רו''ח אמיר שני, שותף במערך הייעוץ העסקי ב-KPMG ישראל, בכנס החברות המשפחתיות של גלובס / צילום: תמר מצפי
רו"ח אמיר שני, שותף במערך הייעוץ העסקי בפירמת KPMG ישראל, הביא את חברת הצעצועים המפורסמת לגו כדוגמה לחברה משפחתית מסורתית שכמעט איבדה את ערכה והמציאה את עצמה מחדש. "בתחילת שנות האלפיים, לגו כמעט פשטה רגל", סיפר שני בכנס החברות המשפחתיות של גלובס. "למה זה קרה? בשביל זה צריך לחזור להתחלה".
● כנס החברות המשפחתיות | מה צריך לעשות כדי לגרום לדורות הבאים לרצות להישאר בעסק המשפחתי?
● כנס החברות המשפחתיות | מנכ"לית יוליוס בר בישראל: אלה האתגרים שעומדים בפני חברות משפחות
● כנס החברות המשפחתיות | אלונה בר און: "עסקים משפחתיים זוכים לשיעור גבוה של אמון"
לגו הוקמה בשנת 1932 על-ידי נגר שהתחיל עסק לצעצועי עץ, "אבל הפריצה הגיעה ב-1949, כשהמציא את אבן הלגו. הם עברו לפלסטיק, ובשנות ה-80 התחילו הסדרות המפורסמות של הפיראטים והטכניק, והחברה הכפילה את עצמה שוב ושוב. בשנות ה-90 התחילו משחקי המחשב, הפטנט נשחק, והתחילו חיקויים זולים מסין". אז איך לגו הגיבו? בחדשנות. אבל זה יצר בעיות גדולות: "נוצר מערך מסורבל של אלפי ספקים, מערך לוגיסטי מורכב ומגוון אדיר של מוצרים. במקביל, מנסים לצאת מאזור הנוחות ומתחילים עם הפארקים ומשחקי מחשב. החברה צומחת, אבל הרווחיות נשחקת. בתחילת 2003 החברה על סף פשיטה רגל, הפסידה 200 מיליון אירו (ממחזור מכירות של מיליארד) והגיעה לחוב של מעל 800 מיליון אירו", סיפר שני.
אז איך לגו יצאה מהמשבר? "המנכ"ל דאז היה דור שלישי למייסדים, והבין שהחברה מורכבת, וצריך מנכ"ל חיצוני שהוא לא בן משפחה. הוא הבין את הבעיות של הלוגיסטיקה המורכבת, ולכן מתייעלים ומצמצמים עלויות. ברגע שהספינה התייצבה, התחילו בעשרות מהלכים חדשניים".
לדבריו, בעיקר הפנימו שהמורשת של החברה היא לגו. "לא ננצח בלעשות משחקי מחשב וגם לא בסרטים". וזה מה שהוביל את לגו לנטוש את משחקי המחשב בפיתוח עצמי, ולחבור לנינטנדו.
"הם הוציאו את סדרת מריו, של אוסף סטים של לגו עם אפליקציה, והלבנים מדברות איתה בבלוטות'. בנוסף, השתמשו באינטרנט כמנוע צמיחה: יזם חובב לגו הקים בתחילת שנות האלפיים אתר בשם 'בריקלינק' שבו סוחרים בלגו. מכרו שם 600 מיליון פריטים, עם 1.1 מיליון חברים. בסוף לגו עצמה קנתה את האתר".
בנוסף, למרות שיש להם מעצבים מהטובים בעולם, מסביר שני, לגו הייתה מודעת לכך שלא כל החוכמה נמצאת אצלם: "הם יצאו עם 'לגו רעיונות', שהצרכנים יכולים להציע רעיונות באתר, ומי שמגיע למעל 10K לייקים, עובר שלב. כל שנה יוצאים כמה וכמה דגמים לשוק שהתחילו משם, כולל דגמים מורכבים ויקרים כמו מכונת כתיבה במחיר של 200-300 דולר לדגם. זה מכניס ללגו הכנסות משמעותיות".
שלוש דרכים לחדשנות
ואיך זה מתחבר לעסקים משפחתיים ככלל? "דבר ראשון, צריך לזכור מה המורשת ומה הליבה שלנו", הסביר שני, "ויחד עם זאת להכיר את הטכנולוגיה והחדשנות ואיך היא משפיעה על הסביבה העסקית. ושימו לב איך זה מתחבר לדור ההמשך: פעם היו שתי דרכים להשיג חדשנות, צמיחה פנימית וקנייה מבחוץ. אבל היום יש דרך שלישית: כדי לבוא עם רעיון, לא צריך עשרות מיליונים. אפשר לבוא לקרנות הון-סיכון, לממן את תחילת הדרך, ולעשות דיסרפשן בעצמי לשוק. אפשר לשים 100 או 150 אלף דולר, לחבור ליזם ולאפשר לו לפתח את המוצר בחצר שלי, וכך לתפוס אותי בשלב מוקדם. אפשר להקים קרן תאגידית שמאתרת את ההזדמנויות האלה בראשות מנהל חדשנות. וזה בדיוק התפקיד שאפשר להכניס אליו את הדור הבא".
יש לכך מספר יתרונות: "הראשון, זה מאפשר מבט רוחבי על העסק. ודבר שני, זה נותן את החיבור הטבעי של הדור הצעיר לטכנולוגיה". עם זאת, הוא מזהיר, יש הסתייגות אחת משמעותית: "מנהל החדשנות הוא לא חלק מהליבה העסקית. הוא לא יושב עם הלקוחות. הוא לא מחזיק מערכת יחסים עם העסקים".
אז איך מביאים להצלחה? "דבר ראשון, צריך לזכור שמנהל חדשנות מייצר קונפליקטים בארגון. צריך לתאם ציפיות ולפתח אסטרטגיות דווקא לטווח הקצר, איפה משקיעים. דבר שני, פרויקטים של חדשנות הם בסיכון גבוה, וצריך להתכונן שיהיו כישלונות. זה גם דורש משאבים, וזה דורש להגדיר יעדים ותקציבים. היתרון הוא שפרויקטים של חדשנות, אם מתחמים אותם, יכולים להסב נזק מוגבל, אבל ה'אפסייד' יכול להיות גדול מאוד".
שני סיים מציטוט של קולגה ב-KPMG מאיטליה: "צריך לאפשר לצעירים להיכנס לעסק ולעשות טעויות. הם רוצים להביא ערך, והדור הצעיר עם החיבור לטכנולוגיה יכול להביא הרבה ערך. לכן, חכם לחבר אותם לתוכנית הפיתוח".
*** גילוי מלא: הכנס בחסות - KPMG, LGA, GAC מיתר עו״ד, יוליוס בר וגינסבורג ושות'