ג׳ף מלנסון / צילום: באדיבות המצולם
לפני כשנה הודיעה חברת IBM על החלפת 8,000 משרות בטכנולוגיית AI, בעיקר משרות משרדיות כמו מתחום משאבי האנוש. "לבינה מלאכותית גנרטיבית יש פוטנציאל לייעל תהליכים", הסביר מנכ"ל החברה ארבינד קרישנה את הרציונל למהלך, בראיון שנתן לרשת CNBC. "זה אומר שאפשר לייצר את אותה העבודה עם פחות אנשים. אני מאמין שהמשרות הראשונות שיתייתרו הן 'משרות משרדיות'; עבודות של צווארון לבן".
● כנס החברות המשפחתיות |איך מטמיעים חדשנות בעסקים משפחתיים?
● הפקולטה | למה חברות משפחתיות משקיעות פחות בחדשנות?
● הפקולטה | אולי הגיע הזמן שסטארט־אפים ילמדו מחברות משפחתיות על שמרנות ותכנון לטווח ארוך
יש להניח שבשנה החולפת חברות רבות כבר הלכו בדרכה של IBM, והחליפו משרות בטכנולוגיית AI, תהליך שעוד יואץ בשנים הקרובות. איך הסוגיה הזו - והסתגלות לחדשנות בכלל - רלוונטית באופן ספציפי לעסקים משפחתיים? "חדשנות רלוונטית לכל עסק, אך בעסקים משפחתיים יש נטייה להתנגד לשינוי בגלל הרצון לדבוק בפרקטיקות מהעבר", הסביר באחרונה בראיון ל"גלובס", המומחה לחדשנות ולליווי עסקים משפחתיים מפירמת LGA, ג'ף מלנסון. מלנסון יישא את ההרצאה המרכזית בכנס החברות המשפחתיות של גלובס, שייערך זו השנה השנייה בתל-אביב ביום חמישי הקרוב.
איך באה לידי ביטוי הנטייה של עסקים משפחתיים לדבוק במה שהכירו מן העבר?
"בני המשפחה, שהם הבעלים ולפעמים גם המתפעלים, הגיעו להצלחה עצומה על בסיס מה שעשו ובנו בעבר, והם רוצים לשמר את הנכסים האלה. זה הגיוני בהחלט, וזה גם מקור להתנגדות לשינוי. ענין נוסף הוא מעברים בינדוריים, כששם אפשר לראות למשל דור צעיר שנכנס לעסק ומחזיק רעיונות שונים בהשוואה לדור הוותיק, מה שיכול ליצור מתח. יש עוד עניין: לפעמים, בגלל שהמשפחה כל כך מושקעת במה שנבנה, העובדים מהססים להעלות רעיונות חדשים".
מה אתה עושה כיועץ במקרים כאלה?
"אנחנו מזכירים לאנשים ששינוי הוא חיים. תראי, כשמסתכלים אחורה על חברות פורצ'ן 500 (דירוג 500 החברות האמריקאיות הגדולות של מגזין פורצ'ן, ה"ו) מלפני 20 שנה, יותר מ-50% נרכשו או כבר לא קיימות. אם נחזור ל-1955, קרוב ל-90% מהחברות נעלמו. זאת אומרת, 440 מתוך 500 חברות שהיו בטופ, כבר לא קיימות בטווח של 70 שנים.
"לכן", מדגיש מלנסון, "משפחות שרוצות שהעסק שלהן יאריך ימים, צריכות לשים לב לזה וצריכות להיות מודעות לאיך בונים אסטרטגיית חדשנות בתוך המערכות שלהן. בהרצאות שאני מעביר אני הרבה פעמים שואל את הקהל: כמה מכם עושים בדיוק את אותו הדבר שעשיתם לפני 20 שנה? רק מעטים ירימו את היד", אומר מלנסון, שמוביל ב-LGA את תחום החדשנות והאסטרטגיה. זה כשלוש שנים ל-LGA יש גם נציגות בישראל, שאותה מובילות מיקה מזור וגלית פילוסוף.
קושי להסתגל לשינויים
אם נחזור לבינה המלאכותית, והעובדה שהיא תחייב כנראה חשיבה מחדש על מבנים ארגוניים ומשרות בארגונים - ייתכן שדווקא בעסקים משפחתיים הקושי בפיטורי עובדים גדול מהרגיל, בגלל האווירה המשפחתית וההיכרות האינטימית.
"יש אתגרים רבים במעבר לעולם חדש, אבל זה בלתי נמנע. אנחנו חיים בעולם תחרותי. והמציאות היא שאם לא תתאים או תאמץ אסטרטגיה של AI בחברה, אז המתחרה שלך יעשה זאת ואתה עלול להיעלם. אפשר להקביל זאת לתקופה שבה הומצא החשמל, ומנהל מפעל אמר לעצמו: 'אולי לא אעשה בזה שימוש'. האמירה שלי למנהלים, בחברות משפחתיות ולא משפחתיות, היא: למדו את הנושא. חשבו על איך AI יכול לעזור לכם לפתור בעיות היום".
לגבי חברות משפחתיות והקושי בפיטורים - מלנסון חושב שמנהלים צריכים להכניס את העובדים שלהם לתהליך האסטרטגי הזה. "זו סוגיה שהיא מעבר לעסקים משפחתיים אלא היא ברמה של ממשלות, שיצטרכו לחשוב על פיתוח שוק העבודה בסביבה משתנה", הוא אומר.
נינטנדו מצליחה לחדש
אילו עסקים משפחתיים גלובליים הוכיחו לאורך השנים הסתגלות מרשימה לשינוי? מלנסון מצביע על שניים: העיתון "ניו יורק טיימס", של משפחת סולזברגר האמריקאית, וחברת המשחקים היפנית "נינטנדו" של משפחת יאמאוצ'י. שני העסקים נוסדו בשלהי המאה ה-19 ושרדו עד היום, תוך אימוץ משמעותי של חדשנות.
מהלך דיגיטלי פורץ דרך של ניו יורק טיימס התרחש בשנת 2011, כאשר היה בין כלי התקשורת הראשונים בעולם לייסד "חומת תשלום" באתר האינטרנט של העיתון. עד אז היו תכני האתר נגישים לכל, ללא תשלום, ואילו החומה חייבה את הגולשים לשלם בעבור התכנים במודל של מנוי דיגיטלי. המהלך זכה להצלחה, הגדיל את רווחיו של העיתון והפך לסטנדרט במרבית גופי התקשורת כיום. "ההימור שם היה: האם אנשים היו מוכנים לשלם עבור תוכן איכותי וכיסוי מעמיק. וזו שאלה שהיא עדיין רלוונטית ככל שכושר הריכוז של אנשים כל הזמן הולך ומתקצר", אומר מלנסון.
נינטנדו היפנית הייתה חברת קלפים ששינתה את עיסוקה למשחקי מחשב בשנות ה-70 של המאה שעברה, ופיתחה קונסולות כמו "גיים-בוי" ומשחקים כמו "סופר מריו". "נינטנדו שמרה על המורשת המקורית של החברה, דמויות שונות שהופיעו על משחקי הקלפים, והוסיפה את שכבת הטכנולוגיה. היה רגע שבו חברי המשפחה תהו אם הם מפרקים את החברה או אם היא בדרך להיעלם. למרבה המזל, הם הצליחו לעשות 'פיבוט'".
האם אתה בעד יצירה של "שדות ניסוי" בתוך חברות, כדי לראות אילו אפיקים חדשים הם בעלי פוטנציאל ואילו לא?
"בהחלט. אני חושב שמנהלים פוחדים לעתים ללכת אל המקומות האלה, של שדות ניסוי בחברה, וזה מצער. ראשית, כי לעשות ניסויים ולהתנסות בחדשנות - זה באמת כיף. שנית, זו תרבות ארגונית טובה יותר, בהשוואה לתרבות ארגונית שאומרת: 'אנחנו מכונת פרודוקטיביות, אנחנו עושים את הדבר הזה בדרך הזו, ופשוט דוחפים כמה שיותר ממנו לשוק'".
אילו תכונות אישיות מאפיינות מנכ"לים שהובילו תהליכי חדשנות מוצלחים בארגון, מהניסיון שלך?
"הייתי אומר: יצירתיות וסקרנות. אלה מנכ"לים ששואלים שאלות מסוג 'מה אם', למשל, 'האם נוכל לנסות גם את זה', או 'האם נוכל לעשות פיבוט בדרך הזו', או 'מהי נקודת נקודת העיוורון באסטרטגיה שלנו?'.
"אתן לך דוגמה, לפעמים כשניגשים להתבונן בתקציב של עסק, שואלים את ההנהלה: איך הגדרתם את התקציב? אז התשובה היא: 'לקחנו את התקציב של השנה הקודמת ועלינו או ירדנו באיקס אחוז'. כשמתחילים לחקור את תקציבי העבר, אין אף אחד שהגדיר את התקציב המקורי. אתה שואל: אילו הנחות הובילו לבניית התקציב המקורי, ואף אחד לא יודע. כך שבעיני, מנהיגים שטובים בחדשנות, מאוד פתוחים ונכונים לאתגר הנחות מוצא מהסוג הזה".