איתי שילוני / צילום: תמר מצפי
בשבועות האחרונים נרשם גל עזיבות של מנכ"לים ממגוון חברות ציבוריות במשק הישראלי. כדי לנסות להבין למה, ישבנו לשיחה עם היועץ הארגוני האסטרטגי איתי שילוני. שילוני הוא ד"ר לפסיכולוגיה והבעלים של חברת הייעוץ S2R, שמסייעת לחברות בפיתוח אסטרטגיה, יצירת מבנים ארגוניים ועוד. שילוני מייעץ לחברות הגדולות בארץ, והשיחה איתו עשויה להבהיר מהם הלכי הרוח במשק.
● בדיקת גלובס | 53 מנכ"לים עזבו את תפקידם מאז החלה המלחמה. השאלה היא למה
● אנבידיה 2030: השלב הבא של המניה החמה ביותר בוול סטריט
● פרשנות | התופעה החריגה הזו התרחשה רק שש פעמים ב-50 השנים האחרונות. בכל פעם הגיע אחריה מיתון
עשרות מנכ"לים פרשו מחברות ציבוריות, בצל המלחמה. איך תסביר את התופעה?
"יש אי ודאות במשק. מנהלים בכירים הם בהגדרה אנשים תאבי הצלחה ומונחי תוצאות. יש להניח שהם מעדיפים לפרוש מהתפקיד בתקופת שיא והצלחה, ולא לכהן כשיש חשש מהידרדרות של הארגון או של המשק. הצורך לעסוק בהיבטים הקשים של צמצומים, פיטורים, הפסדים וכו' הוא לא דבר מפתה. יש להניח שחלק גדול מהמנכ"לים כיום הם גם בוגרי תקופת הקורונה, לרובם זה יהיה סיבוב שני של התמודדות עם משברים מהסוג הזה ואפשר להבין למה מי שיש לו אלטרנטיבה כלכלית או כל פתרון אחר יעדיף לפרוש בתקופה יחסית טובה, לפני שתקופה שלילית ובעייתית נופלת עלינו".
"אין תוכנית חילוץ"
אז גל העזיבות מבשר על הידרדרות נוספת במשק הישראלי?
"אין ספק שמי שמעורה בכלכלה הישראלית ובמציאות הפיננסית יכול לחשוש לעתיד הכלכלי של המדינה בחודשים ובשנים הקרובות. בנוסף, אגיד בעדינות שזה לא הדבר הכי מהנה להיות היום מנכ"ל של חברה ישראלית שעובדת מול השוק הגלובלי. אני מניח שעבור רבים תחושת הגאווה הישראלית התחלפה באיזושהי התנצלות".
כאחד שמשוחח עם מנהלים רבים במשק, שילוני שומע הרבה מהחששות שלהם וההתמודדויות במצב הנוכחי.
מה הכי מטריד אותם בימים אלה?
"מרבית המנהלים שאני משוחח איתם מוטרדים מאוד מהמציאות שהמדינה נתונה בה. לאו דווקא ברמה הטקטית, אלא מההבנה שאין אסטרטגיה, אף אחד לא יודע לאן זה הולך. היעדר התוכנית ואי הוודאות משפיעים על התחושה השלילית. אמשיל את החשיבה האסטרטגית לשימוש באפליקציית ווייז: כדי שהיא תסייע לך אתה חייב להזין כתובת. אחרת, אין סיכוי שתגיע ליעד. גם בהזנת כתובת התוכנה מתמודדת עם שינויים במהלך הנסיעה וזה בסדר גמור - אבל היא לא נוטשת את הכתובת שהזנת. מה שמטריד, ולא רק את המנהלים אלא גם את הציבור, זו העובדה שהיעדים האסטרטגיים שהוגדרו למלחמה אמורפיים ולא היו עוברים אף ישיבת הנהלה. אף דירקטוריון לא היה מקבל את זה שהמנכ"ל יגיד שהמטרה העסקית היא 'ניצחון מוחלט'. זה ביטוי שלקוח מעולם של מניפולציה תקשורתית ולא מהעולם הממשי. מנהלים טובים חיים את שפת היעדים: תכנון יעדים, עמידה בהם, בקרה, ועוד. וזה לא מה שהם שומעים מההנהגה כרגע".
אז אתה אומר שהשפה האנטי עסקית של ההנהגה מערערת את יציבות העולם העסקי?
"נכון. אני חושב שארגונים, כמו גם אנשים, יודעים להתמודד עם תקופות קשות, אבל אל מול תקופות קשות יש תוכניות של יציאה וחילוץ, כאן התחושה היא שאין".
צה"ל מחלחל לעסקים
שילוני מאמין שהחברה הישראלית מושפעת מהשירות הצבאי, וזה מחלחל גם לעולם העסקי. "מרבית המנהלים הישראלים, כמו מרבית הישראלים עצמם, רכשו את הידע שלהם על מנהיגות וניהול מהשירות הצבאי", הוא מסביר. "גם אם הם לא היו מפקדים או קצינים, הם גדלו בתרבות הישראלית הצבאית, שהיא התשתית המנהיגותית והפיקודית שכולנו עוברים, במיוחד הגברים".
אילו כלים הצבא נותן למנהלים?
"בצד החיובי: ערכים של אחריות, דוגמה אישית והתמודדות עם קושי, אי ודאות, סמכות והיררכיה. מנגד, צריך להבין שהצבא הוא גוף שתפקידו להכניע את האויב. חמאס או חיזבאללה הוא לא מתחרה של צה"ל אלא גוף שצריך לנצח, להביס, להרוג. הצבא לא מלמד אותך להסתכל על המתחרה במשקפיים של שיתופי פעולה. המנהיגות הישראלית יוצאת לדרך עם ארגז כלים בעל משמעויות והשפעות חיוביות, אך הוא לא תמיד יודע להתמודד עם משהו שאינו ניצחון או הפסד. למדנו להסתכל על היריב דרך כוונת של רובה, לא מעל שולחן של ארוחה עסקית".
לדבריו, "כל הכלים הכרחיים בארגז של מנהל, אבל מו"מ הוא לא רק שימוש בפטיש. התמודדות עם היריב העסקי היא לא רק בכלים של 'קילר' ולפעמים צריך לדעת להפסיד, להתקפל ולתת למישהו לנצח באופן זמני כדי שאתה תנצח באופן אסטרטגי". "אגיד עוד דבר", הוא מוסיף. "נהוג לומר שבניהול הנשי יש כלים של הכלה והתבוננות על האחר. וזה נכון, אלא שגם הניהול הנשי בתרבות הישראלית גדל על ברכי הצבא. כך, למשל, הצלחה של נשים בצבא נמדדת ביכולתן להשתלב ביחידות מבצעיות שהיו בעבר שמורות רק לגברים, ולא בלייצר מערכות מקבילות או מתחרות לאלו שמנוהלות ע"י גברים".
בצבא יש קדנציות קצרות לכל תפקיד. זה משפיע על התרבות העסקית בישראל?
"הצבא בהגדרה הוא מנגנון של לייף טיים ג'וב. זה אומר שכל חייל שהתגייס לצה"ל יכול תיאורטית להיות רמטכ"ל. וכדי שתהיה בשירות 20-30 שנה, התנודתיות חייבת להיות חלק מהמשחק, כדי שתוכל לשרת בהרבה יחידות ותפקידים. המנגנון העסקי במשק שאולי מתאים למודל הזה הם הבנקים, שלכאורה כל טלר יכול להפוך למנכ"ל, וגם שם זה הולך ונעלם. במציאות הזאת של התנודתיות, נוצרת ציפייה שאנשים צריכים לנוע מתפקיד לתפקיד, ממקום למקום. נדיר שמנהלים משרתים הרבה שנים באותו תפקיד".
לאחרונה הוצאת ספר שנקרא "בטון מזוין", המבוסס בחלקו על הדמנציה בה לקה אביך. מה ליועץ ארגוני כמוך ולכתיבת פרוזה?
"זה אמנם ספר הפרוזה הראשון שלי, אבל הרביעי שכתבתי. גם ב'בטון מזוין' אני מתמודד עם סוגיות שמעסיקות והעסיקו אותי בספרים קודמים - הישראליוּת. גיבור הספר הוא איש בן יותר מ-80 שהיה קצין בסיירת בצבא. כמו ישראלים רבים מסוגו, הכלים שיש לו הגיעו מהרקע הצבאי שלו, כלים של לנצח או להפסיד, לקום או ליפול. כמעט ואין לו כלים רגשיים, וכשהכל בוגד בו בעקבות הדמנציה, והכלים הקוגניטיביים, הטכניים והרציונליים לא עומדים לרשותו, מתברר שהוא נשאר בלי היכולת של מו"מ רגשי, של להבין את המצוקות של סביבתו ואפילו את של עצמו.
"אני חושב שזה אחד התוצרים של הישראליות שבין היתר איפשר לנו להגיע למצב הנוכחי - חוסר רגישות, חוסר מיומנות, אמונה שכוח פותר את רוב הבעיות. יש לזה גם צדדים חיוביים, אבל בעת הזו זה בעוכרינו".