מנכ"ל דיון נטוורקס: "היו דיונים לתוך הלילה אם להירכש או לא"

אייל דגן, המנכ"ל, ושלמה מרקל, שמנהל את המיזוגים והרכישות בברודקום, מסכמים שנה סביב שולחן המו"מ ושל עבודה משותפת לאחר המכירה לברודקום

שנה עברה מאז נפגשו נציגי ברודקום עם אייל דגן, מנכ"ל חברת דיון נטוורקס, בבית קפה באזור המרכז. הפגישה ההיא הביאה לאחר מו"מ זריז יחסית של שלושה חודשים לרכישת דיון תמורת 178 מיליון דולר, אחד הצ'קים המרשימים שנכתבו לפקודת חברת סטארט-אפ מקומית בשנים האחרונות, ועם החזר סביר גם לבעלי המניות.

את העסקה הובילו מצד אחד דגן והנהלת דיון ומהצד השני ד"ר שלמה מרקל, סגן נשיא בברודקום, ומי שמשמש מאז 2001 כמנהל הפיתוח העסקי-אסטרטגי ואחראי על המיזוגים והרכישות של ענקית השבבים.

גם מלאנוקס רצתה

היום, לאחר תשעה חודשים, יכולים שני הצדדים להתרווח ולבשר שכולם רואים את העסקה כמוצלחת. אבל, בהתחשב באלטרנטיבות שעמדו על הפרק, זה לא היה טריוויאלי, לפחות ברמת התחושות.

דיון, שפיתחה שבבים לקישור בין רכיבים במנגנוני הניתוב והמיתוג של ציוד התקשורת, לא נמכרה במכירת חיסול, כפי שהיה המצב ברוב העסקאות שהתבצעו באותה התקופה, ובהתאם, מאחורי הקלעים היה דיון סוער האם אכן צריך להירכש.

"סגירת העסקה ארכה שבועיים בלבד, אבל במשך הזמן הזה הייתה התלבטות אמיתית", מודה דגן. המספרים של החברה כבר היו מתאימים להנפקה - עם צפי מכירות של 40 מיליון דולר ל-2010 ורווחיות יציבה - והחברה החלה בהכנות, מספר דגן. לצד זה, היו גם אלטרנטיבות אחרות להירכש, אחת מהן על-ידי מלאנוקס הישראלית.

"ידעתי שהאופציה של הנפקה בעתיד הלא רחוק היא אמיתית", אומר דגן, "אבל יש הבדל בין ספטמבר 2009, אז הרגשנו ממש באמצע משבר וראינו מסביב הנפקות שנכשלות, לבין דצמבר 2009, כשלפתע היה נראה יותר אפשרי להנפיק. היו דיונים לתוך הלילה האם להירכש או לא, אבל ידענו שאם כן, אז ברודקום היא המועמדת המועדפת".

את רכישת דיון, אחת החברות המבטיחות של "גלובס" בשנים 2008-2009, ביצעה חטיבת הרשתות והתשתיות (NIG) של ברודקום, שסיימה את הרבעון השני של השנה עם מכירות של 390 מיליון דולר מתוך סך של 1.6 מיליארד דולר לכלל החברה.

החטיבה היא אמנם רק השלישית בגודלה בברודקום, אבל היא הציגה את הצמיחה המרשימה ביותר יחסית לשתי החטיבות האחרות, כ-80%, לעומת הרבעון השני אשתקד. את הצמיחה המהירה אפשר להסביר בשיפור במצב הכלכלי והפשרת הביקושים, אבל לפחות לפי דגן, גם לדיון היה חלק בהישג. "החברה ניפצה את היעדים שהציבה לעצמה ושהציגה לברודקום", הוא אומר.

- בפרספקטיבה, יכול להיות שפספסתם?

"קשה להגיד מה היה קורה. כולם, כולל הדירקטוריון, ידעו שתוך 24 חודשים מקסימום אנחנו יכולים לצאת להנפקה. כולם ידעו את כל הנתונים, והמחיר היה במו"מ. ידעתי בערך את טווח המחירים, ומה שהמלצנו לדירקטוריון הוא שבמחיר שקיבלנו, בשקלול של סיכון לעומת סיכוי, כדאי להירכש".

בדיעבד, ההצלחה עליה מדברים דגן ומרקל באה לידי ביטוי בכוח האדם במרכז הפעילות של דיון ביקום, בו מועסקים היום 100 איש, לאחר גידול של 15% השנה ועם תוכנית להכפיל את כוח האדם בתוך כמה שנים.

עם היד על הדופק

בעוד עבור דיון מדובר בטרנזקציה אחת, עבור ברודקום, רוכשת סדרתית, שביצעה 41 עסקאות רכישה בעשור האחרון, זהו כמעט נוהל סטנדרטי.

מרקל, שהיה מעורב בלא מעט תהליכי מו"מ מצד ברודקום, טוען כי במקרה של דיון הרצון של שני הצדדים לסיים את העסקה באופן מוצלח, הביא את ברודקום לנהל גם שיחות שכנוע עם חלק מהמשקיעים בחברה, "דבר שאנחנו לא עושים בדרך-כלל".

מרקל מכיר כמעט כל חברת חומרה שהוקמה בהיי-טק הישראלי בשנים האחרונות והשיחה איתו חושפת מעט ממה שקורה מאחורי הקלעים באחת ממכונות הרכישות המשומנות ביותר של ההיי-טק העולמי.

הרדיפה האינסופית של ברודקום אחר אפיקי צמיחה חדשים, הביאה אותה להיות עם "היד על הדופק", אם באמצעות שיתופי פעולה, השקעות אסטרטגיות בשלבים מוקדמים או רכישות.

לפי מרקל, החברה מבצעת השקעות שכאלו במקרים בהם "שוק היעד עדיין לא ברור כך שהחברה תהווה מעין חיישן למה שקורה בתחום, ומצד שני תהיה אופציה לרכישה אסטרטגית עתידית".

שלוש השקעות ביצעה ברודקום בישראל - בחברות ברודלייט, Wisair, ו-M-Stream. היחידה מהן שנרכשה הייתה M-Stream, בידי ברודקום עצמה, ב-2004 תמורת 8.6 מיליון דולר. בשתי האחרות, לפחות בינתיים, העדיפה ברודקום שלא לגלות עניין בחברות מעבר להשקעה שהתבצעה.

האופי של השקעה שכזו אינו מחייב כמובן, מה שבא לידי ביטוי במקרה של ברודלייט, שמפתחת שבבים לתקשורת אופטית בטכנולוגיה מסוג GPON, בו העדיפה ברודקום לפתח פתרון משלה "בבית", ובמארס השנה אף רכשה חברה בתחום מקביל - Teknovus - שמפתחת שבבים לתקשורת אופטית מסוג EPON.

בתקופה האחרונה, מתאר מרקל, החברה מבצעת פחות השקעות, ולא רק בישראל, מה שהוא מסביר בכך ש"לא מצאנו את הסיבות האסטרטגיות המתאימות, כגון גישה לשוק או לצורך רכישות בשלב מאוחר".

באופן פרקטי, לברודקום יש יכולת הנדסית לפתח כל פתרון, העניין הוא שזה לא תמיד משתלם. לשיקול הכלכלי יש משקל יתר כאשר מדובר בשווקים שמתפתחים מהר, כגון הסלולר, ותשתיות התקשורת, היכן שברודקום מחזיקה בנתח שוק מכובד.

לפי מרקל, "אנחנו בודקים מידי פעם את מפת הדרכים שלנו ושואלים בכל פעם האם יש מישהו בעולם שמתאים לתוכנית הזו. אם יש חברה טובה, עם צוות מצוין, לקוחות ו-IP חזק, אנחנו מנסים לבצע רכישה". בדיון בכל אופן, ההתאמה האסטרטגית למפת הדרכים באה לידי ביטוי גם בפוטנציאל בשוק המתפתח של התקשורת למרכזי הנתונים, כחלק מטרנד מחשוב הענן.

2.5 מיליארד דולר ממתינים לרכישות

את ברודקום הקימו ב-1991 ד"ר הנרי סמואלי, שמשמש כיום כסמנכ"ל הטכנולוגי שלה (CTO); והנרי ניקולס, שפרש מהחברה ב-2003. התפקיד של מרקל, מוגדר כ"סגן נשיא במשרד ה-CTO", והוא חלק מהצוות הקרוב של סמואלי, שמונה את ארבעת המנהלים הטכנולוגיים של חטיבות החברה. המבנה הארגוני הזה, שאינו סטנדרטי לחברות גדולות, נוצר בעקבות המעמד המיוחד ממנו נהנה סמואלי בחברה, שכולל גם אחריות על האסטרטגיה וביצוע הרכישות במסגרת "מפת הדרכים הטכנולוגית".

לברודקום יש כיום קופה של 2.5 מיליארד דולר, ולפי הסטטיסטיקה של השנים האחרונות, היא לא מתכוונת לשמור את הכסף בבית. מסע הרכש המרשים של החברה התבצע בשנים 2001-2003, שגרר קפיצה משמעותית בהכנסות ובכוח האדם. "אנחנו מחפשים באופן קבוע קבוצות טובות עם טכנולוגיה מעניינת, שקשורה לפס הרחב בתחומים שאנחנו פעילים בהם", מציין מרקל, ומן הסתם גם בישראל החברה עדיין לא אמרה את המילה האחרונה.