דייויד נילמן עם דגם מטוס של חברת Azul שבבעלותו / צילום: Reuters, Paulo Whitaker
מנהלים בחברת התעופה הלואו קוסט Breeze Airways ביוטה ניסו להגות לאחרונה דרכים חדשות לקיצור הזמן שהמטוסים עומדים בו בבטלה בשערי נמל התעופה. המייסד, דיוויד נילמן, חשב מיד על חגורות בטיחות. לאחר שהנוסעים יורדים מהמטוס, אחת ממשימות צוותי הניקיון היא הרמת אבזמי חגורות בטיחות תלויים ונעילה שלהם על המושבים. זה תקן של התעשייה. נילמן משתגע מזה: "למה לסגור את החגורות, אם כדי לשבת אתה צריך לפתוח אותן?". האם ישנן דרכים לצמצם למינימום את הזמן הריק ש-Breeze עדיין לא חשבה עליהן?
● טרמינל 1 חזר ואיתו שוק הלואו קוסט. לאיזה יעד תוכלו לטוס ב-32 דולר בלבד?
● הו שאנז אליזה: עשירית מהרחובות בבירת צרפת יהפכו למדרחובים
המנהלים התייעצו עם העובדים וחזרו עם רעיונות ש-Breeze הטמיעה כדי לחסוך דקות יקרות: להשתמש במטאטאים במקום בשואבים גדולים, להעמיד את הנוסעים לפני טיסה בגשר העלייה למטוס (השרוול) מוקדם יותר, לבקש מהנוסעים הנוחתים לנקות בעצמם חלק מהלכלוך לפני שהם יורדים מהמטוס. בנוסף, חברת התעופה הפסיקה לנעול כמה חגורות בטיחות בטיסות שמתוכננות בצמידות זו לזו.
"נילמן זורק לאוויר רעיונות מטורפים רק כדי לגרום לנו לחשוב, 'נו, מה אנחנו יכולים לעשות?'", אמרה פיונה קיזל, סמנכ"לית האורחים (chief guest officer) של Breeze.
לשגשג בתקופה מורכבת
נילמן (65), שנשר מלימודיו בקולג', הוא המייסד של חמש חברות תעופה, לרבות JetBlue, בארה"ב, בקנדה ובברזיל. בכל מקום הוא פועל לפי אותם העקרונות: הימנעות מתחרות עם חברות התעופה הגדולות, מתן שירות שמייחד את החברה שלו ומאמצים לשמור על עלויות נמוכות. הגישה הזו סייעה לו לבנות קריירה איתנה בת עשרות שנים בענף תחרותי מאוד, מפוקח בקפדנות וידוע לשמצה ככזה שקשה להרוויח בו. "יש הרבה יותר אנשים שהפסידו כסף בעסק הזה מאשר כאלה שהרוויחו", הוא אומר.
נילמן סומך על כך שהאסטרטגיה שלו תעזור ל-Breeze לשגשג בתקופה שבה מודל חברת התעופה החסכונית נמצא בסכנה. חברות התעופה הגדולות הרחיבו את מבצעי ההנחות שלהן, והן פונות למגוון רחב יותר של טסים ומתאימות את עצמן למה שחברות קטנות או חסכוניות יכולות להציע.
כך למשל, בשנת 2024, דלתא אייר ליינס ויונייטד איירליינס היו אחראיות לכ-75% מהרווחים של תעשיית התעופה האמריקאית, בעוד שחברות אזוריות וחברות לואו קוסט רבות התקשו. חברות תעופה חסכוניות ניסו למצוא דרכים כיצד יוכלו להפוך ליוקרתיות יותר, והן מאמצות את סוג האסטרטגיה של נוחות-בתקציב-נוח - שבה דוגל נילמן זה מכבר. כך לדוגמה, חברת Southwest, שהייתה מחלוצות חברות התעופה המוזלת, הוסיפה אפשרויות ישיבה מועדפות וגובה תשלום עבור שליחת מזוודות.
Breeze החלה לטוס רק בשנת 2021, ולמרות זאת היא בין החברות המובילות בסקטור. לדברי נילמן, חברת התעופה דיווחה על הרבעון הראשון של רווח תפעולי מלא בסוף 2024, והיא צומחת בהתמדה, ומשרתת כעת 70 ערים עם יותר מ-280 קווים.
עמיתים לשעבר ובהווה אומרים כי מאגר הרעיונות של נילמן חורג מהנורמות בתעשייה. לפעמים הם פורצי דרך, כך למשל - JetBlue, שנילמן השיק ב-1998, הפכה לאחת החברות הראשונות שהציעו שידורי טלוויזיה לכל הנוסעים. פעמים אחרות הוא מציף קונספטים שלא נבדקו משום שהוא יכול לראות את המטרה בעיני רוחו, אך עדיין לא חשב על הדרך הטובה ביותר להשיג אותה. "הוא צריך אנשים לשחק איתם טניס", אמר ג'ון רודג'רסון, מנכ"ל Azul Airlines מברזיל, שהיא יצירה נוספת של נילמן. "הוא מקפיץ אליך רעיונות, ואתה מחזיר אליו".
בייגל וסוכריות
נילמן החל את דרכו בעסקים בגיל 9, כשעמד על ארגז חלב כדי לעבוד בקופה בחנות המכולת של סבו בסולט לייק סיטי. ההתאהבות שלו בתעופה התרחשה עוד קודם לכן - מטוס עיטר את עוגת יום ההולדת שלו כשהיה בן 3. כסטודנט באוניברסיטת יוטה, נילמן מכר חבילות של נסיעות, ומאוחר יותר עזר בארגון טיסות שכר.
כל חברת תעופה של נילמן הוקמה לאחר שזיהה ואקום בשוק. כשהשיק את Morris Air ב-1984, הוא חיבר את תושבי יוטה אל החוף המערבי וליעדי תיירות כמו הוואי; WestJet הציעה טיסות לואו קוסט שקישרו בין ערים קנדיות שלא זכו בעבר לשירות.
עם JetBlue, הוא מצא שלנמל התעופה הבינלאומי ג'ון פ. קנדי לא הייתה חברת תעופה לואו קוסט מקומית. מנהלים בחברה נהגו לומר שהם מתחרים רק במכוניות של לקוחות, או בספות שלהם; חברת Azul הציעה למיליוני ברזילאים שירות אווירי שלא היה להם קודם.
Breeze מחברת בין ערים בארה"ב שאיבדו שירותי תעופה רציפים. בין הקווים הישירים של חברת התעופה: מפנסילבניה לטמפה בפלורידה; ממונטרוז בקולורדו למחוז אורנג' בקליפורניה; ומסאות' בנד באינדיאנה, לאוגדנסבורג, ניו יורק.
Morris Air (החברה החמישית) נרכשה בסופו של דבר על-ידי חברת Southwest. ארבע חברות התעופה האחרות של נילמן עדיין פועלות.
לדעתו של נילמן, התחרות ראש בראש עם ענקיות התעשייה היא משחק אבוד. כאשר נאם בהכשרת דיילים של Breeze באמצע פברואר, הוא כתב שני מספרים על לוח: 90% ו-86%. הערך הראשון שיקף את אחוז הקווים שבהם חברת התעופה Spirit (שאינה בבעלותו) חופף לחברות תעופה אחרות. "הם בפשיטת רגל", הוא אמר (Spirit יצאה החודש מהסדר הגנה מפני פשיטת רגל -chapter 11); הערך שני היה אחוז המסלולים ללא הפסקה שבהם אין ל-Breeze תחרות - נתון שהגיע כעת ל-87%. "העניין הוא לא לעשות רק את מה שכולם עושים", אמר בראיון.
חלק גדול נוסף באסטרטגיה של נילמן הוא למצוא דרכים לעשות זאת בעלות נמוכה יותר. כשהשיק את Morris Air, חברת התעופה הראשונה שלו, הוא בחר להגיש מאפינס שוקולד צ'יפס ענקיים של קוסטקו - שהיו זולים ומתאימים בדיוק לטיסות הבוקר הרבות של החברה, מספר מייקל לזרוס, משקיע בארבע מחברות התעופה של נילמן.
נילמן השיק את JetBlue עם מושבים שעשויים מעור בלבד, לאחר שישב על מושב בד רטוב בחברת תעופה אחרת (הוא חשד שהנוסע שישב שם קודם הטיל שתן). המהלך היה ראשון מסוגו בתעשייה עבור חברת תעופה גדולה בארה"ב, אם כי JetBlue עברה לחומר דמוי עור זול יותר זמן קצר לאחר מכן.
כאשר JetBlue הציעה את הטיסה הראשונה שלה בין שני צדי המדינה, אפשרות הארוחה הטובה ביותר, במסגרת התקציב הקפדני של נילמן של דולר אחד ללקוח, הייתה בייגל עם פסטרמה וגבינה וסוכריית "טוטסי רול" (סוכריה אמריקאית קלאסית), מספרת איימי קרטיס-מקינטייר, חברת דירקטוריון Breeze לשעבר ולאחר מכן מנהלת השיווק הראשית של JetBlue. במקום זאת, המנהלים החליטו להגיש את הצ'יפס ואת העוגיות הרגילים. הם הסבירו כי חברת התעופה השקיעה במטוסים חדשים עם טלוויזיה בשידור חי ותעריפים נמוכים - והזכירו לטסים להביא עמם אוכל משלהם.
"החבר'ה האלה יודעים יותר טוב"
נילמן ראה מקרוב את האופן שבו חברות תעופה גדולות פועלות. לאחר שמכר את Morris Air ל-Southwest ב-1994, הוא נשאר בחברה כמנהל, עזר לשנות את מודל התמחור הגבוה של Southwest, להטמיע כרטוס אלקטרוני ולשדרג את מספר 1-800 שלהם כדי לחסוך כסף. הֵרבּ קלהר, המייסד המנוח של Southwest ולאחר מכן המנכ"ל, אמר לנילמן שהוא הוציא לפועל שינויים של שלוש שנים בחמישה חודשים.
"הוא היה פיל בחנות חרסינה", נזכר לזרוס. נילמן היה נמהר, תכונה שהוא מייחס בין השאר להפרעת הקשב שלו. הישיבות נמשכו לאורך זמן, ואילו הוא חשב שיש פתרון פשוט. הוא כתב לעצמו שוב ושוב "DSAW" - אל תגיד מילה - כדי להימנע מלפלוט את מחשבותיו. זה לא עבד. קלהר אמר לנילמן שאפילו תומכיו הגדולים חשבו שהוא מהווה הפרעה גדולה מדי, והוא פוטר.
נילמן לדבריו, השתעמם גם ב-JetBlue והודח מתפקיד המנכ"ל ב-2007 לאחר התמוטטות הפעילות וחילוקי דעות על אופן ניהול החברה. במטה Breeze נילמן משוטט במסדרונות ומשוחח עם עובדים בשעה שהוא מחפש חטיפי בשר מיובשים ונשנושים דלי-פחמימות אחרים.
השיטוט הוא כבר מזמן חלק מסגנון הניהול שלו. הוא נהג לעשות את הנסיעה הקצרה מהמשרד של JetBlue בניו יורק לשדה התעופה JFK כמה פעמים בשבוע כדי להעמיס מטען, לסרוק כרטיסי עלייה למטוס ולשחק כדורסל עם קציני המבצעים.
כיום הוא גם פתוח למשוב יותר משהיה בעבר. כך למשל, כשרצה להקצות 36 מושבים למחלקה הראשונה, משום שתצורת המטוס של Breeze אפשרה לו ליצור מקומות ישיבה מועדפים בעלות נמוכה יותר מהמתחרים - מנהלים אחרים שכנעו אותו להסתפק ב-12 מושבים. "פשוט סמכתי על הבחורים האלה שהם יודעים טוב יותר", אמר.
עוד דוגמה: כאשר Breeze התקשתה בתחילה לשמר טייסים, החל נילמן לקיים פגישות שבועיות כדי להבין את הבעיה. הוא גם נתן את מספר הטלפון הסלולרי שלו לכמעט 600 הטייסים של חברת התעופה, כדי שיוכלו לשלוח לו הודעה. השימור השתפר, אמר טריי אורבן, בכיר לשעבר ב-JetBlue ו-Azul וכעת חבר מועצת המנהלים של Breeze.
"הוא משוחח עם המנכ"ל", אמר רודג'רסון מ-Azul על נילמן, כשסיפר על הגישה הדמוקרטית של לניהול. "אבל הוא גם משוחח עם הבחור שמנקה את השירותים".