אסונות ארגוניים שמגיעים לתקשורת הם בדרך כלל תוצאה של טעויות קטנות שהצטברו לאורך שנים / צילום: Shutterstock
התקלה שהשביתה בשבוע שעבר את פייסבוק והפלטפורמות שלה במשך שש שעות הייתה, כפי שמשערים בחברה עצמה, תוצאה של טעות אנוש - טעות שעלתה לה מיליארדי דולרים. איך ארגונים ומנהלים צריכים לתחקר טעויות של עובדים ולמזער נזקים?
שרון בר זכאי, יועצת בכירה לניהול, מרצה מהחוץ בבית הספר אריסון למינהל עסקים, אוניברסיטת רייכמן, מזכירה שכל האסונות הארגוניים שהגיעו לתקשורת, כמו התרסקות מעבורת קולומביה, כתם הנפט של בריטיש פטרוליום והתרסקות מטוסי בואינג 737, נבעו מהצטברות של המון טעויות קטנות לאורך שנים. "במקרה של בואינג, הטעויות האלה היו תולדה של התנהגות ארגונית שלא עודדה את העובדים להתריע על תקלות. הודעה על תקלה דורשת אומץ מהאדם הבודד, וזה חוזר למנהיגות של הארגון".
קודם כול תפנימו, טעויות הן חלק מהעשייה
לדברי ד"ר אבי שניידר, מנהל התוכנית לתואר השני בייעוץ ופיתוח ארגוני בביה"ס למדעי ההתנהגות במכללה למינהל, "ההתייחסות לטעויות היא נגזרת של תרבות ארגונית. "בעולם מקצועי של יזמות ופיתוח, המטרה של ארגון היא לעודד את העובדים לנסות ובתוך כך לדעת להכיל טעויות. לכן בחברת הייטק טעויות הן מרכיב אינהרנטי בתוך העשייה. בעולם ההייטק יש בהגדרה גרסאות למוצר שהן לא מושלמות והן מוצגות לראווה, גם למשקיעים. בקרת האיכות מניחה שחלק מהעובדים עשו טעויות ואנחנו עוברים עליהן שוב, וכנראה 99% מהמתכנתים בכלל לא מודעים לכך שהם טעו.
"בישראל, זה מתחבר גם לתרבות המקומית. למשל, הזמנו להרצאה בפני אנשי אקדמיה מחו"ל יזם ישראלי שהצליח רק במוצר השמיני שפיתח. בכל המוצרים הקודמים הוא גייס כסף ממשקיעים אבל כשל. האורחים שלנו נדהמו שאדם כזה, שטעה כל כך הרבה פעמים, מעז להראות את פניו ועוד להרצות לאנשי אקדמיה.
"עם זאת, במקומות שבהם המשמעות של טעות היא חיי אדם, ההתייחסות היא אחרת לגמרי. למשל פרקטיקת התחקיר בחיל האוויר, שאומרת ‘אנחנו מתייחסים לכל טעות קלה כחמורה, אנחנו בוחנים הכול, אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו טעויות’".
בר זכאי מציינת בהקשר הזה מחקר שנערך בקרב 123 מתמחים ברפואה ב-25 מחלקות של בתי חולים ב-2008, על ידי החוקרים צבי שטרן מהמרכז הרפואי הדסה, טל כץ נבון מבית הספר אריסון לעסקים באוניברסיטת רייכמן ואיתן נוה מהפקולטה להנדסה וניהול בטכניון. הם מצאו שהאפשרות של המתמחים להשמיע את קולם ולקבל משוב מהסובבים אותם הפחיתה באופן דרמטי את מספר הטעויות שעשו.
"בעצם הדרך שבה אתה מטפל בטעות של עובד היא מנגנון להתוויית תרבות ארגונית", אומר שניידר. "או שתתעלם מהטעות, או שתאמר ‘אנחנו לוקחים את זה בשיא הרצינות ואנחנו עושים תחקיר, ונשב בתוך חדר וננתח את הבעיה מכל הכיוונים’. במעשים שלך אתה מעביר מסר לעובדים כמה טולרנטיות יש לך לטעות".
ביטחון פסיכולוגי מעודד את העובדים לדווח
החוקרת איימי אדמונדסון מבית הספר לעסקים של הרווארד חקרה את המונח "ביטחון פסיכולוגי". בספרה The Fearless Organization:
Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning,
Innovation, and Growth היא כותבת שארגון שרוצה לעודד למידה וחדשנות צריך להבטיח סביבה בטוחה, המאפשרת לעובדים לשאול שאלות, להביע את דעתם וגם לעשות טעויות.
בן ערמון, דירקטור ניהול מוצר ב-Zoominfo, האחראי על שבעה מנהלי מוצר, מסביר כיצד יוצרים ביטחון כזה. "הגישה שלי לניהול עובדים היא לתת להם את הביטחון שהם יכולים לעשות טעויות. אני חושב שהטעות הכי גדולה שאדם יכול לעשות הוא לפחד לעשות אחת, כי אם אני נמצא בארגון שאף אחד בו לא עושה טעויות, זה אומר שהם מפחדים לקחת אתגרים או צ’אנסים על דברים שיכולים לקדם אותם ואת הארגון.
"לחלופין, אם לא מדווחים על טעויות, כנראה הן עדיין קורות, פשוט מסתירים אותן ממך. הטיפ הכי גדול שאני יכול לתת לכל מנהל הוא שצריך להיות אמון שיאפשר לעובד לבוא אליך עם טעות שהוא עושה. אם עובדים יפחדו לעשות את זה, איבדת הזדמנות ללמוד מהטעות ויצרת בעיית אמון, שתמנע מאיתנו להתקדם, גם כארגון, גם כעובדים וגם כמנהלים".
לתחקר את הטעויות ולשמור על פוקר פייס
נניח שעובד עשה טעות, אזר עוז ודיווח עליה למנהל. איך מנהלים עכשיו את השיחה איתו? "כל אינטראקציה בין מנהל לעובד משפיעה על העבודה, על רמת האנרגיה, על המורל", אומר ערמון. "רוב הסיכויים הם שעובד שהגיע אליי כדי לדבר על טעות שקרתה מרגיש נורא גם ככה. כמנהל, אתה חייב להיות בעמדה של אמפתיה.
"חשוב לשמור על השפה, וגם על שפת הגוף. להיות מאוד קורקטי ולא להראות אמוציות. גם בשפת הגוף אתה עלול לשדר משהו שהעובד יפענח כאכזבה ועצבנות, לכן חשוב לשמור על פוקר פייס.
"בנוסף, לא כדאי להניח הנחות שהעובד עשה את הטעות בזדון או שהטעות נובעת מחוסר יכולת שלו. צריך לרדת לעומקה של הטעות, לעשות שיעורי בית. כשעובד בא עם טעות, נתחקר יחד למה היא קרתה, נשחזר את התנהלות העניינים, נבדוק מה עשינו לא בסדר ומה יכולנו לשנות. יש פה הזדמנות פז, כי רק דרך טעויות אנחנו משתפרים. אני בטוח שבפייסבוק וואטסאפ זה לא יקרה שוב. בכל טעות יש הזדמנות לסתום את הפרצה בנהלים".
ומה אם העובד לא מספר ואני כמנהלת מגלה במקרה?
"כנראה אצטרך לבדוק עם עצמי למה העובד לא סיפר לי. יש פה הזדמנות לקחת את העובד לשיחה ולרדת לשורש העניין. יחסים טובים בין מנהל לעובד הם כאלה שאין בהם הפתעות. השיח שלי עם העובדים הוא כזה שאני יודע מה הם חושבים והם יודעים מה אני חושב. יש אמון הדדי".
לא רק עובדים טועים, כמובן. גם מנהלים בכירים יכולים לעשות מהלכים שגויים, ולדברי בר זכאי, הודאה שלהם בטעות לא בהכרח תערער את החברה, אלא דווקא עשויה לעזור לה לחזור למסלול. "שני מנכ"לים שעבדתי איתם הודו בטעות", מספרת בר זכאי. "אחד מנכ"ל של חברה תעשייתית של יותר ממיליארד דולר, שאמר שעשה מהלך מוטעה, ומנכ"ל שני מינה עובדת מצטיינת לתפקיד בכיר שהתפנה בחברה והמינוי התברר כטעות. רוב החברות לא יודעות לעשות רוורס וממשיכות גם אם המינוי היה טעות. המנכ"ל הזה הודה והזיז את העובדת מתפקידה. גם היא נשמה לרווחה".
בסוף, המנהל צריך לקבל על עצמו את האחריות
אחרי שדיברנו על הטעות שנעשתה, מי מקבל אחריות עליה? "האחריות היא של המנהל", אומר ערמון. "אם עובד דיווח לך על טעות, אתה צריך לדווח למנהל שלך. זה מעביר מסר לעובדים שלך שגם אם הם טועים, לא יזרקו אותם מתחת לגלגלי האוטובוס. אחרת נחזור למעגל של טעויות מוסתרות שלא למדנו מהן.
"יש משפט שאומר: חוגגים הצלחות בפרהסיה ומתמודדים עם טעויות בפרטיות. כל פעם שיש הצלחה צריך להעלות את העובדים על הפודיום, אבל כשיש בעיה צריך לפתור אותה אחד על אחד בלי להלבין את פני העובד, אפילו לא בתוך הצוות. זה תורם להעצמה של העובדים".