מהבוץ של עזה למחשב במשרד / עיבוד: Associated Press, Leo Correa
בשבוע שעבר חזר אחד מעובדי אלביט מערכות לעבודה לאחר יותר ממאה ימי מילואים. זמן קצר לאחר מכן נכנסה לחדרו אחת מעובדות מחלקת משאבי אנוש. כששאלה לשלומו, הוא פרץ בבכי. "שאלה פשוטה כזו מוציאה לא פעם מהעובד שחזר מהמילואים בכי או חצי שעה של תשובה, כי יש לו צורך עז לשחרר", מספרת ד"ר שלי גורדון, סגנית נשיא למשאבי אנוש בחברה. "מספיקה רק הנגיעה הזאת, בלי לעשות שום דבר מיוחד".
אירוע כזה כלל לא חריג בקרב אנשי ונשות המילואים שמתחילים לחזור בימים אלה למקומות העבודה. החזרה של משרתי המילואים לעבודה טומנת בחובה שלל אתגרים, ובמרכז ניצבת השאלה כמה ספייס צריך לתת להם או מנגד כמה לעטוף אותם. "היה לנו מקרה של עובד שהגיע למפגש ראשון עם הצוות לאחר שחזר וכולם קפצו עליו עם שאלות. אחר כך הבנתי ממנו שהוא הרגיש שהוא צריך רגע לנשום. הכול נעשה מכוונה טובה, אבל עבורו זה הרגיש כמו חיבוק דוב".
אחד הדברים הראשונים שמשרתי מילואים רבים זקוקים להם הוא פרק זמן משמעותי של חזרה לשגרה. "פרק הזמן שנדרש תלוי במשך השירות", מסבירה ד"ר לירז מרגלית, מומחית לכלכלה התנהגותית, פסיכולוגיה חברתית וקבלת החלטות מאוניברסיטת רייכמן. "כשמדברים על שירות מילואים של חודשיים־שלושה, אז הכול בתודעה ובהרגלים של המשרת משתנה. הם יודעים מה מצופה מהם בשגרה, אבל הם צריכים תקופת הסתגלות, לפחות 20 יום, שבמהלכה הם חוזרים, בהדרגה ולא מיד, אל כל המטלות בבית ובעבודה".
20 הימים שד"ר מרגלית מדברת עליהם אינם בהכרח ימי חופש. "יותר מדי ימי חופש שבהם המילואימניק או המילואימניקית לא עושים כלום זה לא טוב, כי אז כלום לא משתנה. את ימי החזרה צריך לבנות בצורה חכמה שבה הם לאט־לאט מקבלים את המטלות שלהם, כל פעם קצת.
"אחד הדברים שרואים הרבה אצל המשוחררים זה שדברים נראים להם תפלים. הכול נראה חסר פרופורציה. זה יותר חזק אצל אנשים שממש נלחמו, אבל גם אם אתה נלחם וגם אם לא, הצבא נותן לך תחושה מאוד מאוד חזקה של משמעות, שאני עכשיו נלחם על המדינה שלי".
ואז הם חוזרים הביתה ונשאבים בבת אחת למציאות. "מצופה מהם לעשות בבת אחת שיפט מנטלי, שהוא מאוד קשה עד כמעט בלתי אפשרי בלי שיכינו אותם אליו", מסבירה ד"ר מרגלית. "מהמקום שבו הם נלחמו בגופם כדי להציל את המדינה הם חוזרים לשגרה כזאת של מי זורק את הזבל ומה הבוס שלי מבלבל לי את המוח על פרויקט כשאתמול נלחמתי בח'אן יונס. הפער הזה יכול לייצר תחושות קשות מאוד, עד כדי דיכאון ואובדן משמעות".
למרות שהם מתקבלים בחיבוק ומנסים להתחשב בהם?
"בסופו של דבר יש את הרגע הראשון שבו מקבלים אותם, אני קוראת לזה 'שעה של ירח דבש'. אבל השעה הזאת עוברת ואז המעסיקים מצפים שהוא יחזור לעבוד כרגיל. הציפייה היא אפילו שמי שחזר משירות מילואים ממושך יעבוד עוד יותר קשה עכשיו כדי להשלים פערים, והם לא תמיד מסוגלים".
גם ד"ר עמית סרוסי, יועץ אסטרטגי לחברות, מסביר כי אחד האתגרים הגדולים של המשוחררים הוא המעבר ממציאות אחת למציאות שונה לחלוטין. "רמת האקשן שאנשים חווים בשירות שונה מאוד מהמציאות. בעבודה לרוב אין את רמת הריגוש וגם את רמת השליחות שקיימת במילואים. ברמה המקצועית חזרה אחרי תקופה ארוכה בלי לקחת חלק בפרויקטים או להתעדכן במתרחש מחייבת את העובד להקדיש זמן כדי להדביק את הפער. צריך להתחיל הרבה דברים מאפס".
החברות מבינות את האתגרים?
"זה משתנה בהתאם לסוג החברה. בחברות גדולות יש מערכי כניסה מסודרים בדרך כלל, שמטרתם לתת נחיתות רכות. אך בסטארט־אפים לדוגמה יש יותר אתגרים - הקשב לעבודה הוא מאוד שונה מחברות גדולות יותר ומסורתיות".
קושי נוסף שהמשרתים המשוחררים חווים הוא התחושה שאמנם הזמן נעצר עבורם מלכת בתוך מלחמה, אך שאר העולם המשיך להתקדם. "הבית המשיך להתנהל, הם התגעגעו אבל החיים המשיכו", אומרת ד"ר מרגלית. "גם בעבודה לא פעם הם מגלים שהם חוזרים לפרויקט שהיה הבייבי שלהם ומישהו אחר כבר קידם אותו או שהסתדרו בלעדיהם. יש פה משהו פסיכולוגי מאוד קשה".
"צוותים שלמים שהתפרקו"
אחת החברות שמתמודדות עם גיוס מילואים רחב יחסית היא אורמת, המייצרת אנרגיה מתחדשת ומעסיקה כ־570 עובדים בארץ. מתוכם 60 גויסו למילואים, וכמחציתם עדיין מגויסים. בשבוע שעבר הודיעה החברה לעובדיה המילואימניקים כי ההנהלה החליטה לתת כאות הערכה חבילת אופציות ששווייה כ־45 אלף שקל שניתנים למימוש על פני ארבע שנים.
דורון בלשר, מנכ"ל אורמת, מספר כי בתקופת ההיעדרות של העובדים לטובת המילואים החברה והעובדים נרתמו להמשיך את פעילות החברה. "כולם נרתמו לסייע. עובדים לקחו תפקידים ניהוליים באופן זמני כדי לעזור למנהלים שגויסו, במיוחד בכל תחום ההנדסה שלנו. עובדי הייצור עבדו שעות נוספות כדי לגבות חברים במילואים וגם הצוותים בארה"ב נרתמו לסייע במה שיכלו".
כיצד אתם מסייעים לעובדים לחזור לשגרה לאחר המילואים?
"אנחנו מצוותים יועצת לליווי רגשי להם ולמשפחותיהם. נוסף על כך, המנהלים עברו הכשרה מיוחדת ורכשו כלים כדי לקלוט בחזרה את העובדים שחזרו בצורה המתאימה. בשבועות האחרונים העניקה החברה סדנאות והכשרות למנהלים על הדרך שבה יש לקלוט עובדים שחזרו מילואים. נתנו להם לחזור בצורה מדורגת מבלי להוריד שעות עבודה שהחסירו, גם אם עבדו חצאי ימים".
גם חברת אלביט, שכ־2,000 מקרב 13 אלף עובדיה בישראל גויסו למילואים, מתמודדת כאמור עם האתגר הגדול. "כ־15% מכוח העבודה שלנו היה מגויס. יש לנו גם הרבה עובדים שבני או בנות הזוג שלהם מגויסים או שילדיהם מגויסים. זה אתגר שכותב את עצמו תוך כדי תנועה".
האתגר הזה הוליד מונח חדש בחברה: מנהיגות חומלת. "היום החיבוק נמצא במרכז, זה מה שמחזיר את האנשים לשגרה. הדגש שלנו על הצוות הוא מאוד משמעותי, זה העוגן בחזרה של אנשים למסגרת שמתפקדת באופן מלא. זה לא רק לחזור לעבוד, אלא מתחיל ב'בואו נלך לאכול יחד ולקשקש קצת'. יש לנו צוותים שלמים שהתגייסו והתפרקו".
נוסף על כך עברו המנהלים ואנשי משאבי האנוש באלביט הדרכה לזיהוי התנהגויות של עובד שמעידות על בעיה. "לימדנו אותם לשים לב להתנהגויות שיכולות להדליק אור אדום", מסבירה ד"ר גורדון. "למשל, מישהו שאטום לגמרי, לא מדבר, מטביע את עצמו בעבודה. היה לי מקרה בו ישבתי עם עובד אחד על אחד ואני קולטת שהוא מנותק, בוהה בי".
ד"ר גורדון מבהירה שיש גם כאלה שחוזרים בצורה חלקה וש"לא צריך להיכנס ללחץ ולחשוב שכל התנהגות היא פוסט-טראומטית. יש הרבה התנהגויות שהן סבירות בתוך טווח זמן מסוים של חזרה לשגרה". עם זאת, היא כבר יודעת לומר שלא בכל פעם שבה העובד ששב מהמילואים עונה "הכול בסדר", הוא באמת מתכוון לכך.
"בימים הראשונים זה ממש מעקב יומיומי. אנחנו גם מציעים להם להשתתף בפעילויות מקצועיות ובקבוצות תומכות שהקמנו. בהתחלהעבודה רבים אומרים לנו 'לא צריך, אני בסדר', ואז פתאום אחרי שבועיים חלקם מגיעים".
יש לציין שגם הצבא עצמו עוסק רבות בשילוב כוחות המילואים בחיי השגרה, בין היתר באמצעות הענקת יומיים עד שבעה ימי התארגנות למי שאופי השירות שלהם היה רציף וסגור, שוברים לחופשה וסיוע במימון טיפול רגשי, נפשי, פסיכותרפי, משלים, אישי, זוגי או משפחתי למי ששירת יותר מפרק זמן מסוים.
"צריך להבין גם את המעסיק"
חברה נוספת שהתמודדה עם גיוס המילואים הנרחב הייתה צ'ק פוינט. "המלחמה פרצה אחרי חופשות הקיץ ברבעון האחרון, שזה הזמן שסוגרים את התוכניות לשנת 2024", מספרת קרן רדו לבנובסקי, מנהלת HR בצ'ק פוינט ישראל. "היו שרשראות ניהול שנקטעו, עובדים חדשים שגויסו, עובדים שרק חתמו על הצעת העבודה ואפילו לא התחילו לעבוד וגויסו".
באופן טבעי, מחסור בכוח אדם מעלה שאלות ותהיות כיצד יהיה נכון להמשיך את העשייה העסקית. בצ'ק פוינט מצאו מספר פתרונות. "מנהלים בכירים יותר לקחו אחריות על עבודה של מנהלים זוטרים, לפעמים באופן פורמלי ולפעמים באופן לא פורמלי. אנשים נתנו מעצמם יותר ועד היום יש כאלה שממשיכים לתת מעצמם יותר. בנוסף, חילקנו מחדש סדרי עדיפויות של פרויקטים".
גנית דקל, מנהלת HR בחברת Trullion, שפיתחה מערכת שאמורה לזהות ולמנוע טעויות בדוחות כספיים, השתחררה בעצמה לאחר חודשיים במילואים. "אין משהו אחד שנכון לגבי כל המילואימניקים", היא אומרת. "מעסיקים לא מצליחים לצלול לעומק העניין, ואני כמובן לא מאשימה אותם כי העסק צריך להמשיך לעבוד, אבל לעיתים אנחנו חוטאים בהבנה וחושבים שמי שלא נמצא בעבודה הוא מחוץ למעגל, אבל למעשה הוא מאפשר למעגל להמשיך לקרות. זה לא רלוונטי לבדוק אם הוא עמד ביעדים או היה העובד המצטיין. אלה שחוזרים הרבה פעמים לא יודעים מאיפה להתחיל את העבודה וחשוב מאוד לעזור להם להוריד את מפלס החרדה ולעדכן בכל מה שהיה כשנעדרו - לא להעמיס, לא לדחוף אנשי בריאות נפש ואנשי מקצוע".
בניגוד לדקל, ד"ר סרוסי חושב שאנשי בריאות הנפש צריכים להיות מעורבים בהליך החזרה. "חייב להיות גורם פסיכולוגי מקצועי שילווה עובדים. לצערנו, רוב מי שחוזר עכשיו כבר חווה מקרים לא פשוטים ולכן זה נושא רגיש. חשוב מאוד לשים בצד את הפיטורים לפחות לשלושה חודשים. עם זאת, צריך להבין גם את המעסיק. אי אפשר לשלם לעובד בלי לקבל תוצר, ואם עובר פרק זמן ארוך יותר, חשוב לחזור להליכים כמו שיחות חתך ומדדי ביצוע".
ואחרי הכול, נראה שיש לחברות גם מה ללמוד מהתקופה הזאת. "בעיניי חשוב שלכל חברה תהיה תוכנית חירום", אומר ד"ר סרוסי. "לצערנו בישראל יש הרבה מצבים כאלה ולמקרה חירום כזה יש השפעה ישירה על המשק. חשוב לנהל סיכונים ולנתח איך זה ישפיע".