"H&M היא תופעה קמעונאית עולמית שאני מניח שתחולל שינוי גם בישראל. להערכתי כל השוק ירוויח מכניסתה, והיא תתרום לצמיחה ולא לקניבליזציה. אני לא משוכנע שהרשת דורכת בתחומי הפעילות הישירים שלנו. היא יותר ממוקדת אופנה. היתרונות של המשביר מבחינת לוקיישנים, מועדון לקוחות נאמן, מגוון מחלקות, יצירתיות, זריזות והאיתנות הפיננסית של הרשת - מציבים אותנו מוכנים. אני לא אומר שיהיה קל", אומר אסף בן-דב, מנכ"ל משותף ברשת ה
משביר לצרכן , לקראת המאבק המתקרב בענף האופנה.
* גם קבוצת GAP פותחת כאן חנויות, מה שאומר שהתחרות על אופנת הילדים, קטגוריה משמעותית אצלכם, תהיה קשה יותר.
"התחרות היא האוויר מתחת לכנפיים שלנו. תהיה תחרות מעניינת. כל עוד התחרות מחדדת את האטרקטיביות ללקוח, אני מאמין שנוכל להתחרות בצורה מצוינת".
מי שעקב בחודשים האחרונים אחרי רשת המשביר לצרכן, ראה שהמבצעים לצרכן הולכים וגדלים ככל שהמיתון הולך ומעמיק. גם חזית הקרב הנוכחית - כיס הצרכן לחג הפסח - מעולם לא הייתה חמה יותר.
"השנה המבצעים החלו חודש לפני הפסח. אלה תופעות שלא כל כך ראינו בעבר. מלחמת המחירים תימשך. יש לנו תוכנית מבצעים אסרטיבית מאוד ל-2009", מסביר בן-דב.
נשענים על חברי המועדון
אם היה כאן מיתון הרי שהוא לא ממש ניכר בתוצאות הכספיות של הרשת לרבעון הרביעי 2008. להפך. הרשת עצמה רשמה גידול בכל הפרמטרים. ההכנסות צמחו ב-7.3% לכרבע מיליארד שקל ולמרות ההנחות האגרסיביות, שיעור הרווח הגולמי נשחק רק במעט. גם הרווח התפעולי ושיעורו צמחו לשיאים חדשים.
"ברבעון הרביעי לא ראינו את המיתון. יותר מזה, מכירות דצמבר 2008 היו חודש שיא של המשביר במכירות בכל הזמנים והמכירות עמדו על 120 מיליון שקל.
בן-דב סבור שבתחרות המתגברת, ידם על העליונה. "75% מהקניות ברשת מתבצעים על-ידי חברי המועדון המונה 440 אלף לקוחות פעילים. לחברי המועדון הנחה הנוספת על ההנחות הקיימות והם השקעה מצוינת עבורנו כי הם מבינים שבהסכם הבלתי כתוב בינינו, אנחנו מעניקים להם את העסקה הכי טובה בשוק המבדלת אותנו מהמתחרים, והנאמנות שלהם תבטיח לנו את המחזור. היתרון השני שלנו הוא מגוון המחלקות בכלבו שמבטיח את תנועת הלקוחות אלינו ולא למתחרים מסורתיים. אין אף גוף קמעונאי שמשחק בכל הקטגוריות האלה במקום אחד ומתחרה בנו".
את המבצעים האגרסיביים מלווה פרסום אגרסיבי ומאמץ שיווקי תחת סלוגן חדש 'המשביר לצרכן - קניתי', עם תקציב פרסום של 40 מיליון שקל בשנה.
"ב-2008 הגדלנו את תקציב הפרסום ב-10% ואין לנו כוונה לקצץ אותו ב-2009. החשיבה האסטרטגית שלנו עוסקת ביום שלאחר המשבר הכלכלי ואנחנו מכוונים לשם מכל הבחינות, לרבות פתיחת סניפים והבאת מותגים חדשים. השנה נפתח 5 סניפים נוספים בהשקעה של עשרות מיליוני שקלים ונקלוט יחד עם הספקים 600 עובדים חדשים. זה אומר הכל. בתפיסה הניהולית שלי המשביר עם כל הגודל והעוצמה ייבחן בזריזות ולא בגודל".
למכור ליוויס ברשת
בשנה החולפת הגבירה הרשת את המאמץ בתחום האופנה. היא ייבאה לארץ את מותג האופנה הספרדי ספרינגפילד ואת מותג ההלבשה התחתונה וומן סיקרט - שני מותגים שזכו גם לחנויות דגל ועתידים לזכות לחנויות נפרדות נוספות. הרשת גם לא היססה "לעקוף" את היבואן, קבוצת אירני, ולמכור ג'ינס ליוויס ביבוא מקביל ב-250 שקל בלבד. קבוצת אירני, נזכיר, היא ספק של המשביר. האם זה לא יצר קרע ביחסים בין השתיים?
"לא", אומר בן-דב נחרצות, "ההעדפה הראשונית שלנו היא לא למכור אף מוצר ביבוא מקביל. המשביר לצרכן הייתה מאז ומעולם נקודה אסטרטגית למכירת ג'ינסים בישראל. התפקיד שלנו הוא להביא פתרונות ללקוחות ואני מקווה שקבוצת אירני תשכיל בסופו של דבר למכור גם ליוויס ברשת. הם עדין שותפים משמעותיים בתחומים נוספים והם הספק הכי גדול שלנו בתחום האופנה לילד".
* זה נכון למכור את מותג האופנה ספרינגפילד במשביר? מה הסיכוי שלו בתחרות הקשה שיש בארץ?
"ההשקה של ספרינגפילד מתמקדת בקורנרים, בנראות ובאווירה של ספרינגפילד. התוצאות עד היום מוכיחות שאנחנו בדרך הנכונה. המותג מצליח לשפר את תפיסת האופנתיות של הרשת מול לקוחות קיימים, אבל בעיקר מול לקוחות חדשים. ספרינגפילד ו-וומן סיקרט מצליחים להביא בידול ברמת האופנתיות האיכות והווליו פור מאני מול מותגים מתחרים ואני חושב שיש לשניהם סיכוי טוב להצליח בשוק".
* למה החלפתם את סנדי בר במורן אטיאס בתפקיד הפרזנטורית?
"סנדי עשתה לנו עבודה טובה ב-2008. כשהתחיל המשבר הכלכלי העולמי, היה לי ברור שלמרות הצמיחה והגידול, יהיה הרבה יותר קשה להוציא את הצרכן מהבית ובטח להוציא אותו אליי. סנדי היא הנסיכה הישראלית ומתאימה לתקופות קלות ומורן היא הרבה יותר בגובה העיניים".
שחיקה בקוסמטיקה
* לאורך השנים יש תהליך מתמשך של שחיקת מחיר בבשמים. משתלם בכלל למכור?
"כן, בגלל היקפי המחזור הגבוהים".
* במילים אחרות, הרווח הוא מהבונוס שמקבלים מהספקים?
"לא רק. אמנם יש שחיקה ברווחיות הבישום, אבל כל עוד יש צמיחה שאנחנו חווים כרשת בסופו של דבר אנחנו עדיין רואים גידול ברווח בשקלים. שנית, תחום הבישום הוא כלי מאוד אפקטיבי להכנסת לקוחות לחנויות הרשת. עם זאת, נכון שבסופו של דבר הרווח המשמעותי ביותר נובע מהבונוס שגדל ככל שהמכירות גדלות".
* איך אתה מסביר את העובדה שתהליך שחיקת המחיר לא מתרחש במוצרי הטיפוח היוקרתיים לפנים?
"זה לא נכון. גם שם, מזה כשנתיים אנחנו חווים תהליך של העמקת ההנחות לצרכן. בתחום הטיפוח היוקרתי. אנחנו מצליחים לפצות על זה ברווחיות גם בגלל כוח המכירה הגדול שלנו שגדל משמעותית הודות למיזוג עם ניו-פארם ולהכרה של הספקים שהמשביר מהווה את פלטפורמת הצמיחה הטובה ביותר בשוק היום".
* אנחנו צפויים לשחיקת מחיר משמעותית יותר בקוסמטיקה הסלקטיבית?
"השוק עשה קפיצת מדרגה בהנחות לצרכן ואני מניח שבתקופה הנוכחית, יכול להיות שהשוק ייאלץ לעשות קפיצה נוספת על מנת לשמור על רמת המכירות ולשמור על יחס המכירות בין הקוסמטיקה הסלקטיבית לקוסמטיקה העממית (מאסטיז')".
* אתה שימשת כמנהל חטיבת מוצרי היוקרה בלוריאל ואתה מודע היטב לרווחים העצומים שחברות הקוסמטיקה גורפות ממכירת מוצרי היוקרה. זה לא מוגזם?
"הפערים האלה הם לא רק בקוסמטיקה. מה שופרסל אומרת על הרווחים של אסם? קמעונאות בסופו של יום היא עסק קשה. בכל העולם שיעור הרווח התפעולי בקמעונאות הוא בין 5%-12%.
"לחברה כמו לוריאל ישראל שהיא חברה-בת של לוריאל העולמית, יש יכולת להשיג מחירי מוצר ישירים ללא תיווך וזה משפר את הרווחיות שלה בצורה דרמטית. עיני לא צרה ברווחיות של לוריאל, אבל מהיכרותי את המטריה הלוריאלית, לוריאל לא יוותרו על שורת הרווח בשקלים. למרות הרווחיות הגבוהה, המדיניות של לוריאל היא למתן את ההשקעות בשיווק ופרסום בשנים פחות צומחות ולצערי זה מחזיר את הלחץ לקמעונאים.
"אני יכול לציין דווקא לטובה את קבוצת קליניק ואסתי לאודר שמזהה את ההזדמנות שיש לה להגדיל נתח שוק בקוסמטיקה הסלקטיבית והיא פועלת בצורה חזקה במדיה ובמבצעים משותפים. זו קבוצה שצמאה לצמיחה ולא רק לשמירה על רווחיות".
* בתחרות על הקוסמטיקה הסלקטיבית ידו של מי על העליונה?
"בעבר לנקום היה גדול יותר מאסתי לאודר וקליניק ביחד. היום אסתי לאודר וקליניק ביחד יותר גדולים מלנקום. עדין לנקום כמותג הוא המותג הגדול ביותר בשוק".
* ג'ייד עשו עבודה יפה במאס מרקט. קרליין הלכו בעקבותיהם. יש עדיין זליגה מהקוסמטיקה היוקרתית לכיוון המאסטיז' (מותגי יוקרה במחירים סבירים) והמאס מרקט?
"ג'ייד ולוריאל הן שתי חברות שצמחו במספרים דו-ספרתיים בשנתיים-שלוש האחרונות, חלק מזה על חשבון הקוסמטיקה היוקרתית. לכן הקוסמטיקה היוקרתית נאלצה להגיב במתן הנחות גבוהות יותר. כרגע, בסניפי המשביר, הקוסמטיקה היוקרתית צומחת יותר מהקוסמטיקה העממית כתוצאה מהמהלך הזה. אבל אם אני עושה פני צופה קדימה, עדין פוטנציאל הצמיחה של המאסטיז' (ג'ייד לוריאל ודומיהם) הוא גבוה יותר. הם לא ידעו להגיב מספיק טוב ומספיק מהר למהלכי הקוסמטיקה היוקרתית, אבל לאור היכרותי את המותגים והאנשים, אני צופה שהם יעשו זאת בעתיד ויותר מזה, אני אהיה שותף מרכזי".
* מה האינטרס שלך?
"יש לי אינטרס להיות שם לא על חשבון הקוסמטיקה הסלקטיבית, אלא כחלק מרצון לחזק את הקוסמטיקה במשביר בכלל".
* בניו-פארם יושב מנכ"ל, גיל אונגר, שצריך לדאוג לאינטרס של הרשת. אתה מצדך אמון על האינטרס של המשביר. אין כאן תחרות מבית וקניבליזציה?
"ממש לא. קודם כל הכל נעשה בשיתוף פעולה מלא ובזהות אינטרסים אחת. מבצעי המשביר בקוסמטיקה מרוכזים ומנוהלים על ידי ניו-פארם ומעבר לכך, במבנה הכלכלי הפיננסי בינינו דו"חות ניו-פארם מתאחדים למשביר".
* סופר-פארם עושה לכם חיים קשים? מה אתה חושב עליהם?
"סופר פארם היא מודל לחברה רצינית, איכותית, מקצוענית. היא מחדדת אותנו כל הזמן ומכריחה אותנו לא רק לחשוב אלא גם לעשות".
* רשת אפריל עדיין רלוונטית לתחרות?
"בכל שוק יש רלוונטיות מול רשת פרפומריה שמתמחה בבישום וטיפוח. אני מניח שהצמיחה של ניו-פארם, המשביר ואפילו סופר פארם, לא עושה חיים קלים לאפריל אבל עובדה שהיא קיימת".
שחקן בשוק האשראי?
* מה המשמעות של להיות מנכ"ל משותף עם בעל השליטה רמי שביט?
"הרבה יותר פשוט ממה שזה נראה. לאור האחריות המלאה שיש לי כמנכ"ל הרשת, המעורבות של רמי שביט קיימת באסטרטגיה, בכיוונים, בבניית הקבוצה והאחריות שלי היא ביומיום. האתגר ברשת הוא ענק. מדובר ברשת קמעונאית משמעותית שמעסיקה למעלה מ-3,500 עובדים וניהול רצפה של 100 אלף מ"ר. היא מציבה בהחלט אתגרים לא פשוטים ומרתקים".
* יש לכם 440 אלף חברי מועדון הלקוחות אבל רק 75 אלף מתוכם מחזיקים בכרטיס האשראי החוץ בנקאי מולטי 365. איך אתה מסביר את זה?
"גיוס לכרטיס אשראי הוא אחת המכירות הקמעונאיות הכי קשות שיש. זה כמו למכור לאדם כוס קפה כשיש לו כבר כוס קפה ביד. למרות זאת אנחנו מצליחים לייצר כל חודש רישום של 5,000-6,000 איש למולטי 365 בגלל הצפת הערך של היתרונות: מתנה חד-פעמית, cash back, במסגרתה הלקוח מקבל זיכוי של 3% מערך כל קנייה לרכישה חוזרת בקבוצה. אני מאמין שנגיע לקצב של 120-150 אלף חברים בתוך שנתיים ונהיה שחקן משמעותי בשוק כרטיסי האשראי".
* סיבוס הכניס אליכם לקוחות חדשים?
"בטח. סיבוס משרת כ-180 אלף לקוחות בעלי רמת הכנסה בינונית-גבוהה. מעצם היותם חברי מועדון קלאב 365, הצלחנו לייצר טראפיק חדש לרשת ואני משוכנע שהם חלק ממנועי הצמיחה שלנו".
* העובדים אצלכם מרוויחים שכר מינימום ורובם בעלי משפחות. זה לא מותיר אותם מתוסכלים?
"אני לא מכיר עוד רשת שבה כל מנהלות המחלקות מחזיקות באופציות, שבשנת 2008 העניקה נופש זוגי באילת לכל עובדי הרשת בעלות של 4 מיליון שקל, לרבות עובדי הספקים, ואני לא מכיר עוד הרבה רשתות שב-2008 הכפילו את הבונוסים לעובדים שהם מעבר לשכר מינימום. ב-2008 חילקנו 6 מיליון שקל בונוסים".
* מה נקודת החולשה שלכם כרשת?
"אחת הבעיות שאני מתמודד איתן היא שיעור הרווח הגולמי הנמוך יחסית אל מול המתחרים, לא כולל הקוסמטיקה, והנובע משיטת הקונסיגנציה. עם זאת, לא ניתן להתעלם מהיתרונות העצומים של השיטה המחפים על החסרונות, במיוחד בתקופה הזאת. אין לנו מלאי, אין הפרשות למלאי, והמשמעות הישירה היא יציבות כלכלית. היום, בתקופה הכי קשה מבחינה כלכלית, המשביר ממשיכה לצמוח להתפתח, יש לה תלות נמוכה מאוד במערכת הבנקאית, יש לה כסף בקופה וזה מאפשר לנו לרוץ קדימה ולחשוב היום יותר מתמיד על היום שלאחר המשבר. אני מאמין שנהיה אז במקום גבוה הרבה יותר מהמקום הנוכחי".
4 דברים על אסף בן-דב
1. הים הוא האהבה הגדולה שלו. כמעט בכל שבת בבוקר הוא שט בקיאק בשדות ים.
2. הוא שותף במסעדת הביסטרו "גאיה" בבנימינה. לרוב כשהוא מגיע בשעות הלילה, הוא מרים טלפון לשף ומבקש שיכין עבורו משהו לאכול.
3. הוא נולד בניו יורק ועלה לארץ בגיל שנתיים. למרות זאת, העיר האהובה עליו היא פריז.
4. אחרי שרות צבאי סדיר בחיל מודיעין, הוא גויס לשב"כ ועבד שם כרכז במשך 6 שנים.
כתבות
ני"ע
