שלמה ינאי בראיון ל"גלובס": "צריך לעזור ליצואנים"

ב-21 ביולי 2008, מספר ימים לאחר שטבע הודיעה על הרכישה הגדולה בתולדותיה, ערכה החברה מצגת למשקיעים בניו-יורק. נשיא ומנכ"ל החברה, שלמה ינאי, הציג את תרומתה הצפויה של באר, שנרכשת תמורת למעלה מ-9 מיליארד דולר. הוא דיבר על הפחתת עלויות של "לפחות 300 מיליון דולר" כתוצאה מהסינרגיות בין החברות, והוסיף שהרכישה תתרום לרווחי טבע מהרבעון הרביעי להשלמתה.

שנה ושבוע אחרי המצגת, ינאי יכול להסתכל אחורה בסיפוק: הסינרגיות עלו ל-500 מיליון דולר, ובאר תרמה לרווח כבר מהרבעון השני מרכישתה. "בדיוק הבוקר הסתכלתי שוב על המצגת ההיא, ובדקתי מה השתנה ועד כמה", אומר ינאי בראיון בלעדי ל"גלובס". "אני יכול להגיד שמה שייחלנו וחשבנו שנשיג - השגנו. בפרמטרים הכמותיים, חלקם ארוכי טווח ועוד יעמדו במבחן הזמן, אבל אלה של השנה הראשונה היו טובים. אם צפינו שהסינרגיות יהיו 300 מיליון דולר, ואחרי זה עדכנו ל-400 מיליון, הרי שעכשיו אנחנו מסתכלים על 500 מיליון דולר, שזה סכום הרבה יותר משמעותי".

איך זה שהמספר כל הזמן עולה?

ינאי: "כשמתכננים רכישה, יש מידע מוגבל. חברה ציבורית מנועה על-פי חוק מלתת מידע עד השלמת העסקה. לכן, מקיימים שורת הנחות שמבוססות על ניסיון העבר. בשלב השלמת העסקה (הקלוזינג) מתקבל יותר מידע, ואפשר לעדכן את התכנונים. ועדיין, תמיד יש אלמנטים מסוימים שעד שלא עושים אותם קשה להעריך. לדוגמה, אם צריך לסגור מפעל כי יש מפעל דומה שעושה אותו דבר, אפשר להעריך את העלות ולוח הזמנים, אבל קשה להעריך את מידת היעילות בביצוע. במהלך האינטגרציה, מצאנו יותר מקומות שמאפשרים סינרגיה, ובזמן מהיר יותר. וזמן שווה כסף".

ולא מעט כסף. באר הוסיפה לטבע סל מוצרים בתחום חדש - בריאות האישה. בנוסף, ברבעונים האחרונים היא הייתה אחראית להשקות גנריות גדולות בארה"ב, וחיזקה את מעמד טבע באירופה. "לבאר היה פורטפוליו מעניין בתחום הגנרי בארה"ב, שכמעט הכפיל את יכולותינו להשיק מוצרים בשנים הקרובות, והגדיל משמעותית את הפער בינינו למתחרים בשוק הכי גדול", מספר ינאי. "באר תרמה גם במכירות מוצרים מותגיים (brand) בתחום בריאות האישה, שיש לו פוטנציאל גדול ואנחנו בונים עליו. כן, היא תרמה לקידום מעמדנו בשווקים חשובים כמו רוסיה, שהיא בעלת פוטנציאל ענק, ופולין שהיא השוק הפרמצבטי השישי בגודלו באירופה.

"בגרמניה באר הכפילה את הפעילות שלנו, אם כי המספרים קטנים יחסית - מכירות של 200 מיליון דולר בשנה. תרומה משמעותית נוספת היא תוספת אתרי ייצור ומו"פ, שמפחיתה את ההשקעות הנדרשות מאיתנו כחלק מהאסטרטגיה להכפלת הייצור". לקראת סוף השנה, טבע תעדכן את יעדי התוכנית האסטרטגית שלה. כאשר הוצגה בתחילת 2008, התוכנית דיברה על יעד הכנסות של 20 מיליארד דולר ורווח נקי גבוה מ-4 מיליארד דולר ב-2012. אך היא לא לקחה בחשבון רכישות גדולות כמו באר. "מטבע הדברים, טבע היא אחרת אחרי רכישת באר", מציין ינאי. "יש כמה סיבות טובות לתת למשקיעים תמונה על היעדים עד ל-2015. יש גם דינמיקה בשוק, לכן יהיו לא רק עדכונים כמותיים אלא הם יגעו גם לאיך אנחנו רואים את השוק ומתכוונים לפעול. ניתן גם התייחסות לעתיד הקופקסון ולתחרות האפשרית".

מנוע נוסף של צמיחה מותגית

הקופקסון היא תרופת הדגל של טבע, והתרופה המובילה במכירות בתחום הטרשת הנפוצה. התרופה המקורית (בניגוד לגנרית) אחראית ל-20% מהכנסות טבע, ולפי הערכות לכ-30% מהרווח. אך התרומה הגדולה של הקופקסון מלווה בחשש מפני האפשרות של תחרות גנרית לשוק ופגיעה בתוצאות טבע.

* ברכישת באר היה ניסיון לשנות את היחס בין גנריקה לתרופות מקוריות, או להפחית את התלות בקופקסון?

"החלוקה נשארה ללא שינוי - 75%-25% לטובת הגנריקה. אבל ללא ספק, הצטרף מנוע נוסף של צמיחה מותגית שנותן אפשרויות וגמישות לפיתוח העסק, ומספק רווחיות גולמית גבוהה בהרבה".

בטבע לא מסתירים את העובדה שתחום בריאות האישה עשוי להתרחב בעתיד, באמצעות פיתוח פנימי, וגם בעזרת רכישות. כיום קצב המכירות השנתי הוא כ-400 מיליון דולר, והיעד הוא להביא אותו למיליארד דולר בעתיד. "זה יעד מעשי", מדגיש ינאי. "מעבר לזה, יש פוטנציאל נוסף. כרגע המכירות הן בארה"ב בלבד, ולנו כחברה גלובלית יש יכולת למנף ולמכור את המוצרים גם בארצות אחרות. הביקוש בתחום רב מאוד".

לדבריו, הפלטפורמה "חייבת להתפתח". טבע השיקה לאחרונה את התרופה המקורית Plan B One-Step למניעת הריון לא מתוכנן, וינאי מבטיח שיהיו מוצרים נוספים.

אז הרכישה הבאה תגיע מתחום בריאות האישה? לא בהכרח. בטבע לא פוסלים שום תחום, והחברה עשויה להרחיב את פעילותה בטרשת נפוצה, נוירולוגיה או מוצרי הנשימה. לא מדובר בהכרח ברכישת חברות גנריות, וייתכן שהרכישה תגיע מתחום הביוטכנולוגיה או ה-specialty. ברבעון השני טבע "ניקתה" את המאזן, כשהחזירה חובות בסך מיליארד דולר, רובם בגין רכישת באר. המינוף הפיננסי ירד מ-34% ל-27%, ואנליסטים מעריכים שעם קרוב ל-2 מיליארד דולר בקופה - טבע מוכנה לרכישה הבאה.

"אסטרטגיית הצמיחה שלנו כוללת רכישות, ועם מעל 25 רכישות ב-20 שנה זה ברור לעין", אומר ינאי. "אלא, שבהגדרה, רכישות לא ניתנות לתכנון. אני לא יכול להגיד מראש שבשנה הבאה ארכוש חברה זו או אחרת - לרכישות יש אופי אופורטוניסטי. טבע בוחנת אפשרויות באופן תמידי. ביום שנגיע למסקנה שיש מטרה שעומדת בקריטריונים ברורים - התאמה לאסטרטגיה ופרמטרים כלכליים אטרקטיביים, הרי שיש לנו יכולת לרכוש. ועדיין, אם היינו מזהים מטרה ראויה היינו רוכשים, גם עם מנוף פיננסי של 34%. זה לא נכון להסתכל כאילו החזרנו חובות ועכשיו נעשה רכישה. אנחנו לא עושים רכישה כי יש לנו כסף, אלא כשהיא טובה".

"מכל רכישה אנו לומדים"

הקונסולידציה בשוק התרופות היא תופעה קיימת, וינאי מעריך שהיא תימשך בשנים הקרובות. הוא לא מתרגש מהכותרות על כניסת חברות אינובטיביות (יצרניות תרופות מקוריות) לעולם הגנריקה, ואומר כי "לגנריקה יש צורות שונות. בניגוד לארה"ב, ברוב העולם יש גנריקה ממותגת. הפטנט פג ובונים לו מותג, בדומה לאינובטיבי. לעומת זאת, אני לא מניח שחברות אינובטיביות ייכנסו לעולם הגנריקה שכולל paragraph 4 (הליך בו חברה גנרית מאתגרת את תקפות הפטנט של תרופה מקורית, ש.ח.ו.), מסיבות מובנות".

סוג רכישות נוסף הוא כזה שחברות גנריות רוכשות אחרות. ינאי סבור שהסיבה המרכזית היא שחברות מגיעות למסקנה שאינן יכולות לקיים את המודל העסקי, או מחליטות לעשות אקזיט. ואז חברות חזקות יותר, ובהן טבע - רוכשות.

מחלקת הפיתוח העסקי בטבע, בראשות פרופ' יצחק קרינסקי, עוקבת אחר התעשייה ומציגה הזדמנויות רכישה שונות.

"מימד האיכות הופך לגורם מרכזי בגנריקה. מי שלא ישמור על איכות, יצטרך לצאת מהשוק", מעריך ינאי. בעיות איכות בייצור של חברות אחרות מגדילות את פוטנציאל נתח השוק של טבע, אך לדברי ינאי לא באופן דרמטי.

* לקראת הרכישות העתידיות, מה למדתם ברכישות הקודמות?

"יש לנו נכס: היכולת לעשות רכישה ואינטגרציה טובה. זה מתחיל ביכולת לעשות targeting, לבחון ולנתח, ואז לבצע אינטגרציה באופן שהנרכש משתף פעולה ורואה עצמו כחלק מטבע של המחר.

"בביצוע רכישה יש צורך בתוכנית טובה וריאלית, ובמישור האופרטיבי צריך לקחת בחשבון את התרבות השונה. מרבית המיזוגים נכשלים, לא רק על רקע ציפיות שנכזבות אלא גם על רקע תרבותי. אנחנו מדברים עם החברות שנרכשות בגובה העיניים, מעריכים את הידע שלהן ולא באים ללמד. אנחנו עושים את המיזוג כשותפים שווי אחריות. צריך להיות צנוע ולא ראוותן, לא להגיד 'אנחנו יודעים על העסק שלך יותר טוב ממך', ועם זאת להביא את הידע והצרכים שלנו.

"נקודה קריטית בעיניי להצלחת האינטגרציה היא, שהיא באחריות המנהלים - לא רמות זוטרות או יועצים חיצוניים. שיקול עיקרי נוסף במיזוג הוא מצוינות. אנחנו לא באים בתור כובשים ושולחים אנשים הביתה. אנחנו בודקים עניינית ונקודתית, וכך לדוגמה אחראי התפעול שלנו בארה"ב היום הוא איש באר. טבע משתבחת דרך הרכישות, ולא נשארת במקום".

* ובכל זאת, יש משהו שהיית משנה בדיעבד בתהליך רכישת באר?

"כן. כל ארגון טוב הוא ארגון לומד, וטבע היא ארגון טוב. יש אלמנטים בתפעול, משאבי אנוש ופיננסים, שהפקנו מהם לקחים. אף אחד מהם לא מז'ורי, כי התוצאה מצוינת, אבל מכל רכישה אנחנו לומדים".

* ברוס דאוני, מנכ"ל באר, עזב אחרי הרכישה.

"באופן טבעי אין מקום לשני מנכ"לים. מתוך כ-50 בכירי באר, למעלה ממחציתם נשארו והשתלבו בתפקידים בכירים בטבע".

* דאוני החזיק ב-1.4% ממניות באר. הוא עדיין מחזיק במניות טבע שקיבל בעת הרכישה?

"אני לא יכול לענות בוודאות, כי אני לא יודע מה מתנהל בחשבונו. אבל, יש לנו קשר אישי טוב גם היום. הוא אדם חביב ונפלא, ובכל פעם מחמיא על הצלחת טבע, ואומר שאין מאושר ממנו כבעל מניות. כך, שאני מניח שזה עונה על השאלה".

10 שנים בשנה אחת

* איך השפיע המשבר הכלכלי על הרכישה והאינטגרציה?

"זה היה אחד האתגרים המעניינים. הודענו על הרכישה ביולי, והקלוזינג היה בדצמבר. בין לבין, העולם התהפך, המערכת הפיננסית קרסה, והיו לנו אתגרים מימוניים: מיחזור חוב של באר, הלוואות גישור. עשינו מאמץ בלתי רגיל להתגבר ולהשלים את העסקה. המשבר הוסיף מימד נוסף לאינטגרציה, שכללה פיטורים וסגירת מפעלים בסביבה כלכלית בעייתית. עשינו זאת בצורה אנושית, והשלמנו את האינטגרציה בשיתוף פעולה מלא עם העובדים והאיגודים, לשביעות רצון כל הצדדים".

* ואיך אפשר בלי להזכיר את ליהמן ברדרס, בנקאי הבית של טבע, שקרס באותה תקופה.

"ליהמן באמת נתן לטבע הרבה מאוד שנים שירותים בנקאיים. הייתה מערכת יחסים הדוקה, ואנחנו מאוד מצטערים על מה שקרה. 'ליהמן ברדרס' זה כותרת על הבניין, אבל בסופו של דבר זה אנשים כמו הרווי קרוגר (שהקים את הסניף הישראלי, ש.ח.ו.) ואחרים, ויש כאב לב עליהם. ברמה העסקית - חברויות לחוד ועסקים לחוד, לכן הפגיעה הייתה רק בשוליים".

* איך משפיע המשבר הכלכלי על טבע היום?

"אנחנו חיים בעולם, ולכן המצב משפיע. יש מידה מסוימת של השפעה על הביקוש בתעשיית הפארמה, וזאת למרות שהביקוש קשיח יחסית והגנריקה היא אלטרנטיבה טובה. ברמה הפיננסית, שערי מטבע פוגעים בתוצאות שלנו. תנודתיות שערים עצומה הפחיתה רבע מיליארד דולר מהפעילות. אי אפשר לדעת מה יהיה בהמשך, אסטרולוגיה היא מדע מדויק לעומת חיזוי שערי חליפין. מצד שני יש במשבר הזדמנויות, כמו חברות שמתקשות, ואפשר לזכות בנתחי שוק או לרכוש אותן".

* ובינתיים, מניית טבע ממשיכה לשבור שיאים.

"בשביל זה אנחנו עובדים, לייצר ערך לבעלי המניות. נעשה כל מאמץ שהמסע הזה יימשך למעלה".

* ברמה האישית, איך אתה מסכם את השנה האחרונה?

"בסוף השנה אהיה שלוש שנים בטבע. מצד אחד, כל שנה פה מאוד אינטנסיבית וחולפת מהר מאוד. מצד שני, היא נראית בהיקף הפעילות כמו 10 שנים. רשימת הנושאים שעסקתי בהם ב-2008 ארוכה מאוד. רכשנו שתי חברות נוספות באותה שנה, קוג'נסיס ובנטלי. טיפלנו במשבר כלכלי, טיפלנו בהכפלת כושר הייצור ובהשקעה המפורסמת ב-ARS, שהיא עולם ומלואו. הייתה שנה מאוד אינטנסיבית ותובענית, מאוד מעניינת. וכשחיים בקצב אינטנסיבי כזה, זה עובר מהר. לא מרגישים את הזמן".

הניסיון השלישי הצליח

באר (Barr) הייתה חברת התרופות הגנריות הרביעית בגודלה בעולם כשנרכשה על-ידי טבע. החברה, שהוקמה ב-1970, שיווקה לצד התרופות הגנריות גם מוצרים מותגיים, בפרט בתחום בריאות האישה. כשנתיים לפני שנרכשה על-ידי טבע, באר רכשה את החברה הקרואטית Pliva שהרחיבה את דריסת הרגל שלה באירופה.

הרכישה הצליחה בניסיון השלישי של טבע. "רצינו לרכוש את באר הרבה זמן וחיכינו לרגע שהדברים יסתדרו", סיפר יו"ר טבע, אלי הורביץ, בעת ההודעה על הרכישה.

המגעים בין החברות התחילו בכנס של התעשייה הפרמצבטית בארה"ב. מנכ"ל באר, ברוס דאוני, היה שם, והורביץ סיפר כי שלמה ינאי נסע לכנס לפגוש אותו "כאילו במקרה". כדי לשמור על חשאיות בכנס, בו היו לדברי הורביץ "חצי העולם ואשתו", השניים הלכו לשוחח במזללת המבורגרים. שם החלה להירקם עסקת הענק - למעלה מ-9 מיליארד דולר כולל חוב, במזומן ובמניות.

היו עוד חברות שחיזרו אחרי באר, אך טבע זכתה והרכישה הושלמה בסוף 2008, בהתאם ללוח הזמנים המקורי.

ינאי במסר לממשלה: "חייבת להיות יותר פרו-אקטיבית בסיוע ליצואנים"

שלמה ינאי מנהל את החברה הציבורית הגדולה ביותר בישראל והתשיעית בגודלה בנאסד"ק, אבל כשמדברים על המאקרו-כלכלה הוא לא מתיימר להציג את עצמו כמומחה. "בעניין הזה, אני נמנע ככל הניתן מלדבר. אני מעדיף לומר משהו בעל ערך ולא להתבטא לשם ההתבטאות", הוא אומר. "בעוונותיי, אני לא עוסק בנושא בימים אלה, ופעיל הרבה פחות מאלי הורביץ".

ובכל זאת, יש לינאי מסר לממשלת ישראל בנוגע לייצואנים. "טבע היא בעלת פעילות בינלאומית גדולה מאוד, עם הרבה גמישות ובלי צורך נקודתי. אבל אנחנו ישראלים וחיים פה, ואני חושב שצריך לעשות מעשה כדי לסייע ליצואנים הישראלים", הוא אומר. "ישראל היא משק קטן שבנוי על ייצוא. יש תחרות עזה, וממשלות נוקטות בצעדים מגוונים כדי לעזור לפעילות העסקית להתמודד, וגם מדינת ישראל צריכה לעסוק בנושא בעדיפות גבוהה כי זה חוסנה של הכלכלה".

ינאי מעדיף לא לפרט באילו כלים הממשלה צריכה לפעול, אבל מדגיש כי עליה להיות "יותר פרו-אקטיבית בסיוע ליצואנים. הייצוא חייב לקבל סביבה יותר תומכת".