נקבע למועד אחר? / צילום: Shutterstock
צריכים דקה עם הבוס? בהצלחה.
מנהלים מפקחים על יותר ויותר עובדים, כאשר חברות גדולות וקטנות כאחד מבטלות שכבות של מנהלי ביניים בשם צמצום הבירוקרטיה ויצירת צוותים זריזים יותר. המנהלים שכן שרדו את הקיצוצים מפקחים כיום על פי שלושה עובדים בהשוואה לכמעט עשור קודם לכן, על־פי נתוני חברת המחקר והייעוץ גרטנר. בשנת 2017, למשל, היה מנהל אחד על כל חמישה עובדים. היחס החציוני הזה עלה למנהל אחד על כל 15 עובדים ב־2023, וכעת נראה שהוא ממשיך לעלות, אומרים בגרטנר.
● בין שלגייה לפנתר השחור: 3 שיעורים שכל מנהל צריך ללמוד מדיסני
● גמישות וחיבור רגשי: מה מעניין את העובדים ב־2026?
גוגל הודיעה לאחרונה כי קיצצה 35% ממנהלי הצוותים הקטנים בעקבות ארגון מחדש. אמזון, אחת המעסיקות הגדולות ביותר בארה"ב, מסרה למשקיעים בתחילת השנה כי היא פועלת להגדיל את יחס העובדים למנהלים. מעסיקים רבים אחרים רוצים לשטח היררכיות. אינטל ביטלה כ-50% משכבות הניהול שלה. אסתי לאודר ומפעילת אפליקציית ההיכרויות Match Group הודיעו כל אחת כי קיצצו כ־20% ממנהליהן. סיטי, בנק אוף אמריקה ו־UPS קיצצו בשנים האחרונות שכבות ניהול או מפקחים גם כן.
התוצאה היא שהעבודה משתנה באופן מהותי, כאשר מערכת היחסים בין העובדים למנהלים עוברת שינוי דרמטי.
מנהלים עמוסים זקוקים לאסטרטגיות חדשות כדי לנהל צוותים גדולים יותר ולשמור על רשימת משימות הולכת ומתרחבת. עובדים רבים אומרים שהם צריכים "לדבר בשבחי עצמם" כי הבוס עסוק מדי מכדי לשים לב, ויש להם רק כמה דקות לעשות זאת. שני הצדדים מסכימים: רק מבצעים מצטיינים ובעלי יוזמה שורדים.
"אם אתה שוכר את מייקל ג'ורדן, הוא לא זקוק לאותה רמת תשומת־לב יומיומית כמו רוקי חדש", אומר ג'וש איזנר, נשיא חברת Axon Enterprise מאריזונה, שחתכה מאות מנהלים בתחילת השנה.
קבוצות העובדים שהמנהלים ב־Axon הובילו בעבר - בממוצע ארבעה אנשים לכל מפקח - היו, לדבריו, "כמעט מעליבות".
העסקת פחות אנשים ובמיוחד פחות מנהלים נחשבת בקרב דירקטוריונים ומשקיעים לסימן לחברה עוצמתית. ואכן, חברות רבות שקיצצו מנהלים אינן במצב של חולשה. להפך - הן רואות בהסרת הבירוקרטיה דרך להבטיח שהארגון יישאר זריז.
בינתיים, מנהלים אומרים שהם חוששים שאינם מסוגלים להדריך עובדים, לא כל שכן לשמש כמאמן קריירה, מנטור או דחיפה לפרודוקטיביות. אין זמן. רוצים הכוונה בקריירה? דברו עם עמית בכיר יותר.
"זה מתכון די גדול לאסון, שלדעתי הוא גול עצמי", אומרת בת' סטיינברג, מנהלת משאבי אנוש ותיקה בתעשיית הטכנולוגיה, ששומעת בחודשים האחרונים מסיליקון ואלי על עובדים ומנהלים שמתקשים לעמוד בעומס.
מנהלת אחת שהיא מכירה מפקחת כיום על כ־20 אנשים. "הם לא יכולים לבלות זמן עם העובדים שלהם, הם לא יכולים לעזור לפתח את העובדים שלהם", היא אומרת. "באמת הדבר היחיד שהם יכולים לעשות זה לדחוף את העבודה קדימה".
התפקיד החדש של הבוס
בשנתיים האחרונות, Bayer, ענקית התרופות והכימיקלים, קיצצה את מספר המנהלים שלה, ביטלה נהלים ותהליכים, והעניקה הרבה יותר אוטונומיה לעובדים.
שני תריסר עובדים מדווחים כיום לליסה פרז, סגנית נשיא השיווק, בצוות שנע בין מנהלי מותגים זוטרים למנהלי שיווק של מוצרים כמו One A Day, Aleve, Midol ואספירין Bayer. היא כבר לא מאשרת את רוב דוחות ההוצאות; כלי בינה מלאכותית מטפל באישורים שגרתיים. כשהיא נפגשת עם הצוות שלה, היא אומרת שהיא מנסה לפעול כיועצת, לא כמי שחתומה על כל שלב בפרויקט.
במקום לקבוע פגישות אחד־על־אחד בכל שבוע, היא חוסמת פרק זמן ביומיים בכל יום שישי ל"שעות אימון". עובדים יכולים להגיע אליה לייעוץ קריירה, עזרה בבעיות עסקיות או עניינים אחרים. "אם לא נעשה את זה נכון כמנהיגים, נהפוך לחסם בדרך", היא אומרת.
זהו שינוי יסודי בתפקיד המנהל. בשנות ה־50, פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרנית, תיעד את ראשית התקופה שבה מנהלים הציבו מטרות, הניעו עובדים ועזרו לפתח אותם כאנשי מקצוע. הציפיות ממנהלים רק הלכו וגדלו עם השנים. הבוסים לא היו רק מפקחים, אלא גם מנהיגים שנועדו לבנות אמון, להעניק השראה לעובדים ולתת להם תחושת משמעות.
בערך בעשור האחרון, העובדים ציפו מהמנהלים לעוד. הבוסים הציגו עצמם כ"מנהיגים-משרתים", שמובילים חברה דרך שיתופיות וצניעות, ויוצרים סביבה שבה עובדים צעירים מרגישים בנוח להיות עצמם. רבים מבני דור המילניאלז ציפו שהבוס יידע את ימי ההולדת שלהם ויקדיש זמן לשמוע סיכום על סוף השבוע שלהם.
השטחת ההיררכיה התאגידית בארה"ב קרתה במהירות. במספר החברות הציבוריות האמריקאיות, מספר המנהלים ירד ב־6% בשלוש השנים האחרונות, על־פי חברת הנתונים Live Data Technologies.
כעת, עובדים רבים מרגישים פחות מחוברים כי הם לעתים קרובות לא שומעים מהמנהלים שלהם, אומר ג'וני סי. טיילור ג'וניור, ראש איגוד משאבי האנוש SHRM. סקר עדכני של גאלופ הראה שפחות ממחצית מהעובדים אמרו שהם יודעים מה מצופה מהם בעבודה, ירידה מ־56% בתחילת 2020.
"אני נאבק"
ניהול צוותים גדולים יותר הוא מיומנות שמנהלים רבים מתקשים לשלוט בה. אריק יזנך, מנהל ברשות בריאות בוונקובר, קנדה, התחיל את תפקידו באפריל עם שמונה כפופים ישירים. כעת יש לו 11. הוא החל בפגישות שבועיות אחד־על־אחד עם חלק מהצוות. כיום הוא מזיז את הפגישות האלה פעם בשבועיים או בחודש כדי להפוך את עומס העבודה שלו לנסבל יותר.
"אני נאבק להישאר מעל המים", אומר בן ה־38. "אני מנסה לשמור על מרחב אישי".
יזנך מנהל רשימת משימות שוטפת באפליקציית Sticky Notes של מיקרוסופט, המחולקת לפי שלוש תתי־צוותים ופרויקטים שלו עצמו. לפעמים הוא מאבד מעקב אחרי מה שעליו לאשר כמו הוצאות, אבל קולגות רודפים אחריו.
הוא מתעורר לעתים ב־4:30 בבוקר עם מחשבות על העבודה: "באופן כללי אני מרגיש מצב מתמשך של חוסר הספק".
אם בעבר ציפו עובדים שהבוס יידע את שמות ילדיהם או אם הם אוהבים את טיילור סוויפט, חלק מהמנהלים אומרים שכיום כבר אין להם אפשרות להציע מגע אישי כזה. הצוותים גדלו והשתנו, והמנהלים אינם יכולים עוד למלא כל תפקיד.
הרשה סאנגרם, שנמצא במיקרוסופט כבר יותר מעשור, מנהל כיום שמונה אנשים אחרי שקיבל את הצוות של קולגה לשעבר. זה אפשרי, אבל סאנגרם גם לא מנהל שיחות חולין על החיים הפרטיים, אלא אם העובד מעלה זאת.
"המנטרה שלי פשוטה: אני בכלל לא שואל על הדברים האישיים שלהם", הוא אומר, ומוסיף כי הוא לא יודע אם חלק מהקולגות נשואים או רווקים. "יש גבול, ואני לא חוצה אותו".
סאנגרם, מנהל הנדסה ברדמונד, וושינגטון, מצא איזון של פגישות אחד־על־אחד שבועיות עם הצוות שלו, מה שהופך את היומן שלו למשחק טטריס. "אתה לא רוצה לחכות שבועיים כדי לשמוע שיש להם בעיה", הוא אומר.
יחס עובד־מנהל
המנהלים הבכירים שמובילים את ההשטחה מוכנים לסבול כאוס קצר־טווח. ארגונים לעתים מסירים יותר מדי שכבות ניהול, ולאחר מכן מוסיפים מחדש כדי להגיע ליחס הנכון של כפופים ישירים לכל מנהל, אומר רוב הורנבי, מנכ"ל משותף של חברת הייעוץ AlixPartners.
"לנסות לעשות את זה בהדרגה, מניסיוני, לא ראיתי שזה עובד. הארגון נוטה להתנגד", הוא אומר. "אתה יכול לקחת סיכון מחושב, ללכת קצת רחוק מדי, להבין את שורשי הבעיות ולבנות חזרה באופן מאוד סלקטיבי".
חלק מהמנהלים האצילו סמכויות כדי לפזר את עומס העבודה עם גדילת הצוותים.
סטיבן קונדור מנהל כיום 36 כפיפים ישירים - פי שניים ויותר מה־16 שהיו לו לפני ארבע שנים. הוא אמר להם לפנות אחד לשני ולעוזר המנהל שלו לפני שהם באים אליו.
"אני לא יכול להיות מנהל של כל־כך הרבה אנשים וגם האדם שאליו פונים לכל צורך", אומר קונדור, בן 30 מפרדריק, מרילנד.
ב־Axon, שמייצרת מצלמות גוף וטייזרים, צמצמו את מספר המנהלים מכ־1,250 ל־700, והחזירו מפקחים של צוותים קטנים לתפקידי עובדים אינדיבידואליים. חלק מהמנהלים סירבו לאבד את כוחם ולחזור לתפקיד אינדיבידואלי. עם זאת, שימור הסטטוס־קוו לא היה אפשרות, אמר איזנר, הנשיא.
"אני פשוט לא חושב שיש דרך טובה יותר להבטיח שתאטו, תהפכו ליותר בירוקרטיים ופחות זריזים בפיתוח מוצרים מאשר לוודא שיש לכם המון מנהלים לכל כמה עובדים", הוא אמר.
פטריק פלין, מהנדס תוכנה בכיר ב־Axon, נמצא כיום בצוות של שישה עובדים עם מנהל אחד, בערך פי שניים מהיחס בקבוצות הקודמות שלו. "זה מאפשר לנו בעצם להיות מבוגרים ולנהל את עצמנו", הוא אומר. "אני פונה למנהל שלי כשאני זקוק לעזרה במשהו. כביכול, אני לא מרגיש נוכחות על הכתף שלי".
ב־Axon הציעו את ימי שני כיום לפגישות אחד־על־אחד עם עובדים, כדי שמנהלים של צוותים גדולים יותר יוכלו לקבוע ציפיות לשבוע ואז להקדיש את שאר הזמן לעמידה ביעדים.
Axon מכוונת ליחס של שבעה עובדים לכל מנהל אחד, אבל איזנר אמר שישמח לראות אפילו צוותים גדולים יותר בשנים הקרובות.
"אני רוצה להמשיך לדחוף את המעטפת", אומר איזנר. "הדבר הגרוע ביותר שיקרה הוא שנשכור עוד כמה מנהלים, אבל הדבר הטוב ביותר שיקרה הוא שנרוויח מהירות ונעניק לאנשים הרבה אוטונומיה".