שוק טאלנטים פנימי / צילום: Unsplash, manuel nageli
שווקי טאלנטים פנימיים (Internal Talent Marketplace) מגבירים את הסיפוק מהעבודה ומצמצמים תחלופה. במקביל, הם מעניקים לעובדים ומנהלים שליטה מסוימת בשאלה עם מה ועל מה הם עובדים.
שווקי טאלנטים פנימיים יכולים להתקיים בשתי דרכים: האחת פועלת כמו לוח המשרות ברשת חברתית; חשבו על לינקדאין, אבל רק למועמדים מתוך החברה. הדרך השנייה אוטומטית ופחות אישית - מועמדים יוצרים פרופילים, מדפדפים בין משימות פנויות ומדרגים את המשימות המועדפות עליהם. אלגוריתם מנתח את הפרופילים והדירוגים כדי למצוא התאמות אופטימליות לעובדים ולחברה.
היתרונות של ITMs
רוב החברות יכולות להצליח עם ITMs. עם זאת, הפלטפורמה עלולה להוביל לקונפליקט בין מטרות העובדים לאלו של ההנהלה. איך ניתן למנוע זאת?
צמצום עלויות החלפה. יתרונות השימור של שוק טאלנטים פנימי מיתרגמים לחסכונות משמעותיים. לעובדים בעלי כישרון, היעדר הזדמנויות צמיחה יכול להיות בעייתי. שווקים כאלה עונים על הבעיה הזו על ידי יצירת נתיבים אחרים לצמיחה בקריירה.
בתאגיד האנרגיה הבינלאומי שניידר אלקטריק (Schneider Electric) למשל, ההנהלה הייתה מודאגת משימור עובדיה. לדברי סמנכ"ל טרנספורמציה של טאלנטים בחברה, "הסיבה מס' 1 שאנשים עזבו היא שלא היה להם נתיב להתקדם בקריירה". באפריל 2020 החברה הקימה פלטפורמת טאלנטים פנימית. תוך חודשיים, 60% מעובדי החברה הצטרפו אליה. כיום, למעלה מ־80% מהמשתמשים אומרים שהיו ממליצים על ה־ITM לעמיתיהם.
השמה טובה יותר בתוך כוח עבודה גדול. משרד ההגנה האמריקאי הוא אחד המעסיקים הגדולים ביותר בעולם. ההצלחה של משרד ההגנה עם ITMs הגיונית בסך הכול - ככל שכוח העבודה המשתמש בפלטפורמה הוא גדול יותר, כך שוק הטאלנטים מוביל ליתרונות רבים, משתי סיבות: ראשית, שווקים גדולים מספקים יותר אפשרויות עבודה למשתתפים, ומגבירים את הסבירות שימצאו התאמה. שנית, כוחות עבודה גדולים מתקשים בתכנון; אין מחלקת כוח-אדם אחת שיכולה לעקוב אחרי כל משימה, ועל כך עונה ITM.
יותר הזדמנויות לעובדים בעלי כישורים רבים. שווקי טאלנטים פנימיים מיטיבים עם חברות הנוטות להעסיק אנשים בעלי כישורים רבים, מאשר חברות שכוח העבודה שלהם מבוסס על מומחים. הסיבה היא פשוטה: ללא כישורים ייחודיים, עובדים יכולים להחליף משימות ביניהם. כל אחד יכול (באופן תיאורטי) לעשות את התפקיד של כל אחד אחר. לעומת זאת, כשמומחה עוזב, החברה מאבדת נכס.
בגוגל יש העדפה מוצהרת להעסיק "אנשים חכמים ומרובי יכולות". בהתאם לכך, בשנת 2017 החברה מיזגה שתי מחלקות - אחת המורכבת ממומחים והשנייה מבעלי כישרונות. כך להנהלה היה הביטחון שלכל מי שניגש למשימה פנויה בתוך שוק הטאלנטים, יש את הכישורים המינימליים הנחוצים לביצועה.
איסוף טוב יותר של תובנות. לעיתים קרובות, עובדים מבינים טוב יותר מהמנהלים מה הופך את הצוותים שלהם לפרודוקטיביים, והם יודעים עם איזה קולגות הם עובדים טוב. ITMs יכולים לעזור להיכנס למידע בעל ערך שעובדים יכולים לספק לגבי עמיתיהם.
בניית שוק טאלנטים פנימי
להלן מספר קווים מנחים שיעזרו לכם לבנות שוק טאלנטים פנימי משלכם:
בחרו את הפלטפורמה הנכונה. הקמת ITM היא תהליך יקר וארוך, אבל מומלץ לחברות גדולות. כמובן שניתן גם לרכוש תוכנה מחברת צד שלישי, כמו Gloat, Fuel50, או Hitch.
הכינו את הארגון שלכם מראש. כשאתם מתכוננים להשיק את הפלטפורמה בארגון שלכם, חשבו על התוכניות שישלימו את המערכת החדשה. חברות רבות מציעות תוכניות הדרכה בקריירה לצד שווקי הטאלנטים שלהן. קואצ'רים עוזרים לעובדים לבנות את הפרופילים שלהם, לנסח יעדים ולחפש תפקידים פנויים, ובמקביל הם עוזרים למנהלים לשפר את המודעות על משרות בחברה.
שימו לב לתרבות בחברה. ייתכן שתמצאו את עצמכם זועמים על הקולגות שלכם, במקרה והם חיפשו עובדים מצוותים אחרים. מצב דומה עשוי להתרחש מצד העובדים עצמם. כדי ששוק טאלנטים פנימי יצליח, אתם חייבים להימנע מתגובות אלו. בחברות רבות משתמשים בתקופת הרצה שבה מכינים את העובדים לפלטפורמה.
תמנפו נתוני ITM. שוק הטאלנטים שלכם יהפוך למקור עשיר לתובנות שיכולות לגלות פערים בין מה שרוצים העובדים ומה שצריכה החברה.
אופטימיזציה של ITM
לתת לעובדים לבחור איזו משימה הם יבצעו בעצמם, עלולה להיות בעייתית. מדוע? כי יהיו כאלו שיחפשו את ההזדמנויות שמצריכות מעט מאמץ או ימנעו מתפקידים מאתגרים. איך ניתן להימנע מכך?
"זריקת עידוד". חברות רבות מעניקות לעובדים טיפים בתוך שוק הטאלנטים הפנימי. בגוגל למשל, עובדים חופשיים להגיש מועמדות לכל תפקיד, אבל אייקון "מומלץ" לתפקידים מסוימים מציין את המשימות שהחברה חושבת שהיא מתאימה להם.
תמריצים. חלק מהחברות מספקות תמריצים לבחירת תפקידים, כמו בונוסים, ימי חופשה או הודעת דואר אלקטרוני שעוברת בתפוצה לכל העובדים. תימרוץ עובדים לבחירת תפקידים ספציפיים עוזרת למנהלים למלא משימות פחות פופולריות.
© Harvard Business School Publishing Corp