כשד"ר סמואל בלאכר היה בכיר באפל, הוא פגש בארגון מנהלים רבים ממוצא הודי, קוריאני וסיני. "נהגתי להעלות הצעות לשיפור וייעול תהליכים, וחלק מהמנהלים בשיחות מטבחון ומסדרון אמרו לי: 'כן, אתה צודק'", הוא משחזר. "אלא שאז הייתה לנו פגישה עם המנהל הבכיר - ומצאתי את עצמי היחיד שמדבר, כשכל השאר אומרים למנהל: 'לא, לא, אתה צודק'. חשבתי לעצמי: וואט דה פאק? במסדרון הם הסכימו איתי".
● ראיון | אימפריית התיירות ששווה מיליארדים לא ממהרת לבורסה
● WSJ | האיש שנלחם במגייסים הנוכלים, מודעה אחר מודעה
● המשפיעניות שהפכו את הסקווישים לעסק בשוק שמגלגל מיליונים
המפגש שלו עם רב־תרבותיות באפל - וכן תפקידו כמנהל בכיר במקדונלד'ס, פילס לו את הדרך, בין השאר, למחקר וייעוץ בתחומי התרבות, ההתנהגות והמנהיגות הארגונית. אחת מנגזרות המחקר שלו היא משא־ומתן - שם יש לד"ר בלאכר לא מעט תובנות על האופן שבו, במיוחד בימי בחירות, נכון להתנהל בוויכוחים, לשכנע - וגם להישאר באווירה טובה.
אחת התובנות של ד"ר בלאכר נוגעת לקשר עין. מקובל לחשוב כי קשר עין בונה אמון, אבל הוא טוען כי כשמישהו אומר: "תסתכל לי בעיניים" - הוא דווקא לא משכנע אותך טוב יותר. "יש מחקר שהראה ששימור מבט בעיניים יוצר סגירות פסיכולוגית לשכנוע, זאת בהשוואה למצב בו האחר מסתכל על השפתיים שלי. אז אם נקביל את זה לאמרות ידועות: 'Read my lips' עדיף מ־'תסתכל לי בעיניים'".
אנחנו יודעים למה זה קורה?
"אני יכול לשער שזה נובע מאיך שמבט בעיניים גורם לי להרגיש: אם מישהו בוהה לי בעיניים לאורך זמן, זה יוצר תחושת איום, או תחושה שאני צריך לעמוד מאחורי העמדה שלי ולהגן עליה, וזה יוצר איזושהי מגננה".
וזו לא ההפתעה היחידה שיש לו בנושא שכנוע: "יש מחקר שהראה שמי שמשתמש רק במספרים ונתונים - נתפס כפחות אמין ופחות משכנע מאשר אנשים שמשלבים רגש, פגיעות או חוויות אישיות. אפשר לשלב נתונים, זה לא פוגע, אבל חשוב שיהיה נרטיב אישי: חשיפת רגש, פגיעות או חוויות אישיות. איך אתה חווית את זה באופן אישי? איך זה משפיע עליך? - זה עוזר הרבה יותר לשכנע".
הנחה נוספת שד"ר בלאכר מפריך נוגעת לשאלה: מה עדיף כשרוצים למקסם תוצאות במשא־ומתן - גישה חמימה או קשוחה ואסרטיבית. "גישה קשיחה מניבה תוצאות כלכליות ותוצאות משא־ומתן טובות יותר", הוא מכריע. "ומה שאפילו יותר מפתיע הוא שבגישה חמימה הצד השני לא מדווח על שביעות רצון גבוהה יותר, או רצון למשא־ומתן בעתיד - בהשוואה לגישה קשוחה".
המחשבה היא לרוב: "אני אהיה נורא קשוח ואולי אזכה במשא־ומתן, אבל אחרי זה הם ישנאו אותי" - ואתה אומר שזה בעצם לא נכון.
"אני יכול לדבר על עצמי. כשאני מדבר עם מוקדי שירות לקוחות או נמצא במשא־ומתן על הסכם עבודה, פחות מעניין אותי שיהיו נחמדים אליי, מעניין אותי התכלס - מה אני מקבל ומה מצפים ממני. חמימות עושה ריגשי, ואז אתה נמנע ממשא־ומתן איתם בעתיד - כי הם עושים לך מניפולציות רגשיות".
"נוטים לחשוב שאנחנו אובייקטיבים מאחרים"
אתגר השכנוע רלוונטי גם לניהול קונפליקטים וויכוחים - וגם כאן יש לבלאכר תובנה לא צפויה: "מחקר שנערך בישראל הראה שבשנים האחרונות יש לנו נטייה כאנשים פחות להיכנס לוויכוחים מבעבר (במיוחד בנושאים פוליטיים), יכול להיות שזה קשור לקיטוב החברתי - אנשים מרגישים שאין טעם להיכנס לוויכוח מלכתחילה. בחו"ל, שליש טענו שהם נמנעים מלהיכנס לוויכוחים בעבודה, ומחצית טענו שלוויכוחים יש השפעות שליליות על יחסים בין אישיים ועל פרודוקטיביות בעבודה.
"מעבר לזה, אנחנו גם נוטים להעריך בהגזמה את תחושת האיום שהאחר ירגיש ואת עומק הפערים בינינו, שהם בפועל קטנים ממה שאנחנו מדמיינים. כשאנחנו מגיעים מראש עם ציפיות כל כך שליליות - כל מה שנשאר מהוויכוח זה מתח מנטלי, עוגמת נפש וחשש אמיתי לפגיעה בקשרים אישיים או במקומות עבודה".
אז איך מנהלים ויכוחים טוב יותר?
"אנחנו נוטים לחשוב שאנחנו אובייקטיביים יותר מאחרים, ושדווקא האחרים מוטים. מחקר הראה שהתופעה הזו חזקה במיוחד אצל אנשים שמודעים להטיות, למשל מנהלי HR. דווקא המודעות שלהם גורמת להם להיות בטוחים שהם אובייקטיביים, בניגוד לאחרים. רוב האנשים גם מאמינים שהם ינצחו בוויכוחים, אף שברור שלא כולם יכולים לנצח.
"אבל כששואלים אנשים על אדם מסוים ועל משימה מוגדרת, הפער הזה בין האופן שבו אנחנו תופסים את עצמנו לבין האופן שבו אנחנו תופסים אחרים - נעלם. לכן עדיף להימנע מהכללות ולהתמקד באדם מסוים ובנושא מסוים בוויכוח".
איך אפשר להיות יותר אהוד על הצד השני בוויכוח?
"אם בוויכוח תשאל את הצד השני שאלות הרחבה כמו: 'למה אתה חושב ככה?, או: 'באיזו סיטואציה חווית את זה?' - אתה מייצר יותר פתיחות לעמדות הפוכות, יותר סיכוי שהאחר ישתכנע וגם יותר רצון מצידו להתווכח איתך בעתיד. גם אם לא הסכמתם, עדיין יראו בך מישהו שהטיעונים שלו רלוונטיים".
ד"ר בלאכר מציין כי כך ניתן להפחית מתחים וקונפליקטים בסביבות עבודה. "מחקר הראה שאנשים שמשתמשים בשיטות האלו, נתפסים כמשכנעים יותר, כחברי צוות ויועצים טובים יותר וכבעלי כושר שיפוט טוב יותר".
הוא גם מצביע על חשיבות האמפתיה, ההכרה בעמדת השני והפתיחות המחשבתית. "גם אם אתה לא מסכים, לפחות תכיר בזה שהעמדה של האחר היא לגיטימית. אל תגיד: 'אתה טועה'. חשוב להפוך טיעונים לסובייקטיביים ('לדעתי', 'נראה לי שבסיטואציה כזו וכזו') במקום קביעות מוחלטות ('פגישות גדולות זה רע')".
"כמנהל באפל רציתי שידלגו עליי"
לצד הידע הרב בטקטיקות משא־ומתן, המחקר המרכזי של בלאכר עוסק דווקא בפגישות דילוג דרג (Skip-level meetings). מדובר בפגישות שבהן עובדים או עובדות פוגשים את המנהל או המנהלת - שמעל המנהל שלהם. "זו פגישה שהמהות שלה היא ליצור קשר ישיר בין העובדים ובין המנהלים הבכירים יותר. עושים את זה המון בהייטק, הרבה יותר מבתעשיות אחרות, ויש לפגישות האלה המון ערך פוטנציאלי - למשל בחדשנות, תרומה לאדפטביליות, שימור עובדים ועוד. אבל יש בהן גם המון סיכונים, במיוחד אם לא עושים אותן נכון".
בוא נתחיל מהערך: למה זה טוב?
"העובדים יכולים לקבל גישה לרמת ניהול גבוהה יותר. זה נותן להם גישה לקונטקסט ארגוני רחב יותר, לסיבות מאחורי מגבלות - למה אי אפשר לקבל יותר משאבים לזה, למה התהליך הוא כזה ולא אחר. בפוטנציאל הם גם יכולים להשפיע יותר, להעלות רעיונות לשיפור, לפתרון בעיה, מה כדאי לתעדף.
"מחקרים מראים שלמנהלים זה נותן גישה ישירה ולא מתווכת לרמת השטח: להבין אילו מגבלות יש, איפה נוצרים צווארי בקבוק, דברים שמונעים עבודה יותר יעילה וגם רעיונות".
ומה הסיכונים? ממה צריך להיזהר?
"אחד הסיכונים המשמעותיים הוא Misalignment (חוסר הלימה) שמייצר בלגן. הבכירים יכולים להחליט משהו בפגישה, כשהם לא מכירים את כל הקונטקסט שהמנהל הישיר מכיר, או לקבל החלטה בניגוד למה שאותו מנהל החליט - מה שיכול לגרום לאובדן סמכות, תחושת מרמור, חיכוכים - וזה יכול לפגוע בביצועים, לגרום לעזיבה ועוד כל מיני דברים לא טובים.
"אגב, המחקר שלי הראה תובנה מפתיעה. מה אתה חושב: האם רוב המנהלים הישירים יעדיפו להיות נוכחים בפגישה כזו, או שיחריגו אותם?".
האינטואיציה הראשונית - להיות נוכחים.
"רוב המנהלים שראיינתי בסקטור הטכנולוגיה בארצות הברית, בעיקר בשוק התוכנה, העדיפו במפתיע להיות מוחרגים. שאלתי: למה? והם ציינו שכך העובדים ירגישו בטוחים יותר לדבר בחופשיות ויקבלו יותר פוקוס מול ההנהלה הבכירה. יכול להיות שבסקטורים אחרים, בהם יש יותר סיכון לאובדן עבודה או משכורות נמוכות יותר - מנהלים היו יותר חוששים.
"סיכונים שעלו במחקרים אחרים הם שמנהלים יכולים לראות בפגישות כאלה חוסר נאמנות, אובדן סמכות - וזה יכול להוביל להשפעות שליליות. למשל העדפה לגייס טאלנט חלש יותר, שיש סיכוי קטן שיאפיל עליהם".
איך אפשר לעשות את זה פחות מסוכן?
"קודם כל צריך להחליט האם זה נכון. בסביבות שנוטות יותר לחדשנות, למשל שוק הטכנולוגיה, או סביבות שבהן יש פוקוס על שימור עובדים - הערך הפוטנציאלי לפגישות כאלה הוא מאוד משמעותי. יש סקטורים כמו צבא, משטרה - שבהם סמכות או היררכיה קשיחה היא חשובה יותר.
"חשוב מאוד שפגישות כאלה ייעשו בסביבה של תחושת ביטחון פסיכולוגי גבוהה - גם לעובדים וגם למנהלים שמדלגים עליהם. שהעובדים ירגישו בנוח לומר כל דבר בלי שיענישו אותם, גם אם הם טועים, או אומרים רעיון טיפשי. חשוב שהמנהלים שמדלגים עליהם ירגישו שהסמכות שלהם לא נשחקת, ושלא מקבלים החלטות מעל הראש, או מאחורי הגב שלהם.
"איך עושים גם וגם? אפשר לפני לשבת עם המנהל שמדלגים עליו ולומר: 'תשמע, אני הולך לפגוש את X. על מה נראה לך כדאי שנדבר? איזה קונטקסט כדאי שאני אכיר?'. אפילו חשוב יותר מיד אחרי הפגישה להגיד למנהל המדולג: דיברתי עם העובד או העובדת הזאת, ולשתף במה שלא רגיש ומה שכן בגדר הסמכות שלו".
למה שמנהלים ירצו שידלגו עליהם?
"אני בתור מנהל גם באפל וגם במקדונלד'ס, רציתי. זה יכול לעזור למשל להניע שינוי. באפל היו המון תהליכים בירוקרטיים. אז דיברתי עם המנהלת שלי, וגם עם המנהלת שלה. ניסיתי להראות איך אפשר לשפר חלק מהתהליכים. לפעמים הרגשתי שאני מדבר לקיר, חלק מהתגובות היו: 'וולקאם טו אפל ככה אנחנו עושים דברים'. אז רציתי שהמנהלת שלי תשמע ישירות מהעובדים שזה משפיע עליהם - איך זה מפריע ולמה זה גורם למרמור - זה יותר חזק מאשר דרך מתווך.
"בנוסף, זה יכול לעזור למנהלים שמדלגים עליהם לפתח את כישורי המנהיגות. אחרי הפגישה עם העובד, המנהלים הבכירים יכולים לעזור למנהלים ברמות נמוכות יותר לגדול. זה גם עוזר להם ליהנות מההשפעות העקיפות כמו שימור עובדים וביצועים טובים יותר - וזה בסוף משליך עליהם כמנהלים".
"בארה"ב מגישים ביקורת לעובד כמו לילד"
כדוקטור למנהיגות חשוב לבלאכר להדגיש כי יש הבדל בין ניהול למנהיגות. "ניהול זה הצד היותר טכני, במובן של טכנולוגיה או גם במובן של ניהול פרויקטים: זמנים, משאבים, וכו'. מנהיגות זה הצד היותר רך, אנושי-ארגוני. איך מפתחים מוטיבציה בקרב אנשים, איך מנהלים עובדים מרקעים ודורות שונים שיש בהם הבדלי תפיסות והעדפות".
זו אינטליגנציה תרבותית?
"כן. היכולת להבין ולהתנהל מול אנשים מרקעים שונים. בישראל זה יכול להיות מול ערבים, יהודים, חרדים, חילונים. איך התפיסות, הערכים, הנורמות והציפיות שלהם שונים, וכמה פרטי הרקע חשובים".
כדי להבהיר כמה אינטליגנציה תרבותית משמעותית הוא אומר: "תרבות ארגונית רעילה היא הגורם שמנבא עזיבת עובדים פי 10 יותר מאשר אי שביעות הרצון שלהם משכר. עובדים עוזבים אם הם מרגישים שיש סביבה רעילה או תרבות שלא מבינה אותם, תרבות ארגונית שלא מתחשבת".
בלאכר נסמך על ניסונו כמי שעבר מישראל לארצות הברית כדי להדגים. "למשל יש הבדלים קיצוניים בתפיסות של אנשים ממקומות שונים נושאים כמו תקשורת או היררכיה", הוא אומר. "בארצות הברית קרוב למחצית ממפתחי התוכנה הם מהגרים, בעיקר מהודו וסין. אם ישראלי יבוא ויגיד להם דוגרי כמו שמדברים בישראל - יש סיכוי שהעובד מאוד ייפגע ויראה בזה גסות רוח".
זה לא נוגע רק למהגרים אלא גם לתרבות האמריקאית עצמה: "נהוג לרמז דברים ולעטוף אותם. כן להביע ביקורת, אבל בצורה שהיא הרבה יותר מהולה בדברים טובים והרבה יותר עדינה. כאילו אתה מדבר לילד. כשעברתי מישראל לארצות הברית זה היה לי שוק. זה נראה לי בשלבים מסוימים טמטום. בשלבים אחרים כמו תמימות".
חוויות המפגש כמנהל עם תרבויות שונות הן שדחפו אותו להתעמק בנושא בתואר השני ובדוקטורט להבדלים תרבותיים. "אני יכול להגיד שיש תרבויות עם צדדים חיוביים יותר בהשוואה לתרבות הישראלית. נגיד, תרבויות הודו וסין נותנות עדיפות להרמוניה צוותית. כלומר, לזה שלא יהיו ויכוחים, חיכוכים, עבודה כקולקטיב ולא תחרותיות בין-אישית. למשל, הם פחות יביעו ביקורת, או אולי פחות ייקחו קרדיט על משהו של הצוות, פחות ינסו לדחוף את עצמם לפרונט. יש לזה צדדים חיוביים ושליליים.
"גם תפיסת זמנים. במקומות כמו דרום אמריקה או הודו אם מישהו אומר: 'כן, אני אעשה את זה עד סוף היום' - זה גם לא בהכרח עד סוף השבוע. תפיסת הזמן הרבה יותר גמישה ופחות ליניארית מאשר בישראל ובארה"ב. יש לזה גם צד חיובי, הגמישות הזאת מאפשרת לעשות יותר דברים במקביל, מאשר עובד שיגיד: 'לא, כבר התחייבתי לעשות את זה, ויסרב לקבל משהו אחר'".
בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן ". ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה".
