האתגר: לא להיצרב ככישלון בתודעת מחפשי עבודה שלא מצאו דרכנו
אורנה סגל, מנכ"ל מנפאואר ישראל
משמעות האתגר:
"מטבע הדברים, מועמדים טובים שפונים אלינו היום כדי למצוא עבודה חווים ירידה משמעותית במורל. זה תרחיש שכיח כאשר אין לנו משרות פתוחות להציע, כאשר מציעים להם משרות ברמה נחותה יחסית לתפקידם הקודם או משרות בשכר נמוך מזה שהורגלו בו. מהלכים אלה כשלעצמם מכרסמים בתחושת הביטחון העצמי של המועמד, מתסכלים ומדכדכים אותו, והוא מתחיל להטיל ספק בערך העצמי שלו. אני גם מקבלת מהם מכתבי תסכול בנוסח, 'איך ייתכן שאתם, חברת ההשמה הגדולה ביותר, לא מצליחים למצוא לי משרה?'.
דכדוך ומפח נפש הן התחושות האחרונות שארצה לייצר אצל מועמד שנכנס למשרדנו. למרות שכולם מבינים שהמצב קשה, איננו יכולים להרשות לעצמנו להיצרב בתודעה של מועמד יחד עם מורל נמוך. אני מוצאת שחלק אינטגראלי מהעשייה הניהולית שלי היום היא חשיבה על היום שאחרי, כאשר השוק יתאושש ויחזור להיות שוק של עובדים כפי שהיה עד לפני חצי שנה. לפיכך, אחד האתגרים המרכזיים שמעסיק אותי היום הוא, איך אני מוציאה ממשרדנו את המועמד מועצם, עם תחושת ערך עצמי טובה, גם כשהוא יוצא בידיים ריקות".
איך מתמודדים:
"במנפאואר העולמית, וגם אצלנו בארץ, הוחלט לשים דגש על 'חוויית הלקוח'. בכל חודש ינואר העברנו לעובדינו סדנאות בנושא זה, כששאלת החקר היא - איך מספקים למועמד הרגשה טובה? שינינו אפילו מניירות חיצוניות, למשל, לקום לקראת כל מועמד שנכנס למשרד. היום, עוד יותר מבעבר, נקפיד לתת לו יחס אמפאתי במיוחד, וכאנשי מקצוע שמתחככים עם שוק העבודה, נחזור ונשקף לו שהבעיה אינה אישית שלו אלא כללית. ההנחיה הכללית לעובדים שלנו היא - לדבר אל המועמד בגובה העיניים. לא לסמא את עיניו, חלילה, או לזרוק לו סיסמאות כדי ליפות את המציאות.
לאנשים בתפקידי אמצע (כמו חברות השמה למשל) יש לפעמים נטייה ל'סבן' את הלקוח, למרוח אותו ולהתאים את המילים לציפיות של המועמד. בעינינו זו טקטיקה פסולה, שמחבלת במוניטין של חברת ההשמה ולא מחזיקה מים. אני שבה ומסבירה לאנשינו, שניתן למנף את המשבר דווקא היום כדי לחזק את הקשר האישי עם המועמדים. היום, כל עוד המועמד יוצא מהמשרד שלך בהתרוממות רוח - הצלחת, גם אם הוא נותר מובטל".
האתגר: להמשיך לייעץ לחברות למרות שהן מצמצמות תקציבים
פול צוקר, הבעלים והמנכ"ל של חברת ההשמה נישה
משמעות האתגר:
"כאשר מעסיקים מופגזים היום בקורות חיים, כאשר חברות השמה שונות צובאות על דלתותיהם עם מועמדיהן מבוקר עד ערב, הרי שאוטומטית המעסיק מנסה לצמצם ספקים חיצוניים ('אין לי עכשיו צורך') ולהוריד את העמלות שלהם.
בשוק מוצף ביקושים לעבודה, המעסיקים יגדירו לעצמם נבחרת קטנה יותר של חברות וספקים המספקים להם שירותי השמת עובדים. האתגר הניהולי הגדול שלי הוא להבטיח שנהיה באותה נבחרת מצומצמת. אני ממשילה את מצב התחרות המחריפה היום באופן הבא: אצן אולימפי שכל חייו התאמן לקראת האולימפיאדה וידע שהוא מתמודד מול שישה אצנים אחרים, מוצא את עצמו היום בתחרות מול 60 מתמודדים כמוהו".
איך מתמודדים:
"לו הייתי המאמנת של אותו אצן, האם הייתי מציעה לו לקום 10 דקות מוקדם יותר בבוקר כדי להתאמן חזק יותר? כנראה שלא. סביר להניח שזו לא תהיה הדרך האפקטיבית, שכן האימפקט של אימון פיזי ביתר יתגלה כזניח. הדרך החכמה תהיה לתקוף את הבעיה מכיוון אחר: אימון מנטאלי.
מעבר לזה שאנו רצים כל הזמן, יוזמים כנסים, לא מוותרים לרגע וחותרים בעקשנות להגיע אל מקבלי ההחלטות אצל הלקוחות - אנחנו גם שמים דגשים חזקים מאוד על הדרכת העובדים שלנו להתמודד מנטאלית עם קשיי התחרות. אנו מכשירים אותם כל הזמן להתמודד עם דחיות, להיות מחוברים למציאות, וכן מלמדים אותם את המפה הפוליטית אצל המעסיק - עם מי לדבר, כיצד ומתי. הגדרנו גם קו אדום ברור שממנו לא נרד בעמלות. כאשר לקוח אומר לנציגנו: 'כולם ירדו ל-75% מהעמלות המקובלות רדו גם אתם', זוהי הזדמנות מצוינת לחדד ולהעצים את הבידול שלנו אצלו ולהסביר לו במה אנו שונים".
האתגר: לשמור על העובדים בחברה שלי למרות הירידה בצורך
דרור שפר, מנכ"ל פילת
משמעות האתגר:
"השוק הנוכחי מתאפיין בפחות משרות פנויות. כתוצאה מכך נדרשים גם פחות עובדים בתחום ההשמה, אבל פיטורים בכוח-אדם מוכשר שעבר אצלנו הדרכה והתמקצע לפי פלחי שוק (פיננסים, היי-טק, שיווק וכו') הוא לא פתרון יעיל. אני יודע שאזדקק לאנשים המיומנים הללו בעתיד. אנשי ההשמה יכולים היום אמנם 'למלא את זמנם' בפגישות עם מועמדים (השוק רווי בכאלה), אבל אין זו עבודה אפקטיבית ברמת הביזנס.
"אתגר ניהולי נוסף, במישור החיצוני, הוא להעצים את המועמדים שאנו שולחים למעסיק ולמקסם את האטרקטיביות שלו מול מועמדים מחברות השמה אחרות, כיוון שהתחרות היום על כל משרה פתוחה התעצמה לאין ערוך".
איך מתמודדים:
"כדי לשמר את עובדי ההשמה בחרתי להתייעל, על-ידי הפניית העובדים לעשייה מקצועית משיקה כמו ייעוץ למפוטרים, סיוע בראיונות וסיוע בתהליכי המיון, כך ש-50% מזמנם בלבד מוקדש היום להשמה.
"את האתגר השני אני תוקף באמצעות הוספת שירותים כמו שיפור קורות-חיים, הדרכה לראיון ראשון וכו'.
"אנשים נכונים לרכוש שירותים כאלה מתוך ההבנה שהיום כמעט שאין צ'אנס שני לראיון. בדרך הזו אנו צדים שתי ציפורים במכה אחת: מרחיבים את סל המוצרים שלנו והופכים את המועמד שלנו לתחרותי יותר אצל המעסיק".
האתגר: להתמודד עם הרצון של המועמדים לדבוק בכיסא בכל מחיר
גליה וינר, מנכ"ל חברת גליה וינר השמה לבכירים
*משמעות האתגר: "בתהליכים של HEAD HUNTING קשה היום מאוד למצוא מועמדים טובים, פשוט כיוון שאלה חוששים באופן טבעי לעזוב משרה בטוחה ומעדיפים להידבק לכיסא.
"אם בעבר הם היו מגלים סקרנות ומוכנים לשמוע, היום קשה מאוד לשכנע אותם לעשות מעברים. כ-50% מהם אפילו לא רוצים לשמוע ולא מוכנים שאציג את מועמדותם. אני שומעת ממועמדים פוטנציאליים אמירות כמו 'היום טוב לי, אל תציגי אותי, זו לא תקופה לשינויים'.
"בקיצור, מועמדים טובים שיכלו לייצר לי בינגו, התאמה מושלמת למשרה פתוחה, מתחפרים בשוחות. כמנהלת של חברת השמה זוהי החמצה".
איך מתמודדים: "אני מגיעה אל המעסיק עם מועמדים אחרים, כביכול פחות מתאימים. למשל, אני אציג עובד עם ניסיון מקצועי שתואם את הדרישות ב-85% ולא ב-100%. אבל, במקביל, אני מדגישה למעסיק שבהיבט האישי אותו מועמד 'לוקח בענק'.
"הדרך היא להראות לו שהיום יכולות הליבה של האדם - תכונות כמו אומץ, מנהיגות, כריזמה, פתרון בעיות, כישורים בינאישיים יוצאי דופן, ממשק בינאישי יוצא דופן וכו' - הם מצרך מבוקש יותר מאשר ניסיון מקצועי או תואר אוניברסיטאי. בהתאם לכך אני, כמובן, מדגישה את היכולות של המועמדים שיש לי".
האתגר: לא לפגוע במועמדים איכותיים ויקרים
אורית זיו, מנכ"ל דואט
משמעות האתגר:
"שתי תופעות מרכזיות מאפיינות היום את הענף שלנו: השוק רווי במועמדים טובים, והמעסיקים רואים את התמונה הכללית דרך 'החור של הגרוש'. הצירוף של שתי תופעות אלו מייצר מצב שבו המעסיק מגייס ממני מועמדים מצוינים ואחרי ארבעה-חמישה חודשים מפטר אותם בתואנה שהם לא מספיק כשירים. הסיבה האמיתית היא שהם שואפים לקצץ בעלויות כח-אדם. בהקשר זה הם פונים אליי כדי שאספק להם מועמדים חלופיים זולים יותר. בנקודה הזו נוצרת לי דילמה אתית לא פשוטה: מצד אחד, כיחידה עסקית שחייבת לשרוד בשוק הזה, כדאי לי לשתף פעולה עם המהלך של המעסיק. מנגד, כשאני מספקת למעסיק מועמד זול יותר אני מקלה עליו לפטר את המועמד הקודם, שאני עצמי עשיתי לו השמה לא מכבר באותו ארגון. מעבר לתחושת אי-הנעימות וההיבט המוסרי, יש כאן גם לבטים עסקיים: אני מאבדת את האמון של המועמד הראשון ומפסידה אותו בעתיד.
איך מתמודדים:
"כדי לא להיקלע למצב המתואר לעיל הפסקנו לעשות HEAD HUNTING, כי המשמעות היא שאנו מוציאים מישהו ממשרה קבועה ויציבה יחסית למשרה חדשה שיש בה סיכון. בנוסף, לפני שאני מציעה תפקיד למועמד, אני בודקת היטב-היטב את המצב העסקי של החברה. אחרי הבדיקה אני נותנת למועמד סקירה מדויקת על מצב החברה או מפנה אותו לדיווחי הדירקטוריון.
כדי להימנע מן הדילמה האתית, הדרך היא לסקור למועמד בצורה הכי מפורשת את הסיכונים כפי שהם. אם כבר מתרחש מצב כזה שבו אנו מביאים תחליפים זולים יותר למועמד שעשינו לו השמה לא מכבר והאחרון מביע כעס, ההנחיה שלנו היא לא להגיב, לא להיכנס לעימותים. במידה רבה אנחנו מתפקדים יותר כפסיכולוגיות מאשר כעובדות של חברת השמה".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
