בשנה שעברה עמדה חברת מנועי בית שמש במרכזו של אירוע תקשורתי עולמי: קרן העושר הנורבגית, קרן ההשקעות הגדולה בעולם, החליטה למכור את אחזקתה במניית מנועי בית שמש, בשל שיתוף הפעולה שלה עם חיל האוויר הישראלי. "זו סתם פרובוקציה", אומר מנכ"ל החברה רם דרורי בראיון לגלובס. "היחסים שלנו עם לקוחות בחו"ל הם נהדרים ומבוססים על אמון. להגיד שבשלוש השנים האלה לקוחות לא מודאגים מהמצב וממה שהם רואים בחדשות? ברור שהם מודאגים, אבל החברה לא עצרה ליום אחד את הפעילות".
● לפרויקט המלא: המנהלים והמנהלות הטובים לשנת 2026
מבחינתו, מדובר בלא יותר ממכה קלה בכנף, וכעדות לכך מביא דרורי את ההסכמים ארוכי הטווח שחותמים לקוחות מחו"ל עם החברה. "הכפלנו בשלוש השנים האחרונות את היקף הסכמי המסגרת שלנו עם לקוחות מחו"ל, בזמן שאנחנו בתוך מלחמה, כשהם רואים מה קורה פה ודואגים, אבל גם סומכים עלינו וחותמים איתנו על הסכמים 15 שנה קדימה", הוא מציין. אך מוסיף: "מנגד, לא תמיד אנחנו מרגישים בנוח להגיד שאנחנו מישראל".
אין ספק שבעידן הביטחוני הנוכחי דרורי, שדורג במקום ה־29 בדירוג המנהלים של גלובס, נדרש לתמרונים לא פשוטים - אך גם מפתח מנוע צמיחה הולך ומתרחב. אם עד לפני כמה שנים מרבית ההכנסות של מנועי בית שמש הגיעו מהפעילות האזרחית, בשנים האחרונות, וביתר שאת מאז פרוץ המלחמה, גדל באופן משמעותי חלקן של ההכנסות מתחזוקת מנועים לשוק הצבאי. בשנת 2023 היווה תחום זה כ־29% מכלל הכנסות החברה, ואילו כעבור שנתיים, ב־2025, עמד שיעורן על כ־45%.
"אנחנו מהווים תשתית לאומית. בתקופות העצימות יותר של הלחימה זה דרש מאיתנו יותר התייחסות לצרכים של חיל האוויר, שהיחסים איתו הולכים עשרות שנים אחורה, והם באמת נהדרים. כולם מבינים את הצרכים והם מקבלים פה שטיח אדום. כשנדרשו פתרונות יצירתיים בשביל שחיל האוויר יקבל מענה מלא לדרישות שלו, ידענו לעשות את זה.
"גם היום בתחום הצבאי רמת הביקוש גבוהה מאוד, עם תקציבים גדולים שמשתחררים לטובת הצטיידות", אומר דרורי. "בהתאם חלה התפתחות משמעותית בשני עולמות בחברה שתומכים בשוק הזה: האחד הוא שיפוץ ותחזוקה של מנועים צבאיים, שיש לו דרישה גבוהה לא רק בעקבות העימותים שהיו, אלא גם בגלל בעיות בשרשרת האספקה.
● 30 המנהלים והמנהלות הטובים | המנכ"ל שחתום על שיא היסטורי ברווח: "אני רחוק ממיצוי"
● 30 המנהלים והמנהלות הטובים | עם עסקאות ענק מול אנבידיה וגוגל: כך כבשו הזוג נחמיאס את צמרת הטבלה
● 30 המנהלים והמנהלות הטובים | "עד ההנפקה הייתי אדם עני ששלט בחברה עשירה. היום היא מיועדת ליורשים"
"התחום השני הוא של המנועים הקטנים לכלי טיס בלתי מאוישים, שבו עשתה החברה כמה מהלכים משמעותיים בשנים האחרונות - גם הרחבה של סל המוצרים שלנו, וגם נכנסנו לשותפות עם יצרן מנועים גרמני. התחום בהחלט מהווה מנוע צמיחה משמעותי, גם בשוק האמריקאי וגם הישראלי. אין ספק שיש פה כרגע מרוץ לתת ביס כמה שיותר גדול בתקציבים (של מדינות - א"ג) לתוכניות שיורדות לשטח".
"הקורונה הייתה תאונת דרכים"
לא רק הביקושים הגואים הצמיחו עוד את הרגל הביטחונית של החברה. "בתקופת הקורונה היינו הרבה יותר מוטים לעולם האזרחי ולכן הפגיעה הייתה קשה יותר", מסביר דרורי. "אז אחד הלקחים שלנו היה שאנחנו צריכים לייצר איזון בריא וטוב יותר. התהליך הזה מן הסתם נתמך בכל מה שקרה בעולם, וזה מביא אותנו לאיזון שאנחנו מעריכים שנישאר בו כי סך הכול כל התחומים צומחים".
כשדרורי מדבר על הקורונה הוא מתייחס לפרק טראומתי בימי חייו כמנכ"ל החברה. אל מנועי בית שמש הוא הגיע בשנת 2017, זמן קצר לאחר שהשליטה בה נרכשה בידי קרן ההשקעות פימי בניהולו של ישי דוידי, תמורת 125 מיליון שקל (רכישה עליה היא מורווחת ע"פ ההערכות ביותר מפי 11). זאת, הודות להיכרות שלו עם אנשי הקרן, מימיו כמנכ"ל חברת ארקל אוטומוטיב, חברת הבת של רבל הציבורית, שנשלטה בעבר בידי פימי.
"החלפתי מנכ"ל ותיק שהיה פה כמעט 25 שנים (אבנר שחם - א"ג), שעשה עבודה טובה וייצב חברה שבעבר נלחמה על ההישרדות שלה", נזכר דרורי. "די מהר הצלחנו להיכנס לתוך הסכמים מאוד משמעותיים בתעופה האזרחית, שחייבו פה היערכות רב-שנתית כדי לעמוד בהם. מה שהביא אותנו לייצר תוכנית עבודה שכללה דיגיטציה של החברה, ייצוב של כוח אדם לצד פעולות רבות נוספות".
ההתחלה הייתה נראית מבטיחה, ומניית החברה אף הספיקה להכפיל את שוויה בשלוש השנים שחלפו מאז כניסתו לתפקיד. אלא שב-2020 הגיעה הקורונה, שפגעה בענף התעופה ומשם בחברה שמייצרת, בין היתר, מנועי סילון למטוסים - וזו חוותה ירידה משמעותית בהכנסות, עם מעבר להפסד. הדבר בא לידי ביטוי גם במחיר המניה שצנחה במעל 70% מהשיא שרשמה שנה קודם לכן, לשווי שפל של פחות מ-400 מיליון שקל.
"הקורונה הייתה תאונת דרכים, ככל שהשנים עוברות על הגרף זה נראה כמו מכה קלה בכנף, אבל זה ממש לא היה כך. אתה נכנס לתקופה שתוך חודש המכירות צונחות בחצי ואתה לא יודע מה יהיה מחר בבוקר", מספר דרורי. "מפה צריך להתחיל לקבל החלטות דרמטיות. לא היו לנו כלים לדעת מה יקרה, אבל הנחת העבודה שלנו הייתה שהקורונה תעבור תוך שנתיים-שלוש - ועל בסיס זה עשינו תוכניות. חלק גדול מהפעולות שעשינו בזמן המשבר, עזרו לנו בדיעבד לייצר יתרון ביציאה מהקורונה אל מול ספקים אחרים".
"לא חותכים בבשר החי"
דווקא בתקופה הזאת החליט הדירקטוריון להוביל מהלך חריג. בזמן שהחברה, כמעט הושבתה - לצד צעדי ההתייעלות חילקה ההנהלה גם אופציות לעובדים.
"החלטנו שאנחנו שומרים על החברה ולא חותכים בבשר החי", מספר דרורי. "כולם נכנסו מתחת לאלונקה, והידקנו משמעותית את ההוצאות, חלק מזה כלל גם הקפאת תוספות שכר בהסכמה עם העובדים ועם הוועד. אבל לצד זאת, חיפשנו פתרונות שיכולים לתת מענה למאמץ, וגם לשימור של העובדים, והדירקטוריון אישר הקצאת אופציות".
"המשאב האנושי הוא הבסיס להצלחה של החברה", הוא מסביר. "החיבור של האנשים פה למורשת הוא לא רגיל. יש פה אנשים שהתחילו לעבוד בגיל 18 או אחרי צבא, והעבירו חיים שלמים פה. לכן, הם מזוהים לגמרי עם החברה וחשוב להם כל דבר ועניין שקורה פה בחצר".
את הלקח הזה למד דרורי כבר בימיו הראשונים במנועי בית שמש. "כשנכנסתי לחברה הייתה לי מחשבה לשנות את שמה. השם מנועי בית שמש הוא לא סקסי, בלשון המעטה. אבל די מהר הבנתי שיש פה חברה שהמורשת שלה, שבאה בעיקר מהעובדים, זה דבר מאוד משמעותי פה, והשם הוא חלק מזה - לקחת את השם זה כמו לעקור איבר".
חלוקת האופציות השתלמה לרבים מהעובדים שברבות הימים מימשו חלק גדול מהן ברווח של עשרות אלפי שקלים בממוצע לעובד. עובדים שבחרו שלא לממש את האופציות שברשותם מורווחים כעת על הנייר בממוצע למעלה מ-230 אלף שקל.
בחברה האמינו שלמהלך היתה השפעה שהיא הרבה מעבר לרווח הכלכלי והחליטו לחזור עליו בגרסה דומה גם השנה. מנועי בית שמש הקצתה לכ-850 עובדיה אופציות נוספות בשווי כולל של כ-25 מיליון שקל. אותן יוכלו העובדים להתחיל ולממש בעוד כשנה וחצי, ועל פני תקופה של ארבע שנים.
"זה כלי שחורג רק מההיבט החומרי שלו. זה יוצר שותפות בהצלחה של החברה, שמחברת ונותנת לעובדים מוטיבציה. הם מסתכלים על התוצאות ומבינים שיש קשר בין התוצאה לעבודה שלהם. מבחינתנו זה מהלך מוצלח ולכן חזרנו עליו".
נראה שההשקעה בהון האנושי לצד הרחבת מנועי הצמיחה השתלמה. הראיון עם דרורי נערך אחרי שהמניה של החברה בניהולו רשמה עלייה של כמעט 30% בשנה האחרונה, תוך שהיא משלימה קפיצה אסטרונומית של מעל 1,300% בחמש השנים האחרונות, שהציבו אותה כאחת משיאניות התשואה בשוק המקומי בשנים האחרונות. למעשה, מאז נכנס דרורי לתפקיד המנכ"ל, לפני כעשור זינק שווי החברה בפי 16 לכ-7.4 מיליארד שקל (לעומת 450 מיליון שקל).
אבל המשוכות לא נעלמו, גם ההזדמנויות. "מאז הקורונה סקטור התעופה במציאות של שיבושים בלתי פוסקים. זה מושפע בין היתר מאירועים גיאו-פוליטיים, שבסופו של דבר משפיעים על השוק - גם ברמת ההזדמנויות בשוק הצבאי.
"אבל יש גם אתגרים של שרשרת אספקה ובעיקר אתגרים תפעוליים בסיסיים, בהיבט של כוח אדם שחסר בעולם. עובדים לא ממהרים היום להיכנס לתוך מפעלים, ובמקביל מתרחש אובדן ידע של עובדים ותיקים, שפרשו או הופרשו בתקופת הקורונה, ובעיקר בעיות של איכות - שזה מרכיב קריטי בעולם התעופה. אם אתה יודע לזהות ולהיערך נכון לאתגר כזה, נפתחות בפניך הרבה הזדמנויות, ואנחנו מנצלים אותן".
"לא מוסך. שחקן עולמי"
מנועי בית שמש ידעה לא מעט חילופי בעלים לאורך שנותיה. עם הקמתה ב-1968 היא נשלטה בידי המדינה (יחד עם המייסד יוסף שידלובסקי), ובשנות ה-80' נקלעה למשבר בעקבות ההחלטה שלא לייצר את המנוע של מטוס הלביא הישראלי במפעלי החברה - אירוע שכמעט הביא לסגירת שעריה. לבסוף, הופרטה החברה ועברה לידיים של חברת אורמת, שהנפיקה אותה בבורסה, שבהמשך מכרה אותה לקונצרן כלל תעשיות, שכאמור מכר את לפני עשור את מניותיו לקרן פימי.
כיום, לחברה שני תחומי פעילות מרכזיים: ייצור חלקים למנועי סילון עבור השוק האזרחי, ושיפוץ ותחזוקה של מנועים, כמו גם פיתוח וייצור של מנועי סילון קטנים בעיקר עבור השוק הביטחוני. "מנועי בית שמש זה ממש לא מוסך בבית שמש", אומר דרורי בחיוך.
"אנחנו בעצם חברה שעוסקת בכל מה שנוגע לטכנולוגיית ההנעה הסילונית. מנועי סילון זה מכונה מאוד מאוד מורכבת, ולא סתם אין הרבה שחקנים בעולם שנמצאים בתחום הזה. אנחנו רואים בעצמנו בית למנועי הסילון של מדינת ישראל, שהיום הוא גם שחקן עולמי, שעושה הכול תחת קורת גג אחת: מייצור הרכיבים הקריטיים למנועים, דרך פיתוח וייצור של מנועים חד-פעמיים לעולמות הביטחוניים, וכלה בשיפוץ ותחזוקה של מנועים".
האם אתם רואים התמתנות בהיבט הביטחוני בגלל הירידה בהיקף הלחימה?
"אנחנו לא מזהים כרגע איזושהי מגמה של סדר עולמי חדש, להפך. זאת אומרת, האמריקאים השתמשו בהרבה מאוד חימושים באיראן ונמצאים במירוץ התחמשות כרגע, גם להשלים את רמות המלאי שלהם וגם להיערך לעימות אפשרי עם הסינים. כמובן שכל הזמן בודקים את הדופק, בוודאי של מול השקעות חדשות".
"המדינה לא באירוע"
בשנה האחרונה אתם מתמודדים גם עם התחזקות השקל, שפוגעת בכם כמי שמייצרים בארץ ומוכרים בחו"ל, מה עושים מול זה?
"אנחנו לא נשארים אדישים לזה. ההנהלה עושה עבודה משמעותית, לראות איך אנחנו מביאים פתרונות נכונים בטווח הקצר והארוך. בסופו של דבר, החברה עתידה להתמודד עם שער דולר של שלוש, אני מקווה שזה לא יהיה מעבר לכך, ולכן צריך לעשות מגוון רחב של פעולות שמורידות את החשיפה להוצאה השקלית.
"אבל ברור שחלק מההתמודדות היא בהסתכלות ארוכת טווח, הרבה יותר אוטומציה ופחות התבססות על ידיים עובדות. יש פה תהליכים מאוד יפים עם קווי ייצור שכבר עובדים, כמעט בלי מגע יד אדם. אבל זה תהליך שייקח הרבה שנים. מבחינתנו זה לא להסתכל על זה כגזירת שמיים - אלא לתת לזה מענה".
אם אתה מסתכל קדימה מה מנועי הצמיחה של החברה?
"בתחום האזרחי יש לנו הסכמים טובים, שנשענים גם על תוכניות המנועים החדשות. מנועים כמו מטוסים נמצאים על פס ייצור הרבה שנים, זה לא תעשיית הרכב או הטכנולוגיה שכל חמש שנים מתחלף דגם. המנועים החדשים מתאפיינים בווליום ודרישות מאד גבוהות, ולכן התאמנו ואנחנו ממשיכים להתאים את תשתיות הייצור שלנו לטובת הדבר הזה. זה אחד ממנועי הצמיחה שלנו, ואנחנו מעריכים שרמת הביקוש תמשיך להיות גבוהה למנועים כאלה, בטח בשנים הקרובות".
מה לדעתך האתגר הכי גדול שעומד בפניכם?
"האתגר הגדול זה באמת להצליח להוציא לפועל פרויקטים, תוכניות והזמנות שהתחייבנו, בסופו של דבר מהווים את הבסיס של החברה הרבה שנים קדימה. אלו תהליכים מורכבים, עם לוחות זמנים צפופים, שנצטרך לעמוד בהם".
לבסוף, דרורי לא חוסך ביקורת מהיחס של המדינה כלפי התעשיינים. "המדינה לא באירוע", הוא טוען. "אני לא מרגיש שהתעשייה מהווה איזשהו אבן יסוד אסטרטגית בכלכלה הישראלית. זה ממש לא צריך להיות ככה, צריך לדאוג שיהיו פה עוד מפעלים ועוד חדשנות וטכנולוגיה, אבל זה מגיע רק מהצד של היוזמה. זה במגוון מאוד רחב של נושאים, כמו הכשרות מקצועיות, הקלה בבירוקרטיה, ותהליכים של קידום חדשנות, אחרת לא יהיה לנו יתרון בעולמות התעשייה".
ונסיים בנימה אופטימית, איפה אתה רואה את מנועי בית שמש בעוד שלוש שנים?
"יש לנו בסיס עסקי טוב, שתומך בהמשך הוקטור שאנחנו רואים היום, כך שאני מניח שנמשיך לראות את אותו כיוון. במקביל, אנחנו כל הזמן מסתכלים איך אנחנו מחזקים ומעצימים את המעמד שלנו בעולם כשחקן עולמי. אנחנו אמנם לא חברה שפועלת באסטרטגיה של רכישות בשביל לתמוך בצמיחה, אבל כל הזמן מסתכלים על אפשרויות של שיתופי פעולה ורכישות, כחלק מההתפתחות של החברה".
