ג'ון סקאלי, מנכ''ל אפל לשעבר / צילום: כדיה לוי
דמותו של ג'ון סקאלי, בעבר מנכ"ל אפל ונשיא פפסיקו, כיכבה בשלושה סרטים משמעותיים: ג'ף דניאלס שיחק אותו בסרט "סטיב ג'ובס", מת'יו מודין שיחק אותו ב"ג'ובס", ואלן רויאל - ב"Pirates of the Silicon Valley". הוא מצדו מביע תמיהה על האופן שבו גולם.
● כך הפכה הברחת מהגרים מקובה אל תוך ארה"ב לתעשיית ענק שמגלגלת מיליארדים
● הגיבור היהודי של אזרבייג'ן שקבור בשדרות השהידים
● חזרה למשרדים אות מעבר למטא-וורס? עתיד העבודה ב-2023
"תמיד הציגו אותי כאילו הייתי בן 60, כשהייתי בכלל בן 40", הוא נזכר, "ובכל הסרטים האלה אני לובש חליפה, למרות שמעולם לא לבשתי חליפה למשרדים של אפל, לפעמים אני שותה יינות יקרים, למרות שאני לא שותה בכלל. כשאמרתי את הדברים האלה לאהרון סורקין (שכתב את "סטיב ג'ובס" - ג"ו וא"ג), הוא אמר לי: אני לא דוקומנטריסט. אני צריך לספר סיפור".
מה שעולם הקולנוע מתעקש לספר על סקאלי הוא סיפורו של איש התאגידים, המבוגר האחראי שהגיע מפפסיקו המעונבת לחברת אפל הצעירה והתוססת, וגירש את הממציא המבריק שלה סטיב ג'ובס, אלא שמאותו הרגע החברה החלה להתדרדר, עד שג'ובס הגאון חזר והציל אותה. סקאלי עצמו מציג גרסה אחרת. כדי להבין אותה נצטרך לחזור קצת אחורה.
"הפפסי צ'לנג' שיגע את קוקה-קולה"
בגיל 30, לאחר שסיים לימודי עיצוב ואדריכלות ותואר במנהל עסקים, הגיע סקאלי לחברת פפסי. נתח השוק שלה היה אז עשירית מזה של קוקה־קולה: "ב־1970 מוניתי לסמנכ"ל השיווק של פפסיקו, חברה קטנה שהייתה צריכה להתחרות מול קוקה־קולה, אז המותג הכי חזק בעולם. עשיתי שם את מחקר השוק הראשון שהחברה אי פעם עשתה: הגענו ל־550 בתים של צרכנים פעם בשבוע, והבאנו להם כמה בקבוקים שהם רצו מאיזה משקה שהם רצו מהמבחר שלנו. מה שהיה מדהים הוא שלא משנה כמה הם הזמינו, כשהגענו הכול היה ריק. במשך תשעה שבועות הם שתו כל כמות שסיפקנו להם. אז הבנו שכדי למכור יותר קולה אנחנו צריכים שלצרכן שלנו פשוט תהיה יותר קולה בבית".
ואז עלה לו הרעיון שבמידת מה הכריע את ההצלחה של פפסי. "אמרתי: אי אפשר להתחרות בקוקה־קולה במגרש שלהם. אבל הבקבוק שהם מוכרים קטן מאוד".
באותה התקופה קולה נמכרה רק בבקבוקי זכוכית, וסקאלי הנחה את פפסי לייצר את בקבוק הליטר וחצי מפלסטיק. אם חיפשתם מי אשם בזה, זה האיש. "זה לא פשוט. הבקבוק צריך להיות בטוח לשימוש כשהוא מחזיק גז בלחץ, כדי שלא ייווצר טעם לוואי למשקה, וגם נוח לייצור במפעלים הקיימים". כדי לפתור את זה היצרנית שלהם דופונט פיתחה בקבוק קטן, שניתן היה לייצר במכונות הקיימות, ואז ניפחה אותו לגודל הרצוי.
כשהמהלך יצא לפועל, בקוקה־קולה לא ממש הבינו מה מתרחש, אומר סקאלי. "שלוש וחצי שנים אחרי שהשקנו את בקבוק הפלסטיק קיבלנו פרס על עליית נתח השוק הגדולה ביותר אי פעם (שכן המדידה הייתה לראשונה בנפח ולא במספר בקבוקים - ג"ו וא"ג), ובקוקה-קולה אמרו: על מה אתם מדברים? אנחנו לא רואים את זה".
הרגע המכונן היה קמפיין הפססי צ'לנג'. "זה שיגע את קוקה-קולה", נהנה סקאלי לומר. במסגרתו פפסי למעשה ערכה מבחני טעימה עיוורת מצולמים, וגילתה לעולם שהציבור לא באמת מבדיל בין המשקאות של שתי החברות. "התחלנו בטקסס, שם קוקה־קולה שלטה ללא עוררין ורוב הציבור בכלל לא טעם פפסי בחייו. ב־1975 הושקה מצלמת הווידאו, ונעשה הרבה יותר קל ונוח ליצור פרסומת טסטמוניאל. עד אז כל הפרסומות אמרו 'תראו אותי גדול מאוד'. אנחנו לראשונה התמקדנו בצרכנים".
הגזירה שסטיב ג'ובס לא היה מוכן לקבל
ההצלחה של פפסי לא נסתרה מעיניו של ג'ובס, שכבר רצה להיות אז, תחילת שנות השמונים, מנכ"ל אפל, אחרי עזיבתו של המנכ"ל הראשון מייקל סקוט. "סטיב ייסד את אפל והיה בעל המניות הגדול ביותר, אבל בדירקטוריון חשבו שהוא עדיין לא מוכן. כדי לפייס אותו הם אמרו לו: תבחר אתה את המנכ"ל. כשלא מצא חן בעיניו אף אחד מהמועמדים, הם הציעו לו שיבחר מישהו מתעשייה אחרת לגמרי".
כך החל תהליך החיזור של ג'ובס אחרי סקאלי, שנמשך חמישה חודשים. "נוצר בינינו קשר. היינו נפגשים בכל סוף שבוע, אני הייתי טס אליו לקליפורניה או הוא אליי לחוף המזרחי. היה יום אחד בסוף מרץ 1983 שבו לקחתי אותו למוזיאון המטרופוליטן בניו יורק, לשם שינוי למקום שידעתי שהוא לא יהיה המומחה בו. הוא לקח אותי לטאואר רקורדס, להכיר לי מוזיקה חדשה שהוא אהב. אחר כך הגענו לדירה שלו, שהיום היא שייכת לזמר בונו. בעודנו מביטים בנהר ההדסון בשקיעה, אמרתי לו: לא אצטרף. אני מאוד אוהב את הקשר שלנו, כיף לנו יחד. אני אייעץ לך בחינם, אבל אני נשאר כאן.
"לסטיב באותו הזמן היו העיניים השחורות העמוקות האלה והשיער השחור, והוא מתקרב אליי עם סוודר הגולף השחור הזה שלו, מסתכל לי בעיניים ואומר לי: אתה רוצה למכור מי סוכר כל החיים שלך, או שאתה רוצה לבוא איתי לשנות את העולם?".
המשפט הזה הוא ששינה את דעתו של סקאלי. "הייתה לו הדרך הזאת, לומר לכל אדם את הדברים בצורה שתשכנע אותו".
איך הגעתם מהמצב הזה, שבו הוא מגייס אותך בהתלהבות כזו, למצב שבו הוא עוזב, אתה נשאר ואתם לא מדברים? הגרסה הרווחת אומרת שפיטרת אותו.
"אני רוצה להבהיר משהו: אני לא פיטרתי אותו, הוא בכלל לא פוטר. סביב 1984 הוא היה מדוכא. הוא רצה להשיק את המקינטוש אופיס, מחשב מק עם מדפסת לייזר, אבל המעבדים באותם הימים לא היו מספיק טובים. הגרפיקה לא רצה, ההדפסה לקחה דקה שלמה. השוק התייחס למוצר כצעצוע ולא ככלי עבודה.
"אמרתי לו: אתה עומד פה מול קיר טכנולוגי. לא נורא, בעוד כמה שנים המעבדים ישתפרו, המחירים שלהם ירדו, והמוצר הזה יהיה כל מה שאתה חולם". אלא שג'ובס בכל זאת השיק את המקינטוש, בקול תרועה רמה, וההשקה הייתה כושלת. "הוא אמר לי: זה באשמתך. התמחור גבוה מדי".
ג'ובס לא רצה לקבל את הגזירה. המקינטוש היה הבייבי שלו. הוא כבר לא האמין באפל 2, שהממשק שלו היה טקסטואלי, למרות שרוב ההכנסות של אפל היו ממנו, וכבר ראה בעיני רוחו את העתיד שבו לכל המחשבים יש רק ממשק גרפי.
"הוא רצה להעביר את כל תקציב השיווק למק. אמרתי לו: אני חושש שזה יגרום לחברה לפשוט את הרגל. נוצר מצב שבו אנחנו נתפסים כשני מחנות, מחנה אפל 2 ומחנה מק. הרי כשהוא גייס אותי הוא בעיקר רצה שאשווק את אפל 2 מול מיקרוסופט ואפילו קומודור ואטארי שנגסו בנו, וזה הצליח לי. בינתיים הוא בנה את המקינטוש בבניין אחר".
סקאלי ביקש מדירקטוריון החברה להכריע בעניין, ולאחר מחקר שוק הוחלט להמשיך להשקיע את כספי הפרסום באפל 2. על פי המיתולוגיה, בשלב זה סקאלי פעל למדר את ג'ובס ולהקטין את תפקידו, ויש הטוענים שגם הפוך. אבל סקאלי טוען שזה בכלל לא נכון. "סטיב נפגע כל כך מההחלטה להקצות את רוב תקציב הפרסום לאפל 2, שהוא הכריז בעצמו על שבתון, ואחר כך על עזיבה". כך או כך, ג'ובס הוא שמצא את עצמו בחוץ, וזמן קצר לאחר מכן הקים את חברת Next, שעסקה בחומרה ותוכנה של מחשבים.
מאוחר יותר הוא אמר שזה הדבר הכי טוב שקרה לו.
"לא עבור אפל. אולי ההחלטה לא לפרסם את אפל 2 הייתה נכונה, אבל המחיר של לאבד מישהו כמו סטיב היה גבוה מדי".
"לסטיב הייתה גרסה ראשונה וגרסה שנייה של עצמו"
כידוע, בסופו של דבר אותו המק שג'ובס הגה ותכנן הפך לתור הזהב של אפל. אבל באותם ימים החברה השיקה מוצרים אחרים, כמו desktop publishing, שיועדה להדפסת חומרי פרסום בבית, desktop presentation, הגרסה המוקדמת של מצגות הפאוור פוינט, והפאוורבוק, "מחשב שעוצב ממש כמו הלפטופים של היום", מספר סקאלי, "שנחשבו חדשניים ואיכותיים, והצליחה לגבות מחירי פרימיום יוצאי דופן ולגזור מתח רווחים גבוה מאוד".
אלא שלסקאלי היה חשוב אז גם להראות כי אפל לא איבדה את האדג' היצירתי שלה עם עזיבתו של ג'ובס. כך היא השיקה מוצרים כמו Knowledge Navigator, שהוא למעשה מעין טאבלט, בליווי סרטון סימולציה ש"כשאנשים רואים אותו, הם מיד אומרים - זה האייפד!", וגם את מחשב כף היד הראשון.
אלא שדווקא אז, ב-1993, אחרי קנדציה של עשור, סקאלי החליט לעזוב.
נשמע שהכול היה מוצלח. אז למה עזבת?
"השינוי המשמעותי התרחש כשמיקרוסופט חברה לאינטל, והן פיתחו מערכת הפעלה שניתן להריץ גם על מחשבים זולים מאוד, שחיקתה את הממשקים הגרפיים של אפל. סטיב אמר לביל (גייטס - ג"ו וא"ג) שהוא גנב ממנו את הממשק. ביל אמר: אתה יודע ששנינו ראינו את זה בכלל בקמפוס המחקר של זירוקס (לחברת מכונות הצילום היה קמפוס שבו פותחו טכנולוגיות מיתולוגיות, שכמה מהן משמשות עד היום את אפל ומיקרוסופט - ג"ו וא"ג)".
דירקטוריון אפל החל לבחון אפשרות לחקות את מיקרוסופט ולתת את מערכת ההפעלה לשימוש גם במחשבים אחרים. "אמרתי: סליחה, אבל זה רעיון מטומטם. אפל ידועה במוצרים היפים שלנו. בעיקרון הבסיסי הזה סטיב צדק. לא הסכמתי להיות חלק מזה - ועזבתי".
אלא שכשסקאלי כבר לא היה שם, ג'ובס חזר לקדנציה נוספת, כשאפל קנתה את Next שלו ב-1996, "וזה מה שהתחיל את הדור הבא של אפל".
כמו לאפל כולה, הוא מספר, גם לג'ובס היו גרסה ראשונה וגרסה שנייה. "אני הכרתי את הגרסה הראשונה, ובה הוא היה הגאון שכולנו מכירים, אבל לא ידע לשווק או לנהל. בגרסה השנייה הוא היה איש השיווק הכי טוב שניתן להעלות על הדעת".
בשלב הזה כבר לא היה ביניכם קשר.
"לא. כשהוא עזב את החברה הוא לא רצה להחליף איתי מילה. גם אחר כך לא. במבט לאחור אני תוהה איך אף פעם לא אמרתי לו, גם כשהוא היה בחברה וגם אחרי שעזב: בוא נתווה יחד את המסלול שבסופו תחליף אותי כמנכ"ל. אף פעם לא עשינו את השיחה הזאת ואני מצטער על כך".
על פי סיפורו של בעל מסעדת סושי ביפן, שהייתה חביבה על ג'ובס, יום אחד נכנס סקאלי למסעדה, וכשראה את החתימה של ג'ובס על הקיר, הזיל דמעה, ואמר: "היום, כאנשים מבוגרים, היינו יכולים לנוח קצת ולצאת לבלות יחד. אבל הוא מת (מסרטן ב־2011 - ג"ו וא"ג), וזה כבר לא יקרה".
"במבט לאחור אני מתבייש ששיווקנו כל כך הרבה סוכר"
חוץ מפפסי ואפל סקאלי היה מעורב לאורך השנים בהקמה וניהול של חברות בתחום תקשורת המחשבים וכן היה שותף בחברות בתחומי המסחר המקוון, הסייבר, בחברה להכשרת יזמים ואפילו בחברה שמשפיעה על טעם היין באמצעות מגנטים.
בשנים האחרונות האהבה הגדולה שלו היא לתחום הבריאות. אחת החברות העיקריות שבהן הוא מעורב היא נירוונה הלת' ההודית, המפתחת פלטפורמת ענן לתחום הבריאות, שבה הוא מכהן כיו"ר. "הם הקימו משהו שלא קיים במערכת הבריאות - ענן שמגיע מבית המרקחת ועד בית החולים, לכל האורך, ושומר בו את המידע על המטופל כך שכל הגורמים מסונכרנים. אין עוד ענן כזה. בעשור האחרון מה שעשה את אפל, אלפאבית ואמזון כל כך גדולות היה הענן. סטיב ג'ובס העלה את אפל מדרגה עם האייפון, טים קוק העלה אותה עשר מדרגות שווי עם האפסטור, והיום החברות הללו קונות עוד עננים. ובכל זאת, הם לא הצליחו לעשות את הענן של הבריאות".
איך זה שנירוונה הצליחה איפה שהענקיות נכשלו?
"יש אתגר ייחודי בחיבור בין כל הגורמים בשרשרת, ופתרנו אותו באמצעות טכנולוגיה בשם RPA, שבה יחידות ענן שונות מתחברות זו לזו כמו לגו. אבל הטכנולוגיה היא החלק הקל. החלק הקשה הוא הרגולציות השונות, עבור כל מדינה, אפילו בתוך ארה"ב, עבור כל מחלה, וגם להבין מי אמור לקבל את הכסף בכל רגע. אלה בעיות שיכולות לפתור חברות שכבר נטועות בעולם הבריאות, כמו נירוונה".
במסגרת נירוונה הלת' לסקאלי גם יש שותפות עסקית עם Carelon, היחידה הדיגיטלית של חברת ביטוח הבריאות האמריקאית אלוונס הלת' (Elevance Health), מהמובילות בארה"ב. בשנים האחרונות הבינה אלוונס שיש לה הזדמנות להתפתח הרבה מעבר לביטוח בלבד, ולקחת בעלות על ניהול המחלה של המטופל באמצעות הדאטה. כך, באמצעות איסוף מידע, מתאפשרת מניעה של מחלות מבעוד מועד וכן ניתן לנטר ולטפל בחולים בבית או בקליניקות, ולא בבתי החולים. כל זה אמור לחסוך לחברות הביטוח כסף על כל מטופל.
"אלוונס היא לא חברת טכנולוגיה במקור, אבל היא עשויה להפוך לחברת הטכנולוגיה הכי גדולה בתחום הבריאות. יש לה 119 מיליון מבוטחים. יום אחד היא תעשה את השינוי הגדול של העשור הזה. המנכ"לית גייל בודרו הבינה שכחברת ביטוח בתחום הבריאות היא צריכה לקחת את הטיפול צעד אחד אחורה, לרפואה הוליסטית מונעת שבאמת תגרום לאנשים להיות יותר בריאים".
שתי הדוגמאות הללו, אומר סקאלי, הן חלק ממגמה גדולה של הוצאת הרפואה מבתי החולים, שלפיה ככל שהטיפולים הופכים יותר מניעתיים ופחות פולשניים, הם יכולים להיעשות בקליניקות או אפילו בבית. "תראו מה קורה לשוק הבריאות. בכל התחומים השווי של חברות יורד ואין מיזוגים ורכישות. רק בבריאות השוויים עולים והמיזוגים ממשיכים. כולם יודעים שהרפואה יוצאת מבית החולים וכולם רוצים לקחת נתח מזה.
"25% מהעלויות של מערכת הבריאות זה הונאות, בזבוז, עלויות מיותרות. אם אנחנו פותרים את הבעיות הללו, באמת נשנה את העולם. לכן אני מעורב בחברה כמו נירוונה שעוסקת במאחורי הקלעים של התשלום עבור הרפואה. שם נמצא כל הכסף".
מה המקום של חברות טכנולוגיה כמו אפל וגוגל בסיפור הזה?
"עד כה חברות הטכנולוגיה נכנסו לפריפריה של התחום בלבד. הן לא הצליחו להתקרב ליסודות - לטיפול הרפואי עצמו, לתשלום עבורו - כי הכול שם כל כך מורכב רגולטורית, והחברות חייבות לנהל מערכת היחסים עם הצרכן כדי לנצח פה. אבל הן יצטרכו להיזהר מבריחה של כישרונות לתחום טכנולוגיות הבריאות. חלק מהחברות שינצחו בתחום הזה, עדיין לא קמו".
אחד הדברים שהוא צופה לשוק הזה הוא הממשק עם הבלוקצ'יין. "אם מתייחסים לניהול התשלום בתחום הבריאות, אני מאמין שבלוקצ'יין יהיה מעורב בזה. אנחנו יכולים לעקוב כך אחרי הצרכנים כשהם עוברים בין ביטוחים ולהמשיך לתגמל את אותה חברת ביטוח שהצליחה להשאיר אותם בריאים גם עבור החברה הבאה".
סקאלי בהחלט רואה בתחום טכנולוגיות הבריאות את העתיד של ההייטק. "למי שמחפש כיוון אני מציע ללמוד ביולוגיה מולקולרית, לא מתמטיקה ולא תכנות, כי אלה מקצועות שהבינה המלאכותית עוד מעט תחליף. העתיד נמצא בביולוגיה סינתטית, ייצור של חומרים חיים באופן מלאכותי.
"ייסדתי חברת תאי דם טבורי (סלולריטי - ג"ו וא"ג), ואנחנו מפתחים פתרונות להחלפת סחוס ולטיפול בסרטן באמצעות תאי גזע. בנינו מפעל בהשקעה של 75 מיליון דולר. אני שמח שאני בתחום הזה ולא מנסה לבנות את המטאוורס".
בעבר מכרת משקאות קלים, לא מוצר בריא במיוחד. איך עברת לעסוק בתחום ההפוך?
"לא נותנים לי לשכוח את זה, ובצדק. פפסי שיווקה משקאות קלים וחטיפים והביאה לגידול בצריכה של המוצרים הללו. וכשאני מביט לאחור, אני נבוך ומתבייש. אבל בשנות השבעים באמת לא ידענו את ההשפעה של סוכר וחטיפים. היום פפסי וקולה מנסות היום לעשות דברים אחרת".
לעצב את עולם הבריאות העתידי עם סטארט-אפים ישראליים
כששואלים את סקאלי איך הוא רואה היום את מערכת היחסים של ארה"ב בכל הנוגע לפיתוח טכנולוגי הוא מדבר על משולש: "אם בעבר דיברו על מערכת היחסים המיוחדת שיש לארה"ב עם בריטניה. היום מערכת היחסים המיוחדת, לפחות בעולם הטכנולוגי, היא ארה"ב-ישראל-הודו. הודים מובילים את ההייטק אצלנו. הם מבינים איך לעשות סקייל אפ מהר, זה עובד אצלם בניסיון הראשון. הם לא יותר חכמים מהישראלים אבל הם מבינים גודל".
לדעתו, הם גם מבינים מורכבות - וזה חשוב במיוחד בטכנולוגיות הבריאות. "זה סקטור הרבה יותר מורכב מתחום הטכנולוגיה הקלאסית. לו בריאות הייתה פשוטה כמו טכנולוגיה, אמזון ואלפבית היו מובילות את הסקטור. אבל כל הרגולציות, הפרוטוקולים, הלובי, זה באמת מאוד מורכב, והודים אוהבים תהליכים מורכבים. הם יודעים לפשט אותם ולהוביל אותם".
לדעת סקאלי, אחד האנשים שמדגימים את זה הכי טוב הוא רג'יב רוננקי, ראש תחום הדיגיטל של אלוונס, שאחראי לפתרון הרבה מהאתגרים של החברה. השבוע הגיעו השניים לבקר במרכז הפיתוח של החברה. "המטרה שלנו היא לחבר בין כל הרכיבים של עולם הבריאות הדיגיטלי על פלטפורמה אחת", מסביר רוננקי, "כולל ניטור, מערכות תומכות החלטה, מערכות ניבוי תחלואה ומניעתה ועוד. על פי התוכנית הזאת, אלוונס תחזיק במותג וגם במידע. אם התוכנית הזאת תצליח, והיא תחזיק גם בקשר עם הצרכן וגם במידע, יכול להיות לה כוח עצום בעולם הבריאות הדיגיטלית העתידי".
אלוונס גם משתפת פעולה עם סטארט-אפים ישראלים בתחום הבריאות, שלאחר ליווי שלה מטמיעים את הטכנולוגיה במערכות שלהם. המתקדמת ביותר בהן היא K Health. "היא כבר מוטמעת אצלנו בסקייל מול 7 מיליון מבוטחים", אומר רוננקי. "כשהמבוטח של אלוונס פותח את האפליקציה, הוא יכול לבחור לקבל רופא וירטואלי של K Health כרופא המשפחה שלו. לחלופין אם כבר יש לו רופא משפחה, אז הוא יכול לפתור בעיה נקודתית או לקבל עזרה דחופה מרופא וירטואלי, ולמחרת הרופא הקבוע שלו יקבל עדכון מה התרחש.
"K היא השותפה העיקרית שלנו במודל הזה, אבל יש נוספות כמו AmWell (חברת טלה-רפואה אמריקאית שהקימו הישראלים עידו ורועי שיינברג - ג"ו וא"ג). המטרה היא ליצור רשת של חברות כאלה, שיחלקו ביניהן מידע דרכנו, ומבחינת הלקוח זו תהיה חוויה אחודה. הם יוכלו לקבל מומחה מ-AmWell ומענה חירום מ-K נוסף לרופא המשפחה הפיזי. כבר היום המערכת משפרת את חוויית הטיפול של המבוטחים שלנו".
שותפה ישראלית נוספת היא TytoCare, שפיתחה מערכת המאפשרת לבצע מרחוק בדיקות שגרתיות של רפואת משפחה, כמו בדיקת אוזניים או גרון, ובישראל מוצעת ללקוחות שירותי בריאות כללית. בעתיד היא תאפשר בדיקות מורכבות יותר כדי לחסוך ביקורים במרפאה. "הפצנו 20 אלף מוצרי Tyto בארהב", אומר רוננקי.
עוד ברשימה: דיאגנוסטיק רובוטיקס, בניהולה של ד"ר קירה רדינסקי, שמנתחת תיקים רפואיים ומזהה מטופלים שעומדים להפוך לחולים כרוניים וניתן להתערב ולמנוע את הידרדרותם; ו-MDI Health, שעוזרת לחולים לנהל טיפול תרופתי מורכב או מרובה תרופות ומתריעה על התנגשות בין תרופות.
האם יש איזה שהוא מתח ביניכם לבין החברות הללו סביב השאלה למי שייך המידע שנאסף על המטופלים?
"המטופל הוא הבעלים של המידע והוא צריך לתת את האישור שלו שנשתמש בו. ההסכמים שלנו עם החברות השותפות מקנים לנו גישה לכל המידע שנאסף, ואחרי שאנחנו מחברים אותו מכל המקורות, אנחנו חולקים איתן את אותם רכיבים ממנו שמאפשרים לחברות לשפר את האלגוריתם שלהן. יש לנו 'ארגז חול' שמכיל המון מידע שכל השותפים שלנו יכולים להתאמן בו".
אודי גורי, מנהל המרכז הישראלי, מעיד: "עד לפני שנתיים בערך הפעלנו כל מערכת כזו בנפרד זו מזו, כפיילוט. עכשיו אנחנו כבר מתחילים להפעיל את כולן יחד. אחרת זה לא עולם הבריאות החדש".
מה חסר לכם בפאזל?
"עוד יכולות ניבוי, טכנולוגיות המאפשרות יותר בדיקות ואבחון בבית, ייעול השימוש בזמן של הרופאים וצוותי הבריאות וטיפול בשחיקה", עונה רוננקי.
חברות הביטוח סומנו בשנים האחרונות כ"איש הרע" של מערכת הבריאות האמריקאית. מחירי הפוליסות עלו וגם ההשתתפות העצמי, באופן שלפעמים לא מאפשר לאנשים לממש את הפוליסה שלהם. "אנחנו בין החברות הכי זולות פר שימוש", אומר רוננקי, "בגלל הגודל שלנו, ואנחנו מקווים שהפתרונות שדיברנו עליהם יורידו עוד יותר את העלויות בזכות הטיפול ההוליסטי".