רפי מוסרי ודניאל רודוסבסקי, מייסדי סלינה / צילום: ענבל מרמרי
הקריסה של רשת מתחמי האירוח סלינה ב־22 מדינות באמריקה, באירופה ובאסיה ממשיכה להכות גלים גם בישראל. על פי דיווחי חברות הנדל"ן גבאי מניבים וקבוצת חג'ג' שמנהלות שיתופי פעולה והסכמי שכירות עם סלינה ישראל, הפעילות בכלל האתרים בארץ נפסקה ושני המייסדים רפי מוסרי ודניאל רודסבסקי עזבו והותירו שממה ניהולית.
● "כאוס ניהולי והתנהלותי": חברת הנדל"ן שהשקיעה בסלינה עולה למתקפה
● החלום של סלינה וההתרסקות: מה הוביל להתפרקות חברת מתחמי האירוח
● ניתוח | ביטולי הטיסות מטלטלים את ענף התעופה, אבל המכה הגדולה לנוסעים היא האי-ודאות
סלינה אנגליה, חברת האם שהוקמה על ידי מוסרי ורודסבסקי, הפכה לציבורית כשמוזגה לחברת SPAC בוול סטריט ב־2022, ובשל קשיי נזילות המלווים אותה מאז השנה שעברה היא נקלעה להליכי חדלות פירעון.
רוב נכסיה ברחבי העולם נמכרו לחברת Collective Hospitality הסינגפורית, אך עתיד המותג סלינה טרם נחתם וייתכן שהוא יימכר בנפרד. כיום לא ברור כיצד קולקטיב תפעל בנוגע לנכסי סלינה בישראל. ההערכות הן שהחברה תעדיף להתמקד במדינות אחרות, נוכח המצב הביטחוני בארץ. סלינה הפעילה 14 מתחמי אירוח בישראל בקונספטים שונים, בהם אלאיה פולג, כנרת (מגדל), אלמוג ים המלח, בית אורן, הרי ירושלים, מטולה, פרוד, גליל מערבי, שני אתרים במצפה רמון, שלושה אתרים בתל אביב וצוקים שבערבה. נכון להיום לפחות אחד מהם לא פועל, מנתור מטולה נסגר בעקבות המלחמה, והאחרים מצויים באי־ודאות. חובות החברה מוערכים בעשרות מיליוני שקלים לפחות.
מה צופן העתיד לאתרים בישראל? קבוצת חג'ג' וגבאי מניבים בוחנות את צעדיהן, כאשר על השולחן שינוי ייעוד הנכסים, מכירת הזכויות בהם ואפילו הפעלתם וכניסה לנעליי סלינה.
יתרחקו מהחזון?
ד"ר ערן כתר, ראש המחלקה לניהול תיירות ומלונאות במכללה האקדמית כנרת, משער כי ישנם מקומות שעדיין מחזיקים בערך תיירותי, כמו מצפה רמון, הכנרת וצוקים, אך אתרים אחרים יתקשו למשוך ביקושים שיכסו את העלויות התפעוליות. "סביר להניח שחלק מהמיקומים של סלינה בישראל יהפכו לאכסניות לואו־קוסט המיועדות לתיירות פנים ולמטיילים, ויציעו חדרים בסיסיים למשפחות ישראליות, רחוק מהחוויה המקורית שהמותג ניסה להציע. במיקומים בעלי ערך תיירותי נמוך או כאלה שלא ניתן להפעיל כרגע, כמו פרוד, מטולה ואלמוג, יהיה קושי משמעותי". לדברי יוסי פישר, מומחה לתיירות ותעופה, "באזורים העירוניים יש סיכוי יותר גבוה שסלינה תתאושש. למרות שהקונספט מותאם למדבר ולאזורים מרוחקים למשל, אין כרגע תיירות כזאת. בסיטואציה של מלחמה כשיש כל כך הרבה אנשים במילואים - צעירים שהם עיקר הקהל של סלינה, יש קושי אדיר להתבסס על תיירות פנים. הרשת הזאת עובדת כמו חברת לואו־קוסט, שמתבססת על תפוסה גבוהה ומחירים נמוכים כדי להבטיח את הרווחיות שלה".
המשברים לא איחרו לבוא
מייסדי סלינה זיהו צורך של מילניאלים ושל דור ה־Z בחוויות חברתיות ותרבותיות שמזכירות הוסטלים, אך ברמה גבוהה יותר. ואולם, לדברי ד"ר כתר בישראל אין מספיק ביקוש. "ישראל היא מדינה יקרה לתפעול, והיכולת של הצעירים לטייל בה מוגבלת בגלל יוקר המחיה. סלינה פתחה 14 סניפים, אך לא הצליחה למלא אותם ולהגיע לרווח תפעולי. השוק המקומי אינו בשל למודל. בנוסף, משברים כמו הקורונה והמלחמה הוסיפו למורכבות המצב.
"הקונספט הזה שכולל חללי עבודה משותפת, יוגה וארוחות בריאות, הצליח מאוד במרכז אמריקה, שם הרשת פעלה בעיקר בקרב צעירים ונוודים דיגיטליים. כשסלינה התרחבה לשווקים תחרותיים אחרים, היא נאלצה להתמודד עם שינויים במודל העסקי, וצמחה במהירות על חשבון התפעול והשירות - מה שהוביל לנפילה שקצת מזכירה את הנפילה של ווי וורק".
כשהגיעו המשברים וההכנסות נפגעו בצורה קשה, החברה מהר מאוד לא הצליחה לעמוד בהתחייבויותיה.
פישר, מספר כי ההתרסקות לאחר ההתרחבות המהירה נעוצה במודל העסקי. "בישראל אין ויזות מותאמות לנוודים דיגיטליים והיא בנתה על משפחות צעירות, על תיירים תרמילאים שמחפשים אופציה זולה. המודל התפעולי בישראל עדיין התבסס על הרעיון הכלכלי של חכירה ארוכת טווח - יזם שרוכש נכסים ומשכיר אותם לסלינה, שמתחייבת לבצע את ההתאמות והשיפוצים לפי הצרכים שלה.
"בתקופת השיא, הערכת השווי של החברה הגיעה ל־1.2 מיליארד דולר, סכום עצום לחברה שלא החזיקה נכסים משלה אלא התבססה על מותג בלבד. עם זאת, המודל של חכירה מלאה לתקופות ארוכות בעולם משתנה לא מוכיח את עצמו. אין לו עתיד בישראל".