החשבון מגיע לשולחן, על מסוף התשלום מופיעות כמה אפשרויות לטיפ. באופן כמעט אוטומטי, אתם בוחרים בשיעור המקובל. זה קורה גם אם השירות היה רק סביר, גם אם אין לכם שום כוונה לחזור למסעדה הזו, ואולי בלי להקדיש מחשבה יתרה למלצר.
כעת, נסו להסתכל על הסיטואציה מנקודת המבט של המלצר. אם הוא יודע שרוב הלקוחות ישאירו ממילא טיפ נורמטיבי, עד כמה המנגנון הזה באמת מייצר לו תמריץ להשקיע מאמץ יוצא דופן?
● ראיון | למנכ"ל פנגו נמאס להיות מזוהה עם חניה. עכשיו הוא מחפש את הרכישה הבאה
● יו"ר רשות החדשנות: "ההייטק הישראלי צומח, אבל בעיקר בחו"ל. אני מוטרד"
● כך מסייעת בינה מלאכותית למטופלים לפענח תעלומות רפואיות
השאלה הזו עומדת בלב מחקר שערכתי עם פרופ' לורנס דבו מבית הספר טאק למינהל עסקים בדארטמות' קולג', אשר פורסם בכתב-העת "Management Science". אנו רגילים לחשוב שטיפ הוא מנגנון תגמול. אלא שבאמצעות מודל מתמטי המשלב כלים מתורת המשחקים ומכלכלה התנהגותית, בחנו כיצד נוצרת הנורמה שקובעת כמה נכון לתת - וכיצד היא משפיעה על השירות ועל העסק.
האפקט שמעלה את גובה הטיפים
ההסבר המקובל למתן טיפים נשמע הגיוני - תגמול על שירות טוב ויצירת תמריץ להתאמץ בהמשך. אלא שמהזווית הכלכלית יש כאן בעיה בסיסית: השירות כבר ניתן, וברבים מהמקרים הלקוח אינו צפוי לפגוש שוב את אותו מלצר. מדוע, אם כן, לשלם מרצון סכום נוסף?
השאלה הזו הפכה את הטיפים לנושא מפתח בכלכלה התנהגותית ובפסיכולוגיה חברתית. מחקרים קודמים הצביעו על שורה של הסברים אפשריים, ואילו במודל שפיתחנו התמקדנו בשני המניעים המרכזיים שצפים בדיווחי הלקוחות: הוקרה וקונפורמיות חברתית.
המניע הראשון פשוט להבנה. קיבלתי שירות מצוין ואני רוצה לגמול למלצר או למלצרית על כך. במקרה כזה, גובה הטיפ נגזר במידה מסוימת מאיכות השירות. המניע השני שונה לחלוטין - מתן טיפ מפני שזה מה שנהוג, מתוך רצון שלא להיתפס כקמצן או כחורג מהנורמה.
בסקרים מארצות הברית ומישראל, הרצון להוקרה והנורמה החברתית אכן בולטים כשני המניעים העיקריים למתן טיפ. למעשה, ניתן באופן גס לסווג את אוכלוסיית נותני הטיפ לשניים: אלו שהמניע העיקרי עבורם הוא הצורך בהוקרת תודה, ואלו שעבורם הנורמה היא הקובעת.
בבתי עסק רבים הטיפ מיועד לכיסוי שכר הבסיס או מתחלק בקופה משותפת. מנגנונים אלה שוחקים עוד יותר את התמריץ האישי ומולידים את "בעיית הטרמפיסט" - סיטואציה שבה תרומתו של עובד יחיד נבלעת בסכום הכולל, והמוטיבציה להשקיע מאמץ הולכת ואוזלת.
מכאן מתקבלת אחת המסקנות המרכזיות של המודל - טיפים אמנם יכולים לתמרץ שירות, אך מדובר בתמריץ חלש. ככל שהקונפורמיות החברתית חזקה יותר, כך פוחתת התועלת הכלכלית שבהשקעת מאמץ יוצא דופן מצד המלצר, שהרי הוא מעריך שרוב הלקוחות ישאירו ממילא את השיעור המקובל.
וזה לא סוף הסיפור: הדינמיקה הזו מייצרת גם אפקט מתגלגל. לקוחות המבקשים להוקיר תודה מעניקים טיפ גבוה מהממוצע, ואילו הרוב הקונפורמיסטי מתאים את עצמו בהדרגה לרף החדש. כך נוצרת לולאת משוב, שבה הטיפ הממוצע של היום הופך לנורמה המקובלת של המחר - מנגנון שמסביר כיצד שיעורי הטיפים נוסקים לאורך זמן, גם ללא שיפור מקביל באיכות השירות.
מנגנון "אפליית המחירים"
חידוש מרכזי נוסף במחקר טמון בהבנת התנהגות המעסיקים. מנקודת מבטו של העסק, הטיפ הוא רכיב שכר הממומן ישירות בידי הלקוח ואינו מופיע במחיר הרשמי בתפריט. ככל שחלק משמעותי יותר מהכנסת העובדים נשען על טיפים, העסק יכול להסתמך על הציבור לכיסוי עלויות העבודה ואף להתאים לכך את התמחור.
במילים אחרות, הטיפ אינו מתקיים מחוץ למערכת התמחור. הלקוחות משפיעים על הנורמה, הנורמה משפיעה על גובה הטיפ, והעסקים מגיבים באמצעות תמחור ושכר. כך נוצרת מערכת דינמית שבה המחיר והטיפ מתפתחים יחד. האינטראקציה הזו הופכת את הטיפ למנגנון "אפליית מחירים" - לקוחות שמעריכים את השירות ובוחרים לשלם עליו יותר, מסבסדים למעשה חלק מעלות העבודה עבור הלקוחות הנדיבים פחות.
עבור מנהלים, המסקנה אינה שעסקים צריכים לסרב לקבל טיפים. המחקר דווקא מסביר מדוע מדובר במנגנון מורכב, שיש לו יתרונות וחסרונות. אולם, נראה שההנחה הפשוטה שלפיה טיפ מתמרץ שירות טוב יותר לא מחזיקה מים - והדבר חשוב במיוחד כאשר מנהלים משתמשים בטיפים כחלק ממערכת התגמול.
לכן, לא כדאי לבנות על הטיפ כמנגנון המרכזי לבקרת איכות. משוב לקוחות, פיקוח ניהולי ובונוסים יכולים לספק למנהלים מידע ותמריצים ישירים יותר.
