פוסט גיורא עופר

לפני מחליפו של גיורא עופר, יהיה מי שיהיה, עומדים אתגרים קשים ומורכבים. הוא יצטרך לעמוד בציפיות גדולות, לערוך שינוי מהיר ודרמטי בתוצאות הבנק השלישי בגודלו בישראל (כיום רביעי בשווי השוק אחרי מזרחי טפחות).

"בדיסקונט שוררת סביבה של אי וודאות שתלווה בתוצאות חלשות. תחת מנכ"ל חדש אנחנו מצפים לשינוי אסטרטגי בדיסקונט, לניהול קפדני של בסיס ההון תוך ריסון הגידול בתיקי האשראי, במטרה להגדיל את הלימות ההון ככל שניתן כדי לאפשר חלוקת דיבידנדים בהקדם האפשרי. ולגישה יותר אסרטיבית כלפי ועד העובדים במטרה לחסוך בהוצאות שכר ולמקסם את הרווח השוטף", כתב היום טרנס קלינגמן, מנהל מחלקת המחקר של מיטב.

המנכ"ל החדש יצטרך להתמודד עם בעיה מבנית ופרמננטית בדיסקונט - יחסי העבודה. ועד העובדים של דיסקונט הוא ועד חזק ומיליטנטי שאין לו בעיה להתעמת כדי להשיג את מבוקשו. בכל סכסוך עבודה בדיסקונט בשנים האחרונות מתקיים דפוס קבוע. ריטואל קצר של הורדת ידיים, סדרה קצרה של עיצומים הולכים ומחריפים, השבתה מלאה. אז נפתח מו"מ אינטנסיבי שבסופו ההנהלה נותנת ליו"ר הוועד, ריקי בכר, כמעט את כל את מבוקשו.

עוצמת ועד העובדים הביאה לעובדי דיסקונט רק לאחרונה הישג מרשים, תוספת שכר של 8.5% בגין השנים 2009-2010. זאת לאחר שבשנת 2008 הבנק (סולו) הפסיד 39 מיליון שקל (בנטרול גידור מט"ח) ובכל זאת העובדים קיבלו על שנה זאת בונוס של חצי משכורת ותוספת של 5% לשכר. התוצאה של חוסר יכולת ההנהלה להתמודד עם העובדים היא שלדיסקונט עודף עובדים המקבלים שכר גבוה מדי. עלות השכר של עובדי דיסקונט היא הגבוהה במערכת הבנקאית, אך בכל מדדי היעילות - תפוקה לעובד, יחסי כיסוי, יחס הוצאות תפעוליות לסך ההכנסות, נמצא דיסקונט באופן קבוע במקום האחרון מבין הבנקים הגדולים.

עדכון האסטרטגיה

אתגר שני הוא עדכון האסטרטגיה הקמעונאית של דיסקונט. מאז 2003 שם דיסקונט דגש על בנקאות קמעונאית ומשקי הבית - מדיניות חדשנית ופורצת דרך בזמנה. בשנים האחרונות דיסקונט לא לבד. מזרחי טפחות, הבינלאומי ואגוד חיקו אותו ונלחמים גם הם, ובאופן מוצלח יותר, על משקי הבית. במקביל, לאומי והפועלים החלו להגיב ולהילחם על הלקוחות.

שני מהלכים קמעונאיים מרכזיים שנקט הבנק - סבסוד משכנתאות והתמקדות בעובדי מדינה ומורים - נחלו כישלון. סבסוד המשכנתאות משנת 2007 הביא בהתחלה להכפלת נתח השוק של הבנק מ-7% ל-15%, אך תוך כמה רבעונים ירד נתח השוק בחזרה, וכיום הוא מגיע ל-8.5%. הבנק לא הצליח לעמוד ביעד המוצהר של 15% והרווחיות במשכנתאות נשחקת.

למרות השקעות עתק, הניסיון להגדיל את כמות הלקוחות מקרב עובדי המדינה נחל הצלחה מוגבלת בלבד ובמחיר מופרז. דיסקונט השקיע 1.4 מיליארד שקל בפיקדון קבוע אצל החשב הכללי למשך 5-7 שנים, כדי לזכות במכרזי ההלוואות של המדינה, אך הצליח לגייס בשלוש שנים, כלקוחות חדשים, 53 אלף עובדי מדינה וכ-15 אלף מורים בלבד.

על המנכ"ל החדש יהיה לבחון את האסטרטגיה הקמעונאית ולנסות לעצב אותה מחדש על רקע תחרות גוברת בכל המערכת הבנקאית. מעבר לכך סובל דיסקונט מכמה בעיות קשות שיחייבו את תשומות לבו של המנכ"ל הבא:

שיקום כאל לאחר פרשת כשלי הסליקה באינטרנט, הדחת רוב הצוות הניהולי של החברה ואובדן המובילות בשוק האשראי החוץ בנקאי.

השדרה הניהולית של דיסקונט נחותה ממקביליה בבנקים אחרים, ויש צורך להזרים לה דם חדש. הבנקים המרכיבים את הקבוצה אינם פועלים בהרמוניה ותוך שילוב קבוצתי, ולעתים מתחרים זה בזה. כמו כן, הלימות ההון של הבנק היא הנמוכה במערכת הבנקאית ומטילה מגבלות על הצמיחה העתידית.

מעל כל אלה עומדת האי-ודאות בשאלת הבעלות. מפברואר הקרוב תוכל קבוצת ברונפמן שראן למכור את החזקותיה בדיסקונט. שראן הודיע כי ברצונו למכור את המניות כבר לפני שנתיים ומדי פעם נטען כי הברונפמנים מציעים למכירה את מניותיהם.