מדריך לעובדים: כך תשרדו את חרב הקיצוצים

הילה מנוח, מנהלת משאבי אנוש ב-AVAYA: "לא ה'חזק' שורד אלא ה'מתאים'"

"מי ששורד זה לא העובד ה'חזק' אלא ה'מתאים', אותם אנשים שמגלים יותר גמישות מחשבתית לשינויים ונכונים להתאים את עצמם לתנאים החדשים שנוצרו. כך למשל, עובדים כאלה לא יעמיסו על המעסיק שלהם עוד קשיים (בעיות מקצועיות או אישיות), אלא יבואו מוכנים גם עם פתרונות מקוריים שמותאמים לתנאי המצב. הם גם ישכילו להבליט את היכולת שלהם לוורסטיליות מקצועית, ידגישו בפני המעסיק את האספקטים המגוונים בכישוריהם, ויוכיחו שהם מתאימים לתפקידים ולמשימות החדשות שיצרו השינויים המהירים.

"הנמכת פרופיל, לעומת זאת, היא דרך שמתאימה לעובדים בארגון הסתדרותי, לא לעובדים של ארגון דינאמי מודרני. לכן, השורדים בארגונים האחרונים דווקא יגדילו את היקף ההתממשקות שלהם עם הממונה, כמו-גם את נקודות המגע שלהם עם הארגון כולו, לרבות קולגות, יועצים, מנהלים, מומחים חיצוניים ואנשים משפיעים אחרים. בהתנהלות הזו, אגב, הם מרוויחים גם הון חברתי וגם מודיעין חשוב שמסייע להם לעשות חשיבה מושכלת ('אלו כישורים או יכולות שלי נחוצים היום לארגון כדי לשרוד') ולקבל החלטות מתאימות.

"עובדים יצירתיים ידעו גם למנף את הקושי וייזמו, למשל, הצעות ייעול שמציגות אותם כשותפים פעילים. הרבה עובדים נרתעים שלא בצדק ממהלך כגון זה ('מה? עכשיו אני אלך להלשין אצל המנכ"ל?'), אבל אלו יוזמות שעשויות באמת לסייע לחברה בשעותיה הקשות, ואף למתג את אותם עובדים כשותפים פעילים גם לסיכונים. בהקשר זה כדאי לזכור, שמנקודת מבטו של המעסיק מערכות היחסים עם העובד נמדדות דווקא ברגעי משבר, וכשהעובד מגיע עם הצעות שמשדרות אכפתיות אמיתית, הרי שזה מקנה לו נקודות זכות".

קרן פייראיזן, מנהלת משאבי אנוש בלאומי-קארד: "להילחם בנטייה להנמיך פרופיל"

"לעובדים בעיתות משבר יש נטייה אינסטינקטיבית להנמיך פרופיל, להוריד ראש עד שהסערה תחלוף, ולעשות הכל כדי 'לא להיכנס לרדאר' של ההנהלה.

"ההמלצה שלי היא להילחם בנטייה הטבעית הזו, ולפעול ממש הפוך: לחשוב כל הזמן על העלאת הערך שלך כעובד ולהבליט בפני המנהלים את היותך מוקד ידע משמעותי בארגון. דווקא עכשיו, בשעות של זעזועים וטלטלות, מוקדי הידע בארגון הם אלה שלא ניתן לוותר עליהם. עובד שנכנס לקטגוריה הזו הוא גם זה שביכולתו להביא את הכיוון החדש, את המחשבה המקורית ואת הפתרון היצירתי להתנהלות אפקטיבית יותר.

"בסיטואציות שפע, טאלנטים באמת יכולים 'לשבת בשקט': לפתח, לעבוד על כיוונים שמעניינים אותם, ולזרום עם ההתנהלות השוטפת בארגון. כשהשווקים מיטלטלים, לעומת זאת, הם חייבים לשווק לארגון את הערכים שלהם מחדש. ההמלצה שלי לעובדים היא להשתמש במודל SWOT, לשבת עם עצמם ולנתח את נקודות החוזק שלהם, את החולשות שלהם וכו'. ממש להקצות זמן ומחשבה לעניין ולתעל את הממצאים לצורך שיווק עצמי מחודש. טעות נפוצה מאוד של עובדים היא האמונה שהארגון יזכור להם 'חסד נעורים', את העובדה שהם נחשבו לעובדים מובחרים או מצטיינים ב-10 השנים האחרונות. זוהי ממש תפישה שגויה, כיוון שבעת שבר התרומה הסגולית שלך כעובד נשכחת ונזנחת מאחור. באופן לגיטימי למדי, בימים קשים ההנהלה עוסקת בהווה, בשאלה איך יוצאים מהמשבר העכשווי".

פרופ' יורם עשת, ראש מרכז צ'ייס לחקר טכנולוגיות למידה באוניברסיטה הפתוחה: "השורד מחזיק בסל המוצרים הרחב ביותר"

"חוקי ההישרדות שפועלים על עובדים במקום עבודה משקפים ממש את האסטרטגיה שממליצים עליה יועצי ההשקעות בשוק ההון: התרחבות סל המוצרים ופיזור סיכונים.

"'באופן דומה, העובדים השורדים הם אלה שמחזיקים בסל המוצרים הרחב ביותר בארגון, לא אלה שהתמחו בנישת ספציפית וצרה מדי.

"העולם המודרני בנוי על אבסורד: מצד אחד הוא מחייב צורך בהתמחות, התמקצעות והעמקה (תופעה שהלכה והתחדדה בשנים האחרונות), ובמקביל הוא מקדש את ערך ההתניידות המהירה.

"עובדים בעלי יכולת הסתגלות ומיומנויות של למידה מהירה, עובדים שנטיית לבם היתה להתרחב לתחומים אחרים צדדיים, נתפשים אומנם בטווח הקצר על-ידי הסביבה כ'מחפפים' או כשטחיים, אך בטווח הארוך האינטר-דיסיפלינריות הזו מתגלה כמשתלמת ביותר, כיוון שהעובדים הללו הם אלה שישרדו את המשבר.

"רואים את התופעה הזו, אגב, גם בעולם הביולוגי: מיני החרקים בעלי אסטרטגיית הקיום הרחבה יותר (אותם מינים שמסוגלים לעמוד בתנאי שינוי אקלים קיצוניים), עמידים יותר לאורך השנים יחסית לבעלי חיים מפותחים כמונו, שפחות מסוגלים לגלות גמישות לשינוי חיצוני קיצוני.

"בהקשר זה, למשל, הייתי ממליץ למרצה באוניברסיטה למהר וללמוד תכנים חדשים מתחומי הליבה שבהם עסק באופן מסורתי, ולהציע אותם כקורסים חדשים.

"עובדים שידבקו בהתמקדות צרה בנושאי הנישה שבהם עסקו עד כה ולא יגלו נכונות להתרחב יתקשו לשרוד".

דלית אליהו, יועצת ארגונית ומאמנת עסקית: "זמן אידיאלי לפזול החוצה"

"השורדים יהיו דווקא אותם עובדים שעבדו על חיזוק הדימוי העצמי שלהם, כאלה ששמים את הפוקוס על מרכז הכוח הפנימי שלהם ויודעים לנהל את עצמם ברמה הפנימית והחיצונית גם יחד. במקום לתת לתהפוכות במשק לתפוס פיקוד על החיים, הייתי ממליצה לעובד החרד להיאבק בבררת המחדל של ה'פנטזיה השלילית' באמצעות גישה פרואקטיבית. בשום פנים ואופן לא הייתי מציעה לו להתחבר לשמועות במסדרון, לחדשות או להיבלע בעולם העבודה. עליו לא להסכים להיות 'איש של ארגון אחד' כי תפישה כזאת מסוכנת, כיוון שאם בהזדהות הפסיכולוגית ערך השייכות מזוהה עם מקום העבודה בלבד, הרי שברגע הפיטורין העובד עלול להתפרק ולשאול את עצמו 'מי אני בכלל?'.

"דווקא עתות של טלטלה במקום העבודה הן הזמן האידיאלי לפזול החוצה, לשפר קורות חיים, להעמיק ולהרחיב נטוורקינג ולחזק את עצמך כאינדיבידואל. הייתי ממליצה אפילו להרחיק לכת ולנצל את 'הזמנים הקשים' לחיזוק שריר היזמות, כדי לבחון אפשרות של קריירה עצמאית. אגב, תפישת עולם כזו תסייע לעובד בהתנהלותו בארגון ובדימוי שהוא מייצר אצל בעלי החברה. הגם שהאחרונים מבקשים נאמנות והזדהות מצד עובדיהם, הרי שבו בזמן הם מעריכים עובדים עם אישיות חזקה, אנשים בעלי תושייה ועובדים יזמיים ופרואקטיביים. אבל הרבה מעבר לכך, הייתי מציעה לעובד החרד לזכור שבעתות משבר השינויים של היום כל-כך מהירים, שאין לו באמת במה להיאחז מלבד בעצמו. דווקא בעת משבר בחוץ, הדבר שאתה הכי צריך כעובד זה 'קונטרה מבפנים'".

רונן זינגר, סמכ"ל מש"א בחברת היי-טק גלובלית ולשעבר מנהל מש"א באמדוקס: "התמקצעות דווקא בנישות ספציפיות"

"אני מכיר מקרוב את 'תקופות הדמדומים' הללו, כיוון שב-2002 ניהלתי שני גלי פיטורים באמדוקס. הניסיונות של עובד מאוים להתבלט ולייצר יחצנות עצמית מול הממונה לא מוכיחה את עצמה באופן נקודתי, וגם נטוורקינג הוא מכשיר שלא ממש עובד בתקופת כאלו, מה גם שבפרקי זמן קצרים קשה לקצור ממנו הישגים. הייתי נזהר גם מ-Overdoing ביצירת נקודות המגע עם הממונה, ומקפיד לייצר את ההתממשקות מולו תוך התמקדות במהלכים המקצועיים השוטפים היומיומיים, לא ביוזמות או במהלכים חריגים יוצאי דופן.

שם המשחק, לדעתי, עובר דרך התמקצעות דווקא בנישות ספציפיות. ככל שעובד ישכיל לבנות ולחזק את הנישה המקצועית שלו, כך הוא מגדיל את ערכו בשוק העבודה. מניסיון אני יכול העיד, שבהתלבטות בין פיטורים של שני עובדים: אחד עם ידע כללי שידו בכל לעומת עובד עם מומחיות ספציפית, אעדיף לשמר אצלנו את העובד מן הזן השני.

"לעובד שמרגיש מאוים ומשער שהוא נמצא כבר 'על המוקד', אני מציע מכשיר לא מקובל: שיחה ישירה על הנושא עם הממונה הישיר שלו. בשיחה כזו חשוב להדגיש את הערך המוסף שלך כעובד ('למה לא נכון לארגון לוותר על שירותי דווקא היום'). בעצם קיום המפגש הזה יש כדי 'להמם' את הממונה, לזעזע את תודעתו. אתה משדר לו שאתה אקטיבי, בוגר, קורא את המציאות לאשורה, בעל תעוזה (מהלך כזה דורש המון אומץ), ובעיקר שאתה אדם שיודע לנהל את הסיטואציה. בגל הפיטורים הקודם היתה לי התלבטות על מי לוותר מבין שני עובדים. אחד מהם בחר להגיע אליי מלכתחילה, לשוחח איתי מראש על המציאות, ולבקש שנשמר את העסקתו - הוא זה ששרד. הוא גרם לי לשקול את פיטוריו מחדש. בתקופות כאלו, לניצחון בנקודות יש השלכה קריטית על ההישרדות במאבק/בתחרות".