סניף של בנק סיליקון ואלי בתל אביב / צילום: כדיה לוי
נראה כי קיימת הסכמה רחבה לכך שמי שהובילו את הבנק האמריקאי סיליקון ואלי (SVB) לקריסה, אלו החלטות פיננסיות שגויות. אבל בימים האחרונים עלו ברשת גם טענות נוספות, כאלו שנוגעות לפן אחר בניהול, ומאשימות בכשלים דווקא את העבודה ההיברידית שבה התפארה הנהלת הבנק. בין המאשימים, היו גם עובדי הבנק שטענו שיישום לא נכון של ניהול העבודה מרחוק, הוא שגרם לפגיעה בשיקול הדעת ולאובדן מקור פרנסתם.
הפייננשל טיימס דיווח בשבוע שעבר כי בניגוד לענקיות פיננסיות כמו ג'יי פי מורגן וגולדמן זאקס שהחלו להחזיר עובדים למשרד, הגישה של SVB גם כלפי בכיריה דגלה בגמישות. עוד דווח כי כבר בחודש שעבר התריעו מנהלים בבנק מהשפעות העבודה הממושכת מרחוק על ביצועי העובדים.
אין ספק ששיקול דעת מוטעה והערכת סיכונים בעייתית הובילו לקריסה. אבל האם יותר פגישות עבודה פרונטליות היו מאפשרות להנהלה לזהות את הסיכון בזמן? ובכלל, האם סגנון העבודה והתרבות הארגונית המקובלת, הם משהו שראוי שמשקיעים יידעו על הארגון לפני שהם נותנים בו אמון ואת כספם?
באתר CNBC מזכירים מומחים גם את חשיבותה של התקשורת הפנים ארגונית, בין אם בעבודה מרחוק או בעבודה עקבית במשרדים. כך או כך, היא כמובן לא הגורם לקריסה גם אם תרמה לה, ולדברי דן שאובל, שותף בחברת המחקר Workplace Intelligence, בשיחה עם CNBC - מדובר בתירוץ.
כשהמרחק עלול להאט
"כל זמן שלעובדים הייתה עבודה, הם עשו הכול כדי להסביר שהם פרודוקטיביים מהבית, אך ברגע שמקום העבודה שלהם נסגר, הם כועסים על ההנהלה שלא ידעה לנהל נכון מרחוק", טוענת הדס אלמוג, סמנכ"לית אנשים בכירה בחברת Appsflyer ומומחית לעולם העבודה החדש, בפוסט שכתבה בפייסבוק.
אלמוג תוהה אם הבעיה היא שלא נעשו "התאמות אמיתיות לעבודה היברידית יעילה, או שאולי באמת בזמן משבר קבלת ההחלטות צריכה להתקבל במשרד?". במקביל, על רקע הטענות ברשת, היא תוהה כיצד הדבר ישפיע על הטמעת העבודה ההיברידית: "האם היא תהיה השעיר לעזאזל החדש לחוסר הצלחה עסקית? ימים יגידו".
שוש אורון, מומחית לניהול קריירה ולשעבר בעלים ומנכ"לית חברת "בגישה שונה" לאבחון והשמת בכירים, לא ממהרת להספיד את העבודה ההיברידית ולא מאשימה אותה בקריסה. אולם, היא מודה כי תהליכי עבודה מרחוק עשויים לפגוע במהירות מעבר מידע ובמלאות שלו: "הרי כשיש בעיה כולם מדברים עליה במסדרון ובישיבות. לכן, כשרוב ההנהלה עובדת מרחוק - הנגישות למידע איטית יותר. גם אם הארגון שקוף, האינפורמציה חלקית. יכול להיות שעד שהאינפורמציה וההערכות הגיעו למנהלי הסיכונים והופנמו, לקח זמן רב יותר.
"בנוסף, כמו שאנחנו רואים היום כאן - בארגונים, כמו בממשלות, צריך איזונים ובלמים. כשהם נמצאים רק בכתובים ולא מרגישים אותם בשטח, הם נחלשים". עוד מציינת אורון כי "התקופה הזו מזמנת כלכלת סיכונים ותהליכי חשיבה גבוהים יותר. כאלה שהעבודה מרחוק עלולה להאט, אם היא לא מנוהלת נכון".
העבר מוכיח אחרת
אמיר בולדו, מייסד שותף וסמנכ"ל טכנולוגיה בסטארט־אפ Trullion המפתח מוצרים מבוססי בינה מלאכותית עבור אנשי כספים מאשים גם הוא את אופן הניהול, אבל לא את העבודה ההיברידית עצמה. "מוקדם לדעת מה היו כל הסיבות לקבלת ההחלטות, אבל מוזר להאשים בזה (בקריסת SVB, ש"ד) את העבודה מרחוק", הוא אומר. "הם לא ניהלו את הריסק נכון. יש 'ברבורים שחורים', וכנראה שמאוד קל להאשים בכך משהו שלא קשור בהם.
"כמעסיק אני מודה שעבודה מרחוק יכולה להקשות על תיאום, אבל מכאן ועד להאשים בכך קריסה כזו של בנק? אני מניח שהביקורת הפנימית בבנק לא עלתה בזמן על הסיכונים, וזה ללא קשר להיכן העובדים נמצאים. עובדה שבקורונה כולם עבדו מרחוק, וזה לא קרה אז".
גם פרופ' פיטר במברגר, חוקר התנהגות ארגונית בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, טוען שהעבודה ההיברידית היא לא מקור הבעיה לקריסת הבנק. לדבריו, ההפך הוא הנכון - בכל הנוגע לפרודוקטיביות, היא מוכיחה עצמה כיעילה. "בתקופת הקורונה נערכו לא מעט מחקרים ומה שרואים זה בדיוק את ההיפך - עלייה בתפוקה", הוא מדגיש. "אין בסיס מחקרי לטענה שבגלל שארגונים היו כל כך ליברלים כלפי העובדים, התפוקה שלהם נפגעה. אולי זו התרבות הארגונית של ההנהלה שיש בה הטיות קוגניטיביות, מה שקיים אצל כולם. הם משכנעים עצמם שהם צודקים ולא בודקים השלכות על מעשים".
במברגר לא מאמין שמעתה משקיעים ידרשו לדעת מה סגנון העבודה הנהוג בארגון, ויעדיפו שלא להשקיע בבנקים שבהם נהוגה עבודה היברידית. "דיו דלג'נס (בדיקת נאותות) בדרך כלל לא נוגעת לתרבות ארגונית", לדבריו, קרה שבעבר חברות הציגו את התרבות הארגונית שלהם, אבל בכל הנוגע להעדפת עבודה שאינה היברידית - "אני לא בטוח שזה יקרה", הוא אומר.
השינוי הפסיכולוגי בשוק
ניתן גם להתייחס אל הטענות כי SVB קרס בגלל העבודה ההיברידית מזווית אחרת. הפסיכולוג והיועץ הארגוני ד"ר דוד ברקוביץ' סבור שהטענות האלו קשורות לציפייה החדשה מהמנהיגות בארגון. "אם בעבר הערכנו ארגונים שהתנאים בהם טובים ושההנהלה יורדת לשטח, היום גם העובדים בוחנים את ההנהלה לפי ההצלחה העסקית", הוא מסביר. "לכאן נכנס שיקול העבודה מהבית".
לדבריו, לפני שנה וחצי הכרזנו על ארגונים שמחזירים למשרד כמנותקים, והיום הביקורת היא על ארגונים שהמשיכו לאפשר עבודה מרחוק, אבל לא קידמו את הערך ואת הרווחה הפיננסית של הארגון שלהם. "אולי הם עשו דברים טרנדיים נכונים, אבל זו מנהיגות שחטאה בבסיס שלה - להגן על המשרה שלי", אומר ד"ר ברקוביץ'.
אבל כל הטרנדים האחרונים מקדשים את חיי ופרטיות העובד כחשובים יותר מהארגון.
"בארגונים שדוגלים בדיכוטומיה כזו - שם באמת צפויה התנגשות. אבל ארגונים חכמים מייצרים מצב שבו אנשים מגיעים לביצועים טובים, ללא התנגשות, גם באמצעות עבודה היברידית. האג'נדה של 'אני במרכז' לא נוגדת את הרצון של עובד טוב בהצלחת הארגון, להיפך - היא מקדמת אותו. הצלחה היא להביא את העובדים לביצועים הטובים ביותר כשהם לא נשחקים".
לדעתך העבודה ההיברידית קורבן פה, והיא תיפגע?
"בוודאי שעבודה היברידית תיפול קורבן. ובאותו אופן שבו ארגונים עושים שימוש בטרנדים לפעולות שלא היה להם אומץ לקיימן, אנחנו יכולים לראות מגמה הפוכה כתירוץ להפסיק אותן. אבל הסיפור הוא לא עבודה מרחוק, אלא רק ההצלחה של מנהל להביא לתוצאה הטובה ביותר. היברידי או לא - זה כלל לא משנה. זו רק תפאורה".