גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

חצי שעה של השראה. ערן גפן בשיחה עם דינה בן טל גננסיה, מנכ''לית אל על / צילום: גיא כושי ויריב פיין, מנחם רייס

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם דינה בן טל-גננסיה.

אני מכיר מקרוב יותר מ־100 מנכ"לים, ועובד צמוד עם עשרות מהם, אבל מעולם לא ראיתי אותם בוכים מהתרגשות כשדיברו על העבודה. עם דינה זה קרה לי פעמיים, היו לה דמעות בעיניים כשדיברה על התפקיד של אל על בזמן המלחמה.

● חצי שעה של השראה | מקשיבים יותר ומשתפים רק מה שיש בו ערך: זה סוד הקסם של המנהלים המופנמים
● חצי שעה של השראה |הוא נכשל בעשרות ראיונות, שגרמו לו לבסוף להקים חברה משלו. סודות הניהול של מנכ"ל פלייטיקה
● חצי שעה של השראה | היזם שהתחיל כצלם ועורך וידאו והיום מכוון להנפקת ענק 

כי אין מה לעשות, אל על היא לא חברה רגילה. יש לה צד מסחרי וצד לאומי. לאיזה עוד מנכ"ל חברת תעופה בעולם יש פרוטוקול שהפעיל בזמן מתקפת טילים איראניים?

ויש כמובן את הצד האישי. דינה בן טל גננסיה הפכה למנכ"לית הראשונה בענף, לאחר שעברה מהפך תודעתי והעזה להגיד בקול רם: אני יכולה ואני רוצה.

בואי נתחיל בערב שבו האיראנים ירו. מבול של כטב"מים היה בדרך לשמי ישראל. איפה זה תפס אותך?
"זה תפס אותי אחרי משחק כדורשת, הייתי עוד עם הברכיות. הגעתי לנתב"ג ונכנסתי ישר לבונקר. זה מבנה שנמצא פה מתחת לאדמה מתקופת המנדט. זו עיר. יש שם מרכז שליטה, חדר למנכ"לית, חדר אוכל, אספקה, מים חלופיים וכמובן טלפונים לווייניים למקרה שיש נתק בתקשורת הסלולרית.

"זה נתן רוגע. הבעיה היחידה היא שאת המטוסים אי־אפשר להכניס לבונקר. המטוסים היו על הקרקע, רגע לפני המראות מוצ"ש לכל העולם. הבנו שצריך לפזר סיכונים, לפזר מטוסים, לא לשים שני דרימליינרים זה ליד זה. אבל איך בכלל מנהלים את הסיכון הזה? זה לא משהו שלומדים בבית הספר לכלכלה".

אז מה את עושה?
"הגענו מאוד מאוד מוכנים, עם צ'ק ליסט ברור. בסוף צריך לקבל החלטה. תאר לך את אותו אדם שעלה על מטוס מתאילנד לישראל, טס חצי דרך והתעורר בחזרה בתאילנד כי סובבנו אותו באוויר. הציבור מבין שיש פה אירוע. אבל כל לוח הזמנים נדפק ולקח בערך שבוע לשקם אותו, ואת זה הציבור פחות מבין. הוא חושב שיש מטוסים שככה חונים איפשהו בתאילנד ומחכים".

אגב הציבור. בואי נדבר על הפיל שבחדר. כולם יגידו - אל על, מה זה המחירים האלה? התחזרו לגמרי. תני לי רגע את התשובה האמיתית. למה זה?
"אם היו טוענים שאל על יכולה להוסיף טיסות, יש לה מטוסים, יש לה טייסים והיא בוחרת שלא לעשות את זה כדי לייצר השאת רווח - אז וואלה, כל טענה הייתה מוצדקת. אבל 46 מטוסים לא יודעים לגדול. התעופה עובדת במודל דיפרנציאלי. זו הדרך היחידה לנהל את הביקוש וההיצע בקיבולת נתונה. מדינת ישראל תלויה במידה רבה בקיבולת של החברות הישראליות, אנחנו חייבים להשאיר מושבים לרגע האחרון, והדרך היחידה לעשות את זה היא דיפרנציאציה".

אחרונת המוהיקנים

נכנסת לתפקיד לפני שנתיים, כשהחברה במשבר בעקבות הקורונה. כבר דיברו על פשיטת רגל, מינוס של מיליארד שקל.
"מינוס מיליארד דולר בהון העצמי. הקורונה הביאה להחלפה של בעלים ומשפחת רוזנברג (החרדי האמריקאי־ישראלי אלי רוזנברג, שמחזיק באל על באמצעות חברת כנפי נשרים - ע"ג) נכנסה כבעלת שליטה. המנכ"ל שהיה פה, אביגל שורק, הגיע מבחוץ, מחברת דלק בארה"ב, וכיהן קצת יותר משנה.

"הייתי ראש אגף ניהול הכנסה ומוניתי לסמנכ"לית מסחר. היה לי הרבה מאוד ניסיון בהרבה מאוד תחומים והכרתי מאוד טוב את העולם המסחרי. מהמקום הזה התחלנו לעבוד על שיקום החברה. תהליך מאוד ארוך וקשה.

"היו בי מחשבות שאולי הגיע הזמן לארוז תיק וללכת הלאה, וגם היו הצעות. אבל יש משהו באל על שקושר אותך בלב. עוד לפני שידעתי שאני רוצה להיות מנכ"לית או שיש לי את ההזדמנות, הרגשתי מחויבות אישית להישאר.

"היה שלב שבו נשארנו מתי מעט. הייתי מביאה דייסון מהבית ושואבת את האבק וגם מנהלת את כל התזרים של החברה באיזה אקסל.

"ואז הגיע רגע של הארה באיזו שיחה חברית עם קולגה - אם נשארים אז למה שלא נלך עד הסוף? לא הייתי בטוחה. אמרתי לעצמי: בעלים שאני עוד לא מכירה, עם רקע דתי, ישים עכשיו מישהי שהוא לא מכיר ועוד אישה? בכל השיחות אוף דה רקורד אמרו: אוקיי, את מקצוענית, הכול טוב, אבל אין לך סיכוי. וכשאומרים לי 'אין לך סיכוי' אני מתחילה לפתח מוטיבציה נוספת.

"חלק צחקו עליי ואמרו צריך MRI לראות שהכול בסדר אצלי. אלה שממש אוהבים אותי אומרים לי 'את בטוחה שאת נכנסת למקום הזה?'".

"ואז אני רגע מסתכלת ימינה ושמאלה ואומרת: תקשיבו, אני 16 שנה פה, אני קניתי מטוסים, מכירה את המטענים, עבדתי בתחזוקה, הייתי המון שנים במסחר. אני פרי בשל.

היית צריכה גם למכור את זה לעצמך?
"כן. וכאישה אני אומרת: הייתי צריכה להגיד את זה בקול רם, כי גברים - כולם מצפים מהם שירצו את זה. אמרתי את זה, והנה נולדה לי הזדמנות בפרק זמן מאוד מאוד קצר לעשות את הספרינט עד למעלה.

אז מה עשית? הגשת מועמדות? הרמת טלפון? לקחו אותך בחשבון כמועמדת?
"קודם כול הבאתי את כל הניסיון שלי בפרק זמן מאוד מאוד קצר לתודעה של בעלי המניות וגם של המנכ"ל הקודם, שבאמת פרגן לי, גם בתפקיד של הסמנכ"לות, ופשוט החלטתי שאני הולכת על זה. תתפלא כמה שברגע שאתה שלם עם עצמך אתה מקרין את זה כלפי חוץ. אתה מפגין ביטחון, אתה מפגין ידע, אתה מפגין גם סובלנות והכלה של שינויים.

"זרקתי את זה לפני שהוא הודיע שהוא מסיים את תפקידו, ניהלנו שיחה וחשבתי שזה יקרה בעוד שלוש שנים. וככה בעצם גם הבשלתי. אבל פתאום נולדה הזדמנות וזה עשה לי ספרינט".

"יש גם סיפור עם קצת קארמה. ביום שהמנכ"ל הודיע על סיום תפקידו הייתי בפגישה כמנטורית בפרויקט מעגלים. פרויקט שנותן מסגרת לימודית לצעירים משכונות מצוקה ומפגיש אותם עם בכירים במשק. היה לי את הספר 'הסוד' בבית, אז הבאתי אותו לבחור שנפגשתי איתו. סיפרתי לו שאני בת למשפחה של חקלאים, מושבניקית, גידלתי כבשים, הייתי יוצאת למרעה. והוא התחבר לזה.

"ואז נכנס המנכ"ל ואמר: אני צריך אותך דחוף. אמרתי: אני מסיימת פה ובאה. אמרתי לבחור שהספר מדבר על מוטיבציה ועל אופטימיות, ואז יצא לי המשפט: אתה רואה? זה שיצא זה מנכ"ל אל על. אני סמנכ"לית מסחר, התמניתי לפני כמה חודשים. אם אגיד לעצמי שאני הולכת להחליף אותו, זה גם יכול לקרות.

"שעתיים לאחר מכן הייתה התכנסות, והוא הודיע שהוא מסיים. כבר הודעתי עוד קודם שאני מייעדת את עצמי לתפקיד בבוא העת. לקח בערך עשרה ימים עד שהבורד מינה אותי. ולמה אני מספרת גם את זה? זה לא שאני מאמינה גדולה בכוחות ודברים כאלה, אבל יש משהו בשלמות של ההחלטה שלך, שאתה מקרין החוצה".

קבלת פנים סוערת

נכנסת ישר לתוך המשבר בוועד.
"נכון, זה היה ה־Welcome Party. ידעתי בראש בדיוק מה אני רוצה: תוכנית ריסטארט סדורה מאוד. ידעתי שאני רוצה אסטרטגיה ברורה של כושר ייצור, איך משמישים מטוסים ואיך משיגים קצת כסף. בשביל להתחיל לצאת מהאירוע הזה הייתי צריכה גם להגיע להסדרים עם המדינה כדי להחזיר כספים. אבל אחד מהדברים הכי חשובים מבחינתי היה יחסי העבודה. הייתי פה בשנים שבהן זה לא עבד והבנתי שאנחנו בקרע עצום.

"אבל זה היה רגע הפיצוח. אמרתי לעצמי: בואי נבין את המצוקה שלהם, מאיפה הקרע הזה, שמה שהם עושים זה לא אישי נגדך".

אבל את גם לא יכולה לתת להם כל מה שמבקשים. אני אגיד לך מה סיפרו לי: קודם כול שלא התרגשת כשמישהו אחר נעלב; שתיים, שקיפות, שאמרת 'זה המצב, הנה המספרים'; הדבר השלישי היה שיצרת לראשונה אמון, 'אף אחד לא מנסה לדפוק אף אחד, כולנו בפיילה הזאת'.
"הסתכלתי רגע אחורה, למשבר עם הטייסים ב־2016, וראיתי מה החברה עברה וכמה זמן נמשך המשבר, עם הרבה כביסה מלוכלכת בחוץ שלא שירתה את אל על בכלל ומוניטין שלקח הרבה זמן לשקם. אז אמרתי: מה אנחנו מוכנים לתת? איך מקצרים את הזמן ואיך מייצרים אמון? אמרתי: בואו נבין מה הדרישות ואם יש בהן היגיון, ונראה איך זה משרת את המטרות העסקיות של החברה.

"הופעל לא מעט כוח, בוטלו טיסות, אבל כמו שאמרת, החלטתי שאני לא מתרגשת, למרות שאנחנו עוד דקה סוגרים הסכם, ואיך אתה מבטל לי על הראש כשכבר הסכמנו על 80% מהדברים.

"ישנתי שבועיים־שלושה פה בחברה, בכל יום עד ארבע בבוקר. הייתי הולכת, מחליפה בגדים, חוזרת, ומתחילה שוב בשמונה בבוקר. אישית הייתי יושבת איתם, עוברים סוגיה־סוגיה. הניסיון שלי וההיכרות עם הרבה מאוד אנשים ותחומים בחברה עבד לטובתי".

מנכ"לית ראשונה בענף

זה כוח־העל שלך? האגו המנוהל? זה תמיד היה ככה או שזו החלטה ניהולית?
"זה תמיד היה ככה. בתפקיד בכיר בסמנכ"לות אנשים סביבי החדירו בי איזשהו חשש שאולי זה היה נכון עד נקודה מסוימת".

כי את צריכה פאסון בהנהלה?
"כי צריך יותר קשיחות, יותר מיליטנטיות. אין צחוקים. אבל זה לא אני. הרגשתי שזה אולי הימור, אבל הוא עבד לי.

"לא לקחתי בחשבון גם את העובדה שאני מנכ"לית ראשונה בעולם סופר־גברי, יש מעט מאוד מנכ"ליות של חברות תעופה בעולם.

"יש עוד סיפור. רגע לפני המינוי סיפרתי בקבוצת הספורט שלי שאולי לא אוכל לשחק בעונה הבאה כמו שהייתי רגילה, ומישהי אמרה לי: יואו, איזה באסה, עוד מנכ"ל חדש שאת צריכה עכשיו לחנוך. אמרתי, את יודעת, יכולה להיות גם מנכ"לית. היא אמרה: לא, אלה הכי גרועות, ביצ'יות. פתאום אני חושבת על מנכ"ליות שהגיעו לתפקיד בזכות העובדה שהן מנהלות כמו גברים, בשיטה האולד סקול.

"לכן דווקא חיזקתי את השורש שלי. אמרתי: רגע, זו אני. אולי זה הדבר הכי חזק שיש לי. אולי זה מה שיביא אותי להסכם עם הטייסים. אתה קורא לזה 'לא התרגשת', אבל סבלנות היא הכלה. אני חייבת להחמיא גם לבעלים וגם לבורד של אל על, שהסתמכו על המקצוענות שלי, והבינו את הניתוח של הסיכונים. אני גאה במדיניות הניהול הפתוחה.

"כל ההנהלה החדשה שהרכבנו היא גם חלק מהמסע, צריך להרכיב נבחרת סמנכ"לים, זו חברה ענקית. נוהגים לחשוב, וואלה, חברת תעופה, מטוס מגיע מנקודה לנקודה. אבל יש לנו מנוע הזמנות ענק. עם ההיקפים שקונים באתר שלנו אנחנו אולי חברת הריטייל הכי גדולה בארץ. יש לי מועדון שהוא מיני חברת אשראי. יש לי פה האנגר ענק של אלפי עובדים שמשפצים מטוסים ועושים פעילות תפעולית ענקית. יש מפעל מזון שמבשל מנות כשרות לא רק לאל על, אלא בכלל לכל החברות שטסות לפה".

"מסתכלת מלמעלה"

אוקיי, עברו שנתיים בתפקיד, ייצבת את החברה. מה האסטרטגיה עכשיו?
"אנחנו כל הזמן עובדים על פריון, וזה גם חלק ממערכת יחסי העבודה שלי עם כל הוועדים. איך אני מגדילה פריון? על זה אני מוכנה לשלם. על זה אנחנו עובדים ועל זה בסיס האמון.

"הדבר השני הוא להיכנס לעולמות המשלימים - איך אני לוקחת את כל הלקוחות שמגיעים אליי ונותנת להם שירותי קצה, שירותי קרקע, שירותי תיירות, מוצרים פיננסים, ביטוחים.

"יש לי מועדון יקר ערך של 3 מיליון חברים, פרופיל מאוד גבוה של משתמשים, מתוכם כ-400 אלף מחזיקי כרטיס אשראי, כ־10% משוק האשראי בישראל, סליקה של בערך פי שלושה מכרטיס ממוצע. זה לקוחות שהדאטה עליהם שווה הון. אנחנו הולכים לעולם שהמשאב הכי יקר בו הוא זמן, ויש לי זמן יקר של לקוחות יקרים. הם מבלים אצלי 14-10 שעות על המטוס. אני יכולה לעזור להם בניהול הזמן ולתת להם לצרוך תכנים כמו שהם רוצים.

"זו בעצם התוכנית האסטרטגית, ללכת לכל הליירים האלה".

ומה ההתמודדות הגדולה הבאה?
"הרגישות של הענף למשברים. אחרי הקורונה התחלנו לטפס ברווחיות, ב־2023 עלינו מאוד יפה, 85 מיליון דולר רווח ברבעון השלישי.

"ואז פרצה מלחמה. בדקות הראשונות לא חשבתי על כלום, רק על חילוצים, על המשימה הלאומית. ואז כל העולם מבטל טיסות, המדינה בהלם. מה כולם חושבים פה? הנה עוד חל"ת. גם אני נכנסתי למקום בפנים שאומר: וואו, רק התחלנו. אף אחד לא ידע לאן זה יתפתח".

לא ידעת שזה יגיע אלייך מיד.
"מעולם לא היה מצב שבו חברות תעופה הפסיקו לטוס כל־כך הרבה זמן. ואתה רק יוצא ממשבר, וממונף. אני יכולה להגיד: הייתה פה באמת עבודת צוות מדהימה, התגייסות לנהל את הזירה של המלחמות בימיה הראשונים, לשמור על הקופה.

"אל על הייתה היחידה שטסה. אני לא ביטלתי טיסות, אבל אנשים רצו לבטל, הם רצו להישאר בבית עם הילדים. מצד אחד רצו שאני אטוס כדי לשמר את הקשר האווירי למי שחייב לטוס, מצד שני, כולם רצו לבטל ושאחזיר להם את הכסף. בבת אחת התרוקנה הקופה".

מה עשית?
"חוקית לא הייתי חייבת, אבל מוסרית זה מה שמצופה ממני. כל המדינה במלחמה, לא היה עם מי לדבר, לייצר עכשיו תקנות וכו'. אמרתי, רגע, יש לי כלי מהקורונה, השוברים. אוקיי, אני אשכנע את הציבור שאני בטוחה: קחו, אני ממשיכה לטוס, תבואו פעם אחרת, בעוד שנה, שנתיים. הכסף נשמר אצלי ובשלושה שבועות אני לוקחת יותר מ־100 מיליון דולר".

משוברים.
"משוברים, כסף של הלקוחות ששמור אצלי ומאפשר לי לייצר המשכיות. ופה, הוועדים באו ואמרו: תסתכלי לי בעיניים, אמרת שאנחנו יחד, אל תוציאי אותנו לחל"ת עכשיו, תנשמו. ואז אני צריכה לגייס את הבעלים. אנחנו נושמים יחד, מגייסים את הכסף, ואני פה מתהפכת לי הבטן. הבטחתי לעצמי שאני לא רוצה לצאת עוד פעם לירושלים ולבקש כסף, ועוד פעם יגידו: החברה נסמכת על זה וזה. ובאמת, רק עברה שנה. והביחד הזה עבד לנו".

מה למדת מאז המינוי ועד היום?
"קודם כול למדתי לשחרר, להאציל סמכויות. הרבה פעמים סמנכ"לים אמרו: למה היא לא מתקשרת כל חמש שעות? ואני אומרת: תקשיבו, בחרתי אתכם כדי שתיקחו את האזור הזה ותכסו לי אותו. אם אין טעויות גדולות בדרך וגם אם יש ומתקנים, תרוצו. ככה הם יודעים לקחת את האחריות ולקחת תהליך עד הסוף.

"לפני כן הייתי מחוברת ללפטופ, כמו חמצן. היום אני לא מוציאה את הלפטופ מהמשרד. אני מסתכלת בשורה של הלמעלה של הלמעלה של הלמעלה. כהחלטה אני נשארת במקום של הניהול, של הניווט, של הסיוע, אני פה בשבילכם".

זו החלטה מודעת שקיבלת?
"כמי שהייתה סמנכ"לית הרגשתי כמה פעמים הנבירה הזאת העמיסה עליי. כל היום הייתי צריכה לעשות מצגות בשביל להסביר, למה ככה ולמה אחרת. היום אני לא רוצה את המצגות האלה. תגידו לי מה אתם רוצים, מה הבעיה, בוא נדבר, יש טלפון, הכול בסדר. יש תוכנית אסטרטגית, יש תוכנית עבודה, זה נוסע זה נוסע. אתם מרגישים משהו שלא? בואו נתייעץ".