו להמשיך בפעילות הסדורה ולחגוג את ההישגים, ויש בהחלט מה לחגוג".
במסגרת היכולות והכישורים הנדרשים, מזכירה סולן מחברת קורנית כי "יש משברים שונים בחיי כל ארגון, כך שגם רקע בניהול משברים הוא חשוב לניהול תקשורת פנים־ארגוני, כמו גם רקע בעיתונות ותקשורת, ולפעמים גם במשפטים. במהלך השנים האחרונות ראיתי עלייה בביקוש לתפקיד בשוק, אבל בעיקר ראיתי עלייה במיצוב שלו, ובהערכה שהוא זוכה לה מההנהלות הארגונים".