גד פרופר: "מדיניות החברה היתה תמיד להיות במצב שבו העובדים יהיו ברמה טובה יותר מהממוצע במשק"

בין דפי ההיסטוריה של אסם , שהוקמה ב-1942 כבית חרושת לאטריות, גלום בעצם סיפורה של המדינה כולה: קווי הייצור, שפעלו לפני ועם קום המדינה, סיפקו מזון לאזרחי המדינה הצעירה, שמשבר כלכלי עמוק פקד אותה בשנותיה הראשונות (תקופת הצנע של שנות ה-50). כמו-כן, קלטה אסם במהלך שנותיה עולים חדשים רבים מכל העליות, ומפעליה סיפקו תעסוקה גם בפריפריה. ההחלטה הדרמטית, להפוך את המפעל הקטן לגוף שיעסוק בשיווק משותף של תוצרת ממספר בתי-חרושת לאטריות, התקבלה ב-1946 על-ידי שבעה שסברו כי טובים השבעה מן האחד: אויגן פרופר (אביהם של דן וגד), ד"ר פרנץ קליין, יעקב לורש, עזריאל ויל, שמשון וילמרסדורף, משה קצמן ואליהו חרפק. השם שנבחר - אסם - לקוח מתפילת הכהן הגדול ביום הכיפורים: "תהא השנה שנת אסם". ברבות הימים, אכן זכו המייסדים לראות ברכה בעמלם ואסם הפכה להצלחה. ב-1964 רשמה אסם פטנט על המוצר שהפך לספינת הדגל שלה: במבה. ב-1992 היא הפכה לציבורית (כיום נסחרת לפי שווי שוק של 5 מיליארד שקל), וב-1995 נמכרה השליטה בה לענקית המזון נסטלה.

גד פרופר, מנכ"ל אסם אינטרנשיונל, על המשבר הכלכלי הקשה ביותר: "התחלתי לעבוד באסם בשנת 1971. מאז ועד היום, האינפלציה הגבוהה של שנות השמונים זכורה לי כקשה במיוחד. האינפלציה בארץ באותם ימים היתה משהו כמו 400%, והמשמעות היא שמחירי המוצרים והתשומות שלנו עלו כמעט מדי יום. מה שמכרת היום בשקל, מכרת מחר בשקל ועשרה. היה קשה מאוד לנהל חברה במצב כזה מכל הבחינות. אני זוכר איך הייתי צריך להתמודד עם מצבים של אשראי ללקוחות ולספקים. מצד אחד צריך להבין אותם, ומצד שני לכסף יש את הערך המרבי וצריך להתמודד, להסביר, להתחנן ולשנות תנאי אשראי גם מול לקוחות גדולים שיש להם הרבה כוח. וכשאין ברירה, לנקוט בצעדים קיצוניים מאוד כי צריך לשרוד. כך למשל, הפסקנו לעבוד עם רשת שלא קיימת היום, 'היפרשוק', כי לא הסכימה לשנות לנו את תנאי האשראי. מאוחר יותר היא הסכימה. אסם חוותה מצבים קשים לא רק בשנות השמונים, גם ובעיקר בתקופת הצנע בשנותיה הראשונות של החברה והמדינה, וגם במיתון הגדול של שנות השישים. אבל אסם, שמאז ומתמיד נזהרה לא להיות ממונפת מדי, התמודדה עם המשברים".

ההתמודדות עם המשבר הקודם: "קוראים לנו חברה שמרנית, בין היתר, בגלל שאנחנו לוקחים מינוף במנה מצומצמת כשצריך, ומתרחבים בתבונה, עקב בצד אגודל, ולא בבת אחת. אז יכול להיות שמפסידים בדרך הזדמנות אחת או שתיים, אבל מרוויחים חוסן פיננסי.

"דבר נוסף, מדיניות החברה היתה מאז ומתמיד, לסנן עובדים. להיות במצב שבו עובדי החברה, שהם הנכס העיקרי שלה, יהיו ברמה טובה יותר מהממוצע במשק, מה שעושה את החברה לטובה יותר. לדאוג ליצירת תחושת משפחתיות וגאוות יחידה. כשהעובדים מרגישים חלק מהיחידה, והיחידה מרגישה שהעובדים הם חלק ממנה, אז התרומה אדירה. קשה לעשות זאת כשהחברה מעסיקה 4,900 עובדים, אבל זה אפשרי. אם מנחילים את החשיבה הזאת פנימה לתוך הארגון וכולם חדורים באותה אווירה - העובדים מרגישים שהם חלק מהמערכת. הראיה, שעובדים רבים אצלנו מבקשים שנקבל את הבנים ואפילו את הנכדים שלהם לעבודה. זה טוב, למרות שאנחנו בהנהלה החלטנו לא להכניס את ילדינו כדור שלישי בעסק.

"אתיקה היא אלמנט נוסף להתמודדות לאורך זמן. התנהגות אתית היא אחד הדברים הכי חשובים בחברה, ואם היא נקלטת בהצלחה גם מחוץ לחברה בקרב ספקים ולקוחות, זה עוזר לחברה להתמודד גם בתקופות קשות. אמון ונאמנות הם דברים חשובים והם אלה שמאפשרים לצבור אהדה מצד צרכנים, ספקים ועובדים בתקופות טובות וקשות".

ההתמודדות עם המשבר הנוכחי: "אסם נמצאת במצב פיננסי חזק, שכן ענף המזון הוא פחות ספקולטיבי וחשוף לנזקי משבר כלכלי. הראיה, מנית אסם חזקה יחסית לשוק המניות הכללי. עם זאת, אסם מתייעלת - מצמצמת הוצאות, חוסכת בהשקעות, ולא מגייסת עובדים חדשים - כי גם ענף המזון יושפע בסופו של דבר ממיתון, שלדעתי, אנחנו עדיין לא נמצאים בקצהו. אנחנו מתנהגים כמו דב בעונת החורף. ישן במערה ומוציא את האף החוצה מדי פעם כדי לראות אם האביב בא. בזמנים כאלה, גם כשאתה במערה, יכולה לחלוף לידך הזדמנות. אנחנו שמים לזה לב".

ההתמודדות עם משבר במבה: "המניה ירדה ב-6.5% באותו יום, אבל אחר כך תיקנה. נגרם נזק שיכול היה להיות הרבה יותר גדול. ברוך השם, הנהלת אסם טיפלה במשבר. הגיבה מיד וקיבלה את עזרת משרד הבריאות. זה ממש מטריד ומאיים לראות איך שמועה של 'רב סרן שמועתי' יכולה להתפשט ולגרום נזקים עם או בלי כוונת זדון. הדבר נמצא בבדיקת המשטרה".

אסם

שנת הקמה: 1942

בעלים: נסטלה (53%), דן פרופר (5%), גד פרופר (5%), ירקוני יצחק (4.95%), אברהם פינקלשטיין (1.86%), והיתר בידי הציבור

מס' עובדים: 4,900

מחזור שנתי: 2.4 מיליארד שקל בשלושת הרבעונים הראשונים של 2008

טיפים לצליחת המיתון

- לשנות תנאי אשראי גם מול לקוחות גדולים עם כוח.

- לא להתפתות למינוף. להתרחב בתבונה, עקב בצד אגודל, ולא בבת אחת. יכול להיות שמפסידים בדרך הזדמנות אחת או שתיים, אבל מרוויחים חוסן פיננסי.

- ליצור תחושת משפחתיות וגאוות יחידה בקרב העובדים. כשהעובדים מרגישים חלק מהיחידה, והיחידה מרגישה שהעובדים חלק ממנה, אז התרומה היא אדירה.

- שמירה על אמון ונאמנות יוצרת אהדה בקרב לקוחות, ספקים ועובדים בתקופות טובות וקשות.

- בשנים שמנות לזכור שיבואו שנים רזות.

- בשנים רזות להתייעל, לדחות השקעות, לפטר עובדים ולהקטין שעות עבודה לפי הצורך.