שלושה שיעורים שכל מנהל צריך ללמוד מההיסטוריה של דיסני / צילום: Shutterstock
כל מנהל מכיר את המתח בין הצורך ביציבות להכרח לקפוץ אל הלא נודע. אומץ ארגוני מוגדר כיכולת מערכתית לפעול למען מטרה ראויה, תוך נטילת סיכון ממשי. מחקרים מראים כי ארגונים אמיצים נהנים מחדשנות, נאמנות ומוניטין חיובי, ובהיעדרו תרבות שתיקה פוגעת ביצירתיות ובאמון.
● היינו רוצים לחשוב שמשפיענים פיננסיים פועלים בעיקר ממניעים מקצועיים. בפועל הם יעשו הכול בשביל עוקבים
● מנהלת מכירות ביום, בעלת מכון כושר בלילה: איך לנהל עובדים שהם "גם וגם" - ולהרוויח מזה
אומץ אינו תכונה אישית בלבד, אלא תוצר של "אקלים של אומץ" - התנאים שמאפשרים לעובדים להתבטא באופן אמיץ. מודל OCA בוחן את האקלים הזה לפי שני משתנים מרכזיים: תדירות מעשים אמיצים (Observe) והחשש לפעול באומץ (Fear).
שתי זירות מהימנות לבחינת המודל בפועל הן השקעה בחדשנות פורצת דרך (אומץ של חדשנות) וקידום יזום של מדיניות גיוון, שוויון והכלה, DEI (אומץ של ערכים). שני התחומים דורשים משאבים ונכונות לשאת סיכון (פיננסי, תדמיתי, פוליטי). לצדם יש להביא בחשבון גורמי הקשר כמו אקלים גיאו פוליטי ואופי הצרכנים או אופי מנהיג הארגון.
דיסני היא מקרה בוחן אידיאלי: חברה חדשנית וחלוצה בעולם הבידור, מובילת ערכי הכלה ושוויון אך גם תאגיד ותיק ומסורתי, הכפוף ללחצים פוליטיים ותרבותיים. ניתוח מסעה בתקופות מנהיגות שונות מספק שיעור מרתק על התפתחות והשתנות אומץ ארגוני.
הפרדוקס של המייסד (1966-1936)
תקופת וולט דיסני מדגימה פרדוקס יסודי של אומץ ארגוני, עם פער קיצוני בין שני צירי הפעולה.
בחדשנות, החברה הפגינה פרופיל אמיץ ומסוכן (High Observe, High Fear). הפחד העסקי בימיה הראשונים היה זרז לאומץ יצירתי. בהפקת "שלגייה ושבעת הגמדים", וולט הימר על נכסיו האישיים. בדומה, למרות הכאוס התפעולי בפתיחת דיסנילנד, הוא היה נחוש והפך את הכישלון להצלחה מסחררת.
מנגד, בציר הערכים, החברה הייתה "בירוקרטית/מפוחדת" (Low Observe, Medium-High Fear). היא נמנעה מנקיטת עמדות חברתיות נועזות כדי להגן על מותג ה"בידור לכל המשפחה". דוגמה מובהקת היא ההימנעות מהפצת הסרט "שירת הדרום" (סיפורים אפרו-אמריקאיים) בארה"ב, בזמן שאולפנים אחרים כבר החלו להתמודד עם נושאים חברתיים מורכבים.
מבנה ההנהגה הדו-ראשי של האחים, וולט היצירתי ורוי הפיננסי, אפשר סיכונים מבוקרים, אך המיתוג השמרני דיכא כל תעוזה חברתית. זהו פרופיל "אומץ חלקי", הירואי בתחום אחד ומשותק מפחד באחר.
מלכודת ההצלחה (2005-1984)
תקופת מייקל אייזנר מציגה דואליות מורכבת ודינמית, המדגימה כיצד הצלחה יכולה להפוך לאויב הגדול ביותר של האומץ. אייזנר נכנס לחברה רדומה שעמדה בפני איום קיומי, והפיח בה חיים, אך גורמי הקשר שונים הביאו לשינוי בעמדה.
בציר החדשנות, התקופה נחלקת לשניים: ראשיתה, תקופת "רנסנס דיסני" (1989-1994), התאפיינה בפרופיל אמיץ (High Observe, Medium Fear). אייזנר הימר מחדש על תחום האנימציה הגווע עם סרטים כמו "בת הים הקטנה" ו"מלך האריות", והחזיר את החברה לפסגה. אולם, ככל שההצלחה גברה, הפחד מכישלון הפך לפחד מאובדן שליטה. אייזנר הפך למנהל ריכוזי שדיכא יצירתיות באמצעות מיקרו-ניהול, מה שהוביל למשברים והידרדרות הפרופיל ל-מפוחד/בירוקרטי (Low-Medium Observe, High Fear).
מנגד, בציר הערכים, היא הפגינה פרופיל "אמיץ" (High Observe, High Fear) ועקבי. ב-1995 הייתה מהראשונות להעניק הטבות לבני זוג מאותו מין, ובהמשך גם בחרה שלא להתנגד לאירועי "Gay Days" בפארקים, למרות קריאות לחרם מצד גורמים שמרניים.
הדואליות הזו הונעה על ידי שני גורמי הקשר מרכזיים: האבולוציה בסגנון המנהיגות של אייזנר, והמעבר מקהל צרכנים פסיבי לקהילות אקטיביסטיות שכפו על החברה אומץ ערכי "מלמטה". זהו פרופיל "אומץ מעורב", המדגים את המורכבות של ניהול סיכון יצירתי מול מחויבות ערכית בעידן המודרני.
בניית מערכת אומץ (2020-2005)
תקופתו הראשונה של המנכ"ל בוב אייגר מציעה מודל לאומץ ארגוני בוגר ומשולב. הוא ירש חברה במשבר יצירתי, תחת איומי רכישה, והבין שתפקידו אינו רק לקבל החלטות אמיצות, אלא לבנות מערכת שמאפשרת אומץ. הוא פעל כמנהיג טרנספורמטיבי, ביזר סמכויות ויצר "אקלים של אומץ".
בציר החדשנות פרופיל האומץ היה קוונטי/אמיץ (High Observe, Low/Medium Fear). אייגר הוביל רכישות אסטרטגיות נועזות (פיקסאר, מארוול ולוקאספילם) והימר על שירות הסטרימינג דיסני+. המהלכים לא נבעו מפחד, אלא מחזון צמיחה ארוך טווח ובניית אמון עם שותפים, תוך ניהול סיכונים מחושב.
במקביל, התרחשה סינתזה בין שני צירי האומץ. בציר הערכים, הפרופיל היה קוונטי
(High Observe, Low Fear). אייגר הפנים שערכים הם מנוע צמיחה, לא נטל. החברה קידמה באופן יזום ייצוג מגוון בסרטים כמו "הפנתר השחור" והשיגה ציון מושלם במדד השוויון התאגידי. האומץ הערכי הפך לנכס אסטרטגי פרואקטיבי.
התקופה מדגימה כיצד מנהיגות מערכתית, המזהה את הצרכנים כשותפים אסטרטגיים, יכולה להפוך אומץ מפעולה אישית של מנהיג גיבור ליכולת ארגונית בת-קיימה.
לקריאה נוספת:
Ashkanasy, N. M., & Nicholson, G. J. (2003). Climate of fear in organisational settings: Construct definition, measurement, and a test of theory. Australian Journal of Psychology, 55 (1), 24-29.
Kilmann, R. H., O’Hara, L. A., & Strauss, J. P. (2009). Organizational Courage Assessment (OCA). APA PsycTests.
Hamel, G. (2009). Moon Shots for Management. Harvard Business Review, 87(2), 91-98.
Roberson, Q. M. (2006). Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations. Group & Organization Management, 31(2), 212-236.
Blair, E. (2019, September 26). Disney CEO Bob Iger has lessons on fostering creativity - and acquiring it. NPR.
Aster, H. (2021, March 8). The rise and fall of Disney CEO Michael Eisner. Shortform.