הפקולטה לניהול. על הטעויות הכי גדולות שארגונים עושים במעבר לדיגיטל, ואיך להימנע מהן / צילום: Shutterstock
מהפכת הדיגיטציה נמצאת כיום בעיצומה. כל מוסד פיננסי, חברת נסיעות, חברת מוצרי צריכה, ארגון אירוח, שירותי בריאות וכדומה, מסבים את תהליכיהם לדיגיטל ולסלולר. ההוצאה על טרנספורמציה לטכנולוגיה דיגיטלית ושירותים צפויה לעלות מ-0.96 טריליון דולר ב-2017 ל-2.8 טריליון דולר ב-2025. ניתן היה לצפות שגם רמת העניין במתודולוגיות הנדסה מחדש (Re - engineering) תעלה, אך באופן מפתיע אין זה כך.
ארגונים רבים מודדים את יעילות הדיגיטציה באמצעות החיסכון במשאבי האנוש, וגם ניסיונם של המחברים במוסדות פיננסיים מובילים מראה כי חלק ניכר מארגונים אלה מודד הצלחה של פרויקטי דיגיטציה בחיסכון במשאב האנושי. גישה זו מתעלמת מהפוטנציאל ליצירת ערך בדרכים אחרות, כמו העלאת התפוקה, קיצור זמני התגובה ושיפור האיכות.
במקרים רבים לוקחים את התהליך הקיים וממחשבים אותו במקום להנדס אותו מחדש. בנקודה זו בזמן דרושים שינויים מהפכניים יותר מאשר שדרוג התהליך הקיים. הטכנולוגיה מאפשרת שיפור רדיקלי - החלפת תהליכים מיושנים והמרתם בתהליכים חדשים לחלוטין. האצת התהליך באמצעות דיגיטציה בלבד מעכבת חדשנות בכך שהיא משרישה פעילויות מיושנות ומיותרות. אנו מציעים מתודולוגיה אחרת: שיפור מהפכני של התהליך הקיים ורק אחר כך מחשוב. במרבית המקרים טכנולוגיית המידע היא צוואר בקבוק, ולכן האתגר הוא לפשט את התהליך כך שידרוש כמה שפחות משאבים מאנשי המחשוב.
המודל מתחיל בשינוי ניהולי, שתוצאתו הורדה בסדרי גודל של סיבוכיות המערכת ושל מספר הפעולות המבוצעות. כתוצאה מכך יש עלייה בתפוקה, זמני התגובה מתקצרים וחל שיפור משמעותי באיכות התהליך. אחת החברות שאימצה את המודל הזה היא Credit Swiss, בעת אוטומציה של תהליכי תקשורת מול הלקוחות. בשלב הראשון הִנדסו את התהליך הידני מחדש, והכניסו סטנדרטיזציה. בשלב השני הכניסו טכנולוגיה של רובוטים בקבוצה נבחרת של תהליכים. התהליכים שמוחשבו הואצו פי 10, ומענה הלקוחות לפניית הבנק גדל מ-10% ל-40%.
מודל שבעת השלבים
המתודולוגיה מורכבת משבעה שלבים ויושמה בארגונים רבים ממגוון רחב של זירות עסקיות: החל מהייטק ועד שירותים פיננסיים, מארגונים קטנים ובינוניים ועד לחברות גדולות.
שלב 1: הגדרת המטרה. מטרת הארגון היא להשביח את ערכו, ומטרת כל תהליך היא לסייע למטרה זו. יש להגדיר את המטרה לכל תהליך בנפרד, ולזכור שהמטרה אינה דיגיטציה, הקטנת כוח-אדם או הנגשת טכנולוגיה אלא השבחת ערך הארגון.
שלב 2: מדדי ביצוע מאתגרים. יעדי השאת הערך חייבים להיות מאתגרים, אך ניתנים להשגה. השגת יעד מאתגר מחייבת חשיבה מחוץ לקופסה, והבנה שהיעד אינו בר השגה בפרדיגמה הנוכחית. לדוגמה, לבנק גדול לקח שלושה שבועות לאשר הלוואות ללקוחות עסקיים. ההנהלה קצבה יעד של 10 ימים ל-90% מהבקשות. זה חִייב את הצוות לנפות אחוז משמעותי מהשלבים בתהליך ולבטל פעולות מיותרות.
שלב 3: ביטול פעילויות מיותרות. שלב זה מושג באחד משני אופנים. הראשון: ניתוח פעילויות וניפוי אגרסיבי של פעילויות מיותרות. האופן השני והיעיל יותר הוא בניית תהליך חדש מדף נקי. כך לדוגמה, גוף ממשלתי בתחום איכות הסביבה נדרש לאשר כל עסק חדש שנפתח, כדי לוודא שאינו מזהם באמצעות שימוש בחומרים מסוכנים וכו'. תהליך הרישוי נמשך ארבע שנים. הנדסה מחדש של תהליך האישור ניפתה ארגונים שאינם משתמשים בחומרים מסוכנים כגון משרדי עורכי דין, רואי חשבון וכדומה. ניפוי הצורך באישור הביא לרישוי מיידי לעסקים אלה.
שלב 4: בידול. דין אחד אינו מתאים לכול. עיקרון פארטו (Pareto), שנקרא גם "חוק 80/20", טוען ש-20% מהפעולות שעושה אדם אחראיים ל-80% מהערך שהוא יוצר, כשבעבור 20% הנותרים של הערך הוא נאלץ להשקיע 80% מהאנרגיה שלו. הרבה צעדי ייעול ותכנון עסקי נגזרים מהחוק הזה. התרגום המעשי לכך יסווג את המוצרים, הלקוחות והשירותים לשלוש קבוצות: הראשונה מורכבת מ-20% מהמוצרים או הלקוחות שתורמים 80% מההכנסות. אלה הם "המעטים החשובים" שמחוללים את מרב הערך. השנייה מורכבת מ-30% שאחראים ל-10% מההכנסות. השלישית מורכבת מ-50% שאחראיים ל-10% מההכנסות, בכל אחת מהקבוצות יש ליישם מדיניות שונה והקצאת משאבים שונה, בהתאם לתרומתה.
שלב 5: צמצום. עיקרון 25/25 מכתיב שיש לנפות 25% מהפרויקטים. בשאר ה-75% יש לסלק 25% מהתכונות. טעות נפוצה היא לקחת תהליך ידני ולמחשב אותו. מחקר מראה שכ-30% מהמאמץ שמושקע בפיתוח תוכנה נופל בקטגוריה של אפיון יתר ועיצוב יתר, כלומר תכונות שאינן חיוניות, כמו למשל שלט - רחוק של טלוויזיה שבו 50 כפתורים, ורק 5-6 מהם מנוצלים.
שלב 6: שירות עצמי. חלק משמעותי מהפעילויות יש להאציל ללקוח לשירות עצמי. בדיגיטציה פעילויות רבות זמינות באמצעות הטלפון הסלולרי, ללא מעורבות של אנשי המקצוע.
שלב 7: עכשיו הגיע הזמן לִפנות לטכנולוגיה להשבחת ערך הארגון.
מקורות:
Hammer Michael (1990), "Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July-August, pp.104-112.
Ronen, B., Pliskin, J.S., and Pass, S. (2018), "The Hospital and Clinic Improvement Handbook: Using Lean and the Theory of Constraints for Better Healthcare Delivery". Oxford University Press, NY.
Ronen, B., Lechler, T., and Stohr, E., (2012) "The 25/25 Rule: Achieving More by Doing Less", International journal of Production Research. 30(10) pp. 2457-2466.
Ronen, B., and Pass, S. (1991), "Manufacturing Management Information Systems Require Simplification". Industrial Engineering, Volume 24, No.2, February, pp. 50-53.
IDC; Statista, 2021, "Spending on digital transformation technologies and services worldwide from 2017 to 2025", https://www.statista.com/statistics/870924/worldwide-digital-transformation-market-size/ December 26th 2021.