ג'נסן הואנג, מנכ''ל אנבידיה / צילום: Shutterstock
בעולם שבו מנהלים בכירים מוקפים בעוזרים, מנכ"ל אנבידיה ג'נסן הואנג בוחר בדרך הפוכה: רידוד מוחלט של שכבות הניהול. הואנג, שמוביל את אחת מחברות השבבים הגדולות והמשפיעות בעולם, מנהל בעצמו מעל 60 עובדים באופן ישיר - מהלך שהוא מגדיר כדרך לייעל את הארגון ולבטל שכבות מיותרות. "ככל שלמנכ"ל יש יותר כפופים ישירים, כך יש פחות שכבות ניהול", אמר הואנג בכנס DealBook של ניו יורק טיימס. לדבריו, ריבוי הדרגים יוצר חסמים לתקשורת, מעכב החלטות ומנתק את ההנהלה מהשטח. המידע זורם אצלו ישירות מלמעלה למטה ולהפך, בלי מתווכים. לטענתו, זה מאפשר לכל עובד להיות חשוף לאסטרטגיה, להחלטות ולחוש מעורבות אמיתית במה שקורה בחברה.
● זו מלכודת": המשקיע המצליח שבטוח - הקריסה הגדולה בשווקים עוד לא התחילה
● עקפו אפילו את הבנקים: העובדים שמרוויחים מעל 50 אלף שקל בחודש
משתפים עשייה במיילים קצרים
הואנג לא עוצר שם. כדי ליישם את התפיסה שלו, הוא ביטל גם את הפורמט המקובל של פגישות אישיות. "אין מידע שצריך להיאמר רק לאדם אחד", הסביר הואנג. במקום פגישות אישיות, הוא מעדיף דיונים פתוחים מול כל הצוות. גם פידבק אישי ניתן בפומבי, במטרה שישמש ככלי ללמידה קבוצתית. לדבריו, "הדרך הכי טובה ללמוד היא מהטעויות של אחרים". במקום לקיים פגישות אישיות, הואנג מקיים שיחות פתוחות עם כל הצוות הבכיר: "כמעט כל דבר אני אומר בו־זמנית לכולם". הגישה הזאת לטענתו, יוצרת ארגון שנע מהר, עם תקשורת ישירה ותגובות מיידיות: "כשאני משתף את הדרך שבה אני חושב אני נותן ערך. זה מראה שזה לא תמיד כל כך מסובך".
מלבד מחיקת ההיררכיה, הוא שם דגש בישיבות על למידה מתמשכת והתעדכנות מתמדת בטרנדים ובחידושים בתעשייה. אחת הדרכים לכך היא יצירת מעגל של אנשים חכמים שמוכנים לחלוק את הידע שלהם. לדבריו, הפגישות באנבידיה אינן מוגבלות בדרגה או תפקיד, כל אחד, ממנהלים בכירים ועד עובדים זוטרים, יכול להצטרף לכל פגישה ולקבל גישה לכל המידע.
לפי הואנג, שיתוף המידע עם כל העובדים פותח פתח למשוב מזוויות רבות ומוביל לאסטרטגיות נכונות ומבוססות יותר. כלומר, במקום לתכנן בצורה נוקשה, הוא מאמץ גישה גמישה עם הערכה מחודשת מתמדת של האסטרטגיה בהתאם למציאות המשתנה. לטענתו, תוכניות ארוכות טווח עלולות להגביל - במיוחד בעידן של הבינה המלאכותית שהכול מתקדם בקצב מהיר. "אנחנו לא עובדים עם מערכת תכנון תקופתית. הסיבה היא שהעולם הוא דבר חי ונושם. אז אנחנו פשוט מתכננים כל הזמן. אין תוכנית חומש, אין תוכנית לשנה, אין בכלל תוכנית. יש רק מה שאנחנו עושים עכשיו".
במילים אחרות, לפי הואנג, בכך הארגון מוותר על מנגנונים שגרתיים כמו דוחות וסטטוסים שגרתיים. לדבריו, כשהמידע מגיע אליו דרך דרגים, הוא מאבד את "האמת הבסיסית" שלו. במקום זאת, כל עובד יכול לשלוח לו באימייל את "חמשת הדברים הכי חשובים" שעל לבו. בכל בוקר הוא מקדיש זמן לקרוא כ־100 מהמיילים האלה כדי להישאר מחובר למה שקורה בשטח. מעבר לכך, הואנג מנהל תקשורת קצרה ותכופה עם הצוות: הוא שולח מאות מיילים ביום ורובם בני כמה מילים בלבד.
הדרך לראש הפירמידה
למרות שהונו מוערך על ידי פורבס בכ־108 מיליארד דולר, הואנג אומר שההתחלה הצנועה שלו כשוטף כלים ממשיכה לעצב את הדרך שבה הוא מוביל את החברה כיום. "עבורי, אין משימה שהיא מתחת לכבודי, זכרו שהייתי פעם שוטף כלים וניקיתי שירותים", הוא אמר בהרצאה שנשא בבית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת סטנפורד. "ניקיתי יותר שירותים מכולכם יחד והיו מקרים שפשוט קשה לשכוח".
כמובן, יש הבדל גדול בין עבודה במסעדה בגיל העשרה לניהול חברה ששווה טריליון דולרים, אבל הואנג אומר שהוא עדיין ניגש לעבודה שלו היום באותה גישה, מוכן לעשות כל דבר שיכול לעזור לחברה, גם אם זה משהו שאפשר להאציל לאחרים. "אם אתה שולח לי משהו ואתה רוצה את חוות דעתי, ואם אני יכול לעזור לך ולשתף אותך בדרך שבה חשבתי על זה אז תרמתי לך".