גם פרידות מהארגון דורשות ניהול / צילום: Shutterstock
לפני כשבוע, לאחר 12 שנה, התחלף שלטון בישראל. בלי קשר לעמדה הפוליטית שלכם, יש לנו כאן הזדמנות ארגונית נדירה: לראות כיצד מתבצעים בו-זמנית תהליכי פרידה מארגון ותהליכי כניסה לארגון.
תהליכי כניסה לארגון, מה שמכונה on boarding, זוכים לתשומת לב מרובה הן בספרות המקצועית והן במשאבים הארגוניים המוקצים לטובתם. זאת לעומת תהליכי פרידה מארגון (off boarding), שהם הרבה פחות מדוברים, מתועדים ויש לגביהם פחות ידע מבוסס. לא תמיד אפילו נעים לשאול עליהם. הפעם, אני מבקשת להתעכב דווקא על תהליך נכון של פרידה, הן מצד הארגון והן מצד הפרט, ולנסות לצמצם מעט את הפער בין המרכזיות של ההתחלה לבין השתיקה הסובבת את הפרידות הארגוניות. האתגר של ארגונים הוא ניהול בתבונה וברגישות את תהליך הפרידה, כחלק מתפיסה כוללת של מחזור החיים של העובד או העובדת.
התהוות של זהות חדשה
בספר הקלאסי מ-1988, Becoming an Ex, מתארת הסוציולוגית הלן רוז פוקס אבוו את התהליכים הפסיכולוגיים המתרחשים בדרך להיות אקס. לטענתה, לצאת מתפקיד או מארגון, כלומר, להיפרד, הוא תהליך של התהוות זהות. לא מדובר בהיפוך זהות שהתהוותה עם הכניסה לתפקיד, אלא בתהליך העומד בפני עצמו, שבו אני משחררת חלקים מהתפקיד ומהזהות שהייתה לי בתוך הארגון ומתחילה להתמקם כיוצאת או בוגרת של הארגון.
לפני כמה שנים, ליוויתי מייסדת ארגון לקראת תהליך פרישה. עוד בטרם הוכרזו המועד ושם המחליף, נעשה תהליך זהותי עדין ומורכב, שכלל התמודדות עם צער העזיבה לצד סיפוק ויכולת לראות את ההישגים, מוכנות להיכנס לתקופה חדשה בחיים, פרידה מתארים וכיבודים, לצד הכרה בנכסים, חוויות וזיכרונות מעצבים.
זוכרים את השיאים ואת הסופים
במאמר שפרסמו לאחרונה אליסון דאכנר וארין מאקאריוס ב-Harvard Business Review, הן ממפות שלושה גורמים המשפיעים על הבדלים בתהליכי פרידה בארגונים: נסיבות העזיבה, מידת התחרות על ההון האנושי והתרבות הארגונית.
נסיבות העזיבה: בניגוד לתהליך כניסה לארגון, שהוא דומה במהותו בין ארגונים ותעשיות שונות, תחת הכותרת "פרידה מארגון" מסתתרים מגוון של תהליכים. לא דומה פרידה בגיל פרישה לפרידה מפתיעה לאחר שנה וחצי. אין דומה פרידה עקב פיטורים אישיים לפרידה בעקבות מיזוג בין שתי חברות, המוביל לצמצום מצבת העובדים. פרידות נבדלות ביניהן במידת היותן צפויות (פרישה), במידת ההסכמה בין הצדדים על המהלך, בחלופות שיש לעובד בעת העזיבה וביכולת של הארגון להיערך בהתאם.
תחרות על טאלנטים: לא ניתן לדבר על ניהול טאלנט, צמיחה מקצועית והתפתחות קריירה בארגון בלי להביא בחשבון תהליכי פרידה. ככל שהתחרות על הטאלנט בתעשייה גבוהה יותר, כך גבוה יותר הסיכוי למעברי קריירה תכופים והצורך לנהל פרידות באופן מקצועי וכחלק משגרת העבודה. כפי שחברות משקיעות בחוויית המועמד, הן צריכות לתת את דעתן על חוויית העוזב. העובד שנפרד הופך עתה לשגריר של החברה. הטיות הזיכרון שלנו גורמות לכך שאנו נותנים משקל רב יותר לחוויות שיא (קבלת פרס, הישג מיוחד של הצוות) ולחוויות של סיום. כלומר, בשקלול הכולל של חוויות העובד בחברה, יש משקל רב יותר לאופן שבו נעשתה הפרידה, הרבה יותר ממשקל השנים הרבות של עבודה משותפת.
תרבות ארגונית: ניהול הפרידה הוא הדגמה חיה לעובדים הנשארים מה המשמעות של להיות חלק מהארגון. האם ברגע שעובד הודיע על עזיבה הוא הפך מאוהב לבוגד? או שהוא מקבל הכרה והוקרה על תרומתו? עזיבות ופרידות הן גם הזדמנות מיתוגית לארגון לספר את הסיפור שלו, להביא לידי ביטוי את הערכים הבולטים שלו. פרידה שיש בה פרגון, הכרה והנכחה מכבדת של התהליך מספרת סיפור על ארגון שרואה בני אדם ולא רק משימות.
מנהלים נמנעים משיחות פרידה
חגי (שם בדוי), שעבד שלוש שנים כאיש מערכות מידע בחברת ביטוח גדולה, נקרא יום אחד למנהל. "לא הייתה לי שום מחשבה בראש לקראת מה אני הולך. חשבתי סתם עדכון שוטף", הוא סיפר. חגי נכנס, התיישב, ובתוך פחות מעשר דקות מצא עצמו מחוץ לדלת, בלי עבודה. "המנהל אמר שאנחנו לא מתאימים, והוא חושב שעדיף שניפרד. הייתי מופתע. קיבלתי מהחברה פיצוי כספי יפה והלכתי. כבר הייתי איש מקצוע מנוסה, זה לא הפיל אותי. שאלתי את עצמי מה היה קורה למישהו עם פחות ביטחון עצמי ועם פחות ניסיון בתעשייה אם ככה היו נפרדים ממנו".
מנהלים ומנהלות רבים אומרים שהם לא יודעים מה לעשות עם תהליכי פרידה. זה קשה במיוחד כאשר מדובר בהודעת פיטורים חד צדדית, אבל זה גם מורכב ועדין אם העובד הודיע שהוא עובר לאתגר הבא. ככל שתהליכי הפרידה בארגון מוסדרים, מדוברים ומנוהלים, כך קל יותר למנהל או למנהלת להhפרד מהעובד ולהעביר מסרים לעובדים הנשארים.
הפרידה האישית מהמנהל הישיר היא בעלת חשיבות מיוחדת. גם במקרים שבהם אין תהליכי פרידה הוליסטיים ומוסדרים, יכול כל מנהל או מנהלת לייצר תהליך של סגירה ופרידה מכבד ואפקטיבי. המטרה המרכזית היא לעשות סגירה שיש בה פשר. פרידה שבה יכול העובד להסתכל על התקופה שהייתה ולזהות בה את חוזקותיו וגם את חולשותיו (שאולי תרמו לפרידה), להכיר ולהוקיר את מה שהיה, לצד מה שלא הבשיל או לא יכול להמשיך ולקרות כעת.
המנהל צריך להגיע לשיחה מוכן מבחינת מה שהוא רוצה לומר, אך יותר מכך, כדאי שיהיה מוכן להקשבה אמיתית. לפעמים שיחות פרידה הופכות לשיחות של סגירת חשבונות. חשוב שהמנהל לא ייגרר לשם, ויציין בפני העובד שמטרת השיחה היא להתבונן על מה שהיה באומץ ובכנות ולשתף בתובנות מהתקופה המשותפת.
מנהלים רבים מעדיפים להימנע משיחות כאלו, משום שהם חוששים מהכעס, התסכול או האכזבה שיעלו בשיחה. תפקידו הוא להיות "המבוגר האחראי" ולנהל את השיחה. מותר לומר שיש צער על העזיבה, מותר לשתף באכזבה. זה לא הופך את המנהל לפחות מקצועי. שיחות פרידה ויצירת closure הם חלק מהתפקיד הניהולי.
הכותבת היא ראשת תוכנית התואר השני בהתנהגות ופיתוח ארגונים בבית הספר איבצ'ר לפסיכולוגיה - בית הספר אריסון למינהל עסקים במרכז הבינתחומי הרצליה. מרצה, חוקרת ומחבת בין זהות, עשייה ומשמעות בעבודה