מייסד ביגבנד: "לא פלא שאין פה חברות היי-טק גדולות"

אם צריך למצוא פראזה להגדיר באמצעותה את רן עוז, אפשר לסמן אותו כאחד מנסיכי הגאות והשפל של ההיי-טק הישראלי. מצד אחד הוא נמנה עם מייסדי כמה מהחברות הבולטות בתחום, כמו ביגבנד, ויקון ואופטיבייס; באמתחתו כמעט שלושים פטנטים רשומים על שמו; פרס אמ"י הוענק לביגבנד על אחת מאותן המצאות שלו; וגם מהבחינה האישית הוא מספיק עשיר כדי לומר ש"מעבר לסכום מסוים זה כבר לא משנה", ולהשקיע כעת מכספו שלו כדי לממן יזמים שיבדקו כל מיני רעיונות שמתרוצצים לו בראש במה שהוא כבר העניק לו את השם Oz Labs.

מצד שני, הוא רואה כיצד ביגבנד, שלאחר הנפקתה זינק ערכה למיליארד דולרים, מדשדשת כבר שנתיים וחוטפת אש וגופרית; וגם אופטיבייס, שהחלה כהצלחה מסחררת, נקלעה לצרות ולהשתלטות לא ידידותית והפכה לחברת נדל"ן מניב. "יש אנשים שמסתכלים וזה נורא צובט להם", אומר עוז. "אבל כמו שלכל מוצר ואדם יש אורך חיים מסוים, כך גם לחברה. אפילו שאופטיבייס היא היום כפי שהיא, אני מסתכל על התקופה היפה".

לעוז יש חשבון עם העיתונות הישראלית, שלפי תחושתו מיהרה לתקוף את החברה בעת שנקלעה למשבר. "הרגשתי על בשרי בביגבנד את חוסר הפרגון הישראלי", הוא אומר. "בין 2002 ל-2007 כולם פרגנו לנו, גם העיתונות, וכבר אחרי רבעון אחד בעייתי כתבו דברים נוראים, בסגנון 'המנהל משתין לבריכה שהוא שוחה בה'. זה חרה לי. הרי גם חברות ענקיות כמו נוקיה ואינטל, אם מפשפשים בהיסטוריה שלהן, מוצאים שהן עברו משברים. נכון שהיום לביגבנד מגיעה ביקורת אחרי שבעה-שמונה רבעונים מדשדשים. אבל אז, כשהיינו בשיא ההשתדלות, מתרוצצים בארצות הברית והמשפחות והחברים בארץ רואים את הכתבות המכפישות - כל משבר הכי קטן מרפה את ידיך. בארצות הברית נתנו לנו יותר קרדיט. אני זוכר שאמרתי אז, לא פלא שאין פה חברות גדולות. בא לך לקחת את הכסף וזהו".

- מה שאכן עשית. מאז ההנפקה מימשת בהדרגה את מרבית אחזקותיך בחברה, מה שגרם לביקורת על כך שהחברה בקשיים והמייסד עושה צעד המתפרש כהצבעת אי-אמון בעתידה.

"הייתי רגיל מהעבר, מויקון ומאופטיבייס, שאחרי שלוש שנים רואים כסף. בביגבנד, אחרי שמונה שנות עבודה, ציפינו להיות שותפים להנפקה, והגענו להסדר שלפיו נוכל למכור 15% מהאחזקות שלנו. אחרי תקופת הנעילה וההאפלה, ידעתי שבתור חבר מועצת המנהלים ובכיר בחברה אף פעם לא אוכל למכור מניות בלי לחשוש שמישהו יטען שיש לי מידע פנים. על כן ביקשתי ממועצת המנהלים אפשרות לנצל תקנה המאפשרת לעובדים ליצור תוכנית 'טייס אוטומטי' למכירת מניות בשיעורים קבועים ובזמנים קבועים מראש. חברי הדירקטוריון אמרו שהם מוכנים לכך, כל עוד אפרוס את המכירה על-פני ארבע שנים, ולא אמכור יותר מרבע מאחזקותיי בכל שנה. שאלתי את עצמי אם לבוא לשוק ולהסביר שאני מוכר במסגרת תוכנית, אבל החלטתי שאין טעם".

- ואיך התייחסת לעצם הביקורת?

"הביקורות האלה די מכבות ומתסכלות אותך. מה, אנשים לא מבינים שזו זכותו של יזם לעשות משהו עם הרכוש שצבר? זה לגיטימי. למזלי יצא שמכרתי בזמן".

בעל הון על מדים

עוז, 44, החל את הקריירה עוד לפני השירות הצבאי, כעתודאי בטכניון. כדי לממן את הלימודים הוא עבד במעבדה לעיבוד אותות - שם נתקל לראשונה בצורך הקיים לדחוס תמונות וקובצי וידיאו (אפילו פורמט JPAG טרם נולד אז). כיוון שכך, החל, יחד עם יהודה אלמליח (שלימים הפך ליזם של מוביקסל), לפתח כחלק מהלימודים את מה שלימים הפך להתחלה של אופטיבייס.

ב-1989 סיימו השניים את התואר והיו צריכים להתחיל את שירותם הצבאי, אבל אופטיבייס רק החלה אז את המכירות, והם ביקשו מהצבא לדחות את השירות בזמן שיעשו תואר שני באוניברסיטת תל אביב אצל פרופ' מאיר פדר, וימשיכו לפתח באותו זמן את החברה. כאשר סיימו את התואר השני, אופטיבייס כבר הייתה חברה גדולה והחלו דיבורים על הנפקה, ומתוכה צמחה גם חברה נגזרת, ויקון, בתחום שיחות הוועידה המצולמות. שתי החברות הונפקו כשעוז כבר היה בצבא, אופטיבייס בנאסד"ק וויקון בצרפת. עוז מכר את כל מניותיו והפך לבעל הון בטרם פשט את מדיו.

בצבא הוא אמור היה להתגייס ליחידה 8200 של חיל המודיעין, אולם ניסיונו העשיר בווידיאו ובעיבוד תמונה גרם לכך ששלחו אותו לשירות צבאי בסן דייגו, שם הוקם בסיס שעסק, באמצעות כספי הסיוע האמריקאי, בהקמת מערכת של פענוח מסרים חזותיים בזמן אמת - דבר הנחוץ בין השאר לפענוח מיידי של תמונות לוויין. עוז היה אחראי על צוות של 15 איש, והתנסה גם בעבודה מול האמריקאים, שלהם דיווח והסביר מה עושים ב-200 מיליון הדולרים שהוקצו לפרויקט.

בשובו לארץ מילא קדנציה של שנתיים כראש מדור בצה"ל, ו"אז כבר חלמתי לחזור לחיים האזרחיים". כבר בחופשת השחרור, אחרי שש שנים בצבא, היה מעורב בחברה בשם פיץ' נטוורקס, שאפשרה העברה לווידיאו של תוכנות מחשב, בעיקר משחקים, כך שאפשר יהיה להפעילם דרך הכבלים והטלוויזיה. הוא קיבל אחוזים בודדים בחברה, שהפכו ללא מעט מזומנים, כאשר זמן קצר לאחר הצטרפותו לחברה, מייקרוסופט התלהבה ורכשה את פיץ' ב-80 מיליון דולרים.

"זה לא הדבר הכי גדול שעשיתי בחיים", הוא צוחק, "אבל בלי ספק הכסף המהיר ביותר. עבדתי שם משהו כמו מאה שעות, והרווחתי 800 אלף דולר. אז בחשבון פר-שעה זה לא רע".

- ומה קרה לפיץ' נטוורקס?

"אחרי מלחמת המפרץ מייקרוסופט סגרה אותה כי הטכנולוגיה התנגשה עם אסטרטגיה אחרת שלהם".

זמן קצר לאחר מכן חבר עוז לאמיר בסן-אשכנזי, שלמד איתו בטכניון ולאחר מכן עבד כשבע שנים באופטיבייס, והיה סמנכ"ל התפעול בתפקידו האחרון שם. "התחברנו, ואמרנו, למה שלא נעשה משהו. לא ידענו מה, אבל ידענו במה אנחנו טובים - בווידיאו, שבו התעסקנו כל השנים.

"באותה תקופה, סוף שנות ה-90, חברות הכבלים האמריקאיות החלו לעבור משידורים אנלוגיים לשידורים דיגיטליים. על אף שהתעסקנו הרבה בווידיאו דיגיטלי, פחות הכרנו את שוק תעשיית הכבלים האמריקאי. אבל שמענו אז שחברות הכבלים שם השקיעו 60 מיליארד דולרים בתשתיות לשידור דיגיטלי, חפרו באדמה כדי לקרב סיבים לבתים, כדי לאפשר ריבוי ערוצים ושירותים כמו וידיאו און-דימנד (VOD). אמרנו לעצמנו, אם הם שמו כל-כך הרבה כסף באדמה, הם ודאי ישקיעו גם בשירותים הקשורים לכך".

השניים הגיעו לקרן הון סיכון סידר, בניהולו של גל ישראלי, שגם היא הייתה בתחילת דרכה. "במקום לבלבל את המוח ולהעמיד פנים שאנחנו יודעים מה שאנחנו לא יודעים", כך עוז, "היינו כנים, והם אהבו את זה".

"אחרי שתי פגישות", משחזר ישראלי, "המוצר שהציעו לא נראה לנו, אבל כן חיפשנו משהו בתחום הכבלים. היו להם ניסיון ויכולת, אמרנו נשקיע בכם. מאוחר יותר, הרבה בעקבות הניסיון עם ביגבנד, סידר פיתחה קונספציה שלמה סביב רעיון ההשקעה ביזמים שאין להם רעיון או שהרעיון שאיתו הגיעו לא מוצא חן בעינינו. שליש מההשקעות שלנו בסגנון הזה".

זהירות, תקלה בהנפקה

קרן סידר השקיעה 250 אלף דולר כדי לממן את הפעילות, ועוז ובסן-אשכנזי התחילו להסתובב בין בכירי חברות הכבלים המובילות בארצות הברית, כגון טיים וורנר וקומקאסט, ולכדרר מולם את הרעיונות הראשוניים שלהם.

חצי שנה הסתובבו כך. הציעו יישומים - מצפייה ביוטיוב דרך הטלוויזיה ועד לאפליקציה המאפשרת לאדם, במהלך השיחה הטלפונית עם סוכן הביטוח, לפתוח את הטלוויזיה ולראות את הסוכן, שיסתכל לך בעיניים במבט מלא כנות וכך יהיה לו קל יותר למכור לך עוד ועוד סעיפי ביטוח. כבר כמעט הגיעו לישורת האחרונה, עד שהגיע רגע הכנות, ובכירה באחת מחברות הכבלים רמזה להם על האמת המרה: אמנם שנה קודם לכן הושקעו 60 מיליארד דולרים בתשתיות, אבל בינתיים נוספו עוד ועוד ערוצים, וסרטים בהזמנה, וזהו, נגמר רוחב הפס. "אמרנו וויי, הלכה החברה. התקשרנו לקרן סידר ואמרנו, אין חברה".

לאחר ההלם הראשוני, ישבו וחשבו יחד עם אנשי סידר שאולי המוצר שלהם צריך להיות דווקא פלטפורמה שתדע לנהל עומסים על הכבלים. השניים התחילו עם מה שהם כבר יודעים לעשות, דחיסת וידיאו המקילה את העומסים. לכך הוסיפו טכנולוגיה שפיתחו, המאפשרת להוריד באופן אחיד את איכות התמונה בכ-10% בעת עומס - ההמצאה הזאת מבוססת על העובדה כי שידורים מסוג שונה צורכים יותר זיכרון. למשל, משחק ספורט דורש יותר זיכרון, ועל כן יותר רוחב פס מאשר תוכנית דיבורים באולפן, ועלול להיווצר רגע שבו אין מספיק רוחב לכל מה שמשודר, ואחד הערוצים נעלם או מתערפל ומתפקסל. המערכת מזהה את הרגע הזה, מורידה במעט את איכות השידור, וכך נמנעת תקלה. החיסכון שהושג היה של 20%-30%.

חברות הכבלים התלהבו, סידר השקיעה כ-2 מיליון דולרים, קרן אוורגרין הצטרפה, ומשקיע ההיי-טק ג'ף יאנג נכנס גם הוא. בדיוק ב-11 בספטמבר 2001 סגרו סיבוב של גיוס 30 מיליון דולרים, ועל רקע המגדלים הבוערים בטלוויזיה אמר להם יאנג, "אנחנו לא נסוגים, ההשקעה תהיה". זה היה המוצר הראשון שלהם, וסביב הטכנולוגיה הזאת בנתה ביגבנד שורה שלמה של מוצרים.

אבל גם זה לא הספיק. חברות הכבלים המשיכו להרחיב את החבילות ששיווקו ללקוחות, עוד ועוד ערוצים נוספו, וטכנולוגיית ה-HD שהגיעה לעולם אולי שינתה את חוויית הצפייה אבל זללה מגה-ביטים של רוחב פס והגבירה את העומסים. נדרש פתרון הרבה יותר יצירתי. כיוון שהכבלים פרוסים כך שהם "מחלקים" את הלקוחות לשכונות, הרעיון היה למצוא דרך שבה ערוץ שתושבי השכונה אינם צופים בו כרגע, לא ישודר, ומצדי שני, שאיש לא ירגיש בכך. כלומר, אם באחד מבתי השכונה חשקה נפשו של מישהו לראות את ערוץ הגינון, הוספתו לשידור תהיה כה מהירה עד שלא תורגש שום השהיה.

כך נולד ה-SDV (Switched Digital Video) שפיתח עוז, "המתג המהיר ביותר בעולם", כדברי ישראלי, שזיכה את ביגבנד בפרס האמ"י. "כיום יותר מארבעים מיליון בתים בארצות הברית לא מקבלים טלוויזיה באופן שקיבלו קודם", אומר עוז. המערכות של ביגבנד מצויות במוקדים שהנותנים שירות לבתים, כלומר המרכז האזורי של 500 עד אלף בתים; שבע מתוך עשר חברות הכבלים הגדולות משתמשות בו. פיתוח המוצר הזה ארך שלוש שנים, המכירות התחילו ב-2002, ועד 2006 גדלה החברה ב-100% בכל שנה, והגיעה למכירות של 200 מיליון דולרים, ולהעסקת למעלה ממאתיים עובדים - כולל במפעל במגדל העמק. "זו בעצם התקופה שבה הכי נהניתי בביגבנד", מתרפק עוז. "הם בנו חברה לתפארת", אומר ישראלי. "עד התקלה".

הדעות לגבי מהותה של אותה התקלה חלוקות. מה שברור הוא שביגבנד יצאה להנפקה ב-2007, גייסה לפי שווי של 600-700 מיליון דולרים, בפרק זמן קצר קפץ ערכה לכמיליארד דולרים, ובתוך זמן קצר הגיעו הצרות. המניה, שהחלה להיסחר ב-13 דולרים, האמירה בשיאה עד 21 דולרים, ואז החלה לצלול כלפי מטה (היום היא נסחרת בקצת יותר מ-2 דולרים). לאחר מכן הגיעה תביעה ייצוגית של משקיעים, בסך 150 מיליון דולרים, בטענה שהחברה העלימה מידע מהותי בעת ההנפקה. החברה העדיפה בסופו של דבר להתפשר עם התובעים. העיתונים תיארו את ההנפקה במילים "ההנפקה הישראלית הכי גרועה של השנה", ומתחו ביקורת נוקבת על מנהליה, המנכ"ל בסן-אשכנזי, ועוז, סגן הנשיא ומנהל הטכנולוגיה הראשי.

- מה הייתה התקלה בהנפקה?

"התקלה המרכזית הייתה שהחתמים הכריזו על שישה חודשי נעילה שבהם אף אחד מבעלי העניין הראשוניים בחברה, כולל העובדים, לא יכול למכור. יצא גם שמיד לאחר תקופת הנעילה הייתה תקופת בלקאאוט (תקופת איסור מסחר במניות מטעם עובדי החברה בסמוך לפרסום תוצאות הרבעון הראשון לאחר ההנפקה) של חודשיים.

"זה גרם לשני דברים. האחד - מכיוון שכל מי שהיו לו מניות היה נעול, נוצר מצב שיש רק ביקוש למניות ואין היצע, מה שהקפיץ את המחיר. יש לא מעט משקיעים שקנו ומכרו אחרי חודשיים ועשו המון כסף, אולי יותר מכל מה שאני עשיתי מכל השנים בביגבנד. כך יצא שלאחר זמן מסוים המניה ירדה בחדות.

"אבל זה הביא לעוד דבר: היו בחברה אנשי מפתח מרכזיים שישבו על מניות בשווי חצי מיליון עד מיליון דולר, והדרך היחידה שלהם להיפגש עם הכסף הזה הייתה לעזוב את החברה כדי לא לחכות שמונה חודשים לכסף, ואנחנו איבדנו אותם. אז ביקשתי מהחתמים לפתוח קצת אוויר, שאנשים יוכלו לממש. כי היה ברור שמחיר המניה לא ריאלי והעובדים עתידים להתאכזב ולראות איך הכסף הגדול שלא יכלו לממש מתכווץ.

"אז גם הבנתי איזה הבדל יש בין האמריקאים לביננו. בישראל, סטארט-אפ מתחיל ביחסים אנושיים. שם, החברה הרבה יותר חשובה מהאנשים שמרכיבים אותה. כשבאתי ואמרתי שאנשים יעזבו, לא הקשיבו לי. הפריחו את כל הסיסמאות והקלישאות האמריקאיות בסגנון בתי הקברות מלאים אנשים שאין להם תחליף. אני מאמין שהבעיות אחר כך, העיכובים בפיתוח, נובעים גם מזה שנאלצנו להיפרד מאנשים טובים".

"התחרינו ישירות מול סיסקו"

גל ישראלי מסידר דווקא סבור ש"התקלה" נעוצה בעובדה שביגבנד ביצעה רכישה לא טובה, ונאלצה להיפרד ממנה כחצי שנה לאחר ההנפקה, לאחר הוצאות כבדות. זה גם היה הבסיס לטענות התובעים הייצוגיים, שאמרו כי החברה ידעה כבר בעת ההנפקה שהיא עתידה למכור את החברה, אולם לא סיפרה על כך כדי להיראות טוב יותר, ועם סל מוצרים עשיר יותר. "זו הייתה טענה הזויה לגמרי", מגיב עוז. לפי הבנתו של ישראלי, הרכישה ההיא, חטיבה של חברת ADC שעסקה גם היא בשידור וידיאו, הייתה אבן נגף שאת השפעתה מרגישים עד היום.

"אני לא בטוח שזו הייתה הטעות שגרמה לצרות שלאחר ההנפקה", אומר עוז. "באותה תקופה, ברבעונים הבאים אחרי הרכישה, אפילו שהמוצרים שלה עוד היו בפיתוח, קפצו לנו המכירות. כי אנשים פתאום הרגישו שאנחנו חברה שלא תיעלם מחר בבוקר, חברה שיש לה חזון כולל לסל של מוצרים. אבל נכון שלא הצלחנו אף פעם להביא את המוצר שקנינו למסת מכירות מספקת. הפסדנו עליו המון כסף, כיוון שהתחרינו ישירות מול חברות כמו סיסקו; והוצאנו הון על מחקר ופיתוח, שכדי להצדיקו היה צריך להגיע להכנסות מעבר ל-100 מיליון דולר, ולשם לא הגענו".

- אם הטענה בתביעה הייצוגית הייתה "הזויה", כמו שאתה אומר, למה התפשרתם?

"אחרי שנה ראינו שתביעה כזאת מפריעה למהלך התקין של העסקים, וכל עוד היא תלויה ועומדת, גם אי-אפשר לעשות כלום עם החברה - לא למכור, לא להנפיק שוב. הפשרה גם הייתה על סכום כמעט סמלי - מיליון וחצי דולר פלוס כמה מיליוני דולרים של הביטוח. העובדה שהתובעים הסכימו להתפשר על הסכום הזה מעידה שהם ידעו שאין להם קייס אמיתי".

- איך אתה מסביר את זה שגם היום ברודבנד ממשיכה לדשדש? הרי יש לה לקוחות קבועים שממשיכים להשתמש בשירות שלה ובנוסף היא התרחבה לשווקים בסין ובדרום אמריקה, ועדיין אין רווחיות והמניה מייחסת לה שווי עלוב.

"לפני ארבע שנים ראינו שהפלטפורמה מתיישנת והשבבים הזדקנו. אחרי עשר שנים בהיי-טק מוצר הופך לזקן. התחלנו לעבוד על מוצר חדש, MSP - מולטי סרוויס פלטפורם, שמתאים גם לטלקום (כלומר מטפל גם בשידור וידיאו לטלפונים, ופונה גם לשוק ענקיות הטלקום). הפיתוח שלו התעכב, עבדנו עליו כבר יותר מארבע שנים. אולי קפצנו מעבר לפופיק כשאמרנו נעשה גם את זה וגם את זה, ואולי כשחברה היא כבר לא סטארט-אפ אלא ארגון הקצב יורד".

"זה גם מכפיל את הוצאות המו"פ", מוסיף עוז, "מפני שלא יכולנו להפסיק לעבוד על הפלטפורמה הקיימת ולהוסיף לה יישומים על-פי דרישת הלקוחות. בנוסף, הלקוחות התחילו לשמוע שעובדים על מוצר חדש, אז הם עיכבו רכישות של המוצר הקיים כדי לחכות לחדש. וכך, ההכנסות לא מגיעות, והמוצר שאמור להחזיר אותן לא מוכן. אולי מנהלים יותר מנוסים היו מצליחים לחפות טוב יותר על המעבר ממוצר למוצר. אף פעם לא טענתי שאני מנהל דגול".

פספסו את המומנטום

במארס האחרון עזב עוז את תפקידו בביגבנד ואת מועצת המנהלים, והוא ממשיך לשמש לה כיועץ. לדבריו, עזב כי "אני באופן אישי אוהב ליצור יש מאין, לגייס את הלקוחות הראשונים. אין ספק שיש אנשים שיותר טובים ממני בניהול חברות גדולות. וגם, כשהייתי קם בבוקר ומסתכל במראה, הייתי שואל, איפה החיוך והברק בעיניים".

- לפחות חלק מעזיבתך נבע מחילוקי דעות על דרכה של החברה.

"הדבר העיקרי שגרם לי לצאת היה שעברו 12 שנה, ולא חילוקי הדעות. אבל נכון שלא ראיתי עין בעין עם הדירקטוריון. עלו אפשרויות למכור את החברה כשהיא הייתה שווה יותר. לא הייתה הצעה ספציפית, אבל היו אופציות שהחלו להתבשל, וקצת צרם לי שהדירקטוריון החליט שלא להתקדם בכיוון. לדעתי, לחברה יהיה קשה מאוד לשרוד בלי להיות חלק מארגון יותר גדול".

- למה הדירקטוריון התנגד?

"לא הייתי רוצה לנקוב בביטוי תאוות בצע של משקיעים. אולי אפשר להגדיר זאת אופטימיות רבה שהמוצר החדש יצליח להחזיר לביגבנד את תהילתה וגם להעלות את ערכה".

מאז עזב את ביגבנד פועל עוז בשני מישורים: באחד הוא מממן פיתוח של רעיונות שרצים אצלו בראש, בדרך של תשלום משכורות ושאר הוצאות; בשני הוא נפגש עם יזמים ומנסה לעזור להם מניסיונו. הוא אינו גובה מהם תשלום, "רק מקווה שירצו בעתיד קשר יותר ארוך טווח איתי כיועץ או כיושב ראש או כדירקטור. אין לי ספק שמתישהו כן אצטרך להעריך את הזמן שלי בצורה מסוימת".

אין לו כרגע כוונה לקחת על עצמו תפקיד ניהולי פעיל ותובעני באחת החברות שהוא נפגש עמן. "אני צריך קצת אוויר, וגם נורא בא לי לעזור. יש אנשים נפלאים בחוץ. מבחינה טכנולוגית הם שמים את כל מה שעשינו בכיס הקטן. כשאני רואה עכשיו את הטכנולוגיות הקשורות לפיתוח האינטרנט, לפעמים אני תוהה מאיפה זה צמח לעזאזל. אז יש אנשים מבריקים, אבל חסר להם מידע איך לדבר עם אמריקאים, איך לגייס כסף. גם הקשרים שלי עוזרים. מגיע אליי סטראט-אפ מאוד מבריק, שרוצה להגיע לרשת HBO בצורה נואשת ולא מצליח. במקרה האיש הזה חבר שלי, ואם אני שולח לו מייל ואומר, יש כאן משהו מעניין, הוא יבחן את זה, כך שאת הדלת פתחתי".

עוז אינו מוסר יותר מדי פרטים על הפיתוחים שבהם הוא מעורב, על מנת שלא לספק למתחרים רעיונות. התחומים הם "כל נושא מחשוב הענן ושירותי האינטרנט בענן. שם אתה אפילו לא צריך להשקיע ברכישת ציוד, אתה יכול לשכור בגרושים שרתים ושאר מה שצריך. יש המון שירותים שסביבם אפשר להרים סטארט-אפים שיגיעו לרווחיות במהירות, וגם ללקוח קל יותר להגיע להחלטה להשתמש במוצרים שלהם, כי מודל התשלום הוא על-פי שימוש. מובן שיש בזה גם חיסרון - קל מאוד להחליף אותך בנותן שירות אחר". נושא אחר שבו הוא מתעניין הוא שירותים פיננסיים לייעול השקעות דרך האינטרנט.

הוא מעורב בשבע חברות, ומממן חלק מהפעילות. "יש לי כסף אישי, ולא הגדרתי מראש כמה אשקיע", הוא מסכם, "אבל גם אם אגיע למסקנה שאחד המיזמים האלה יכול להפוך לחברה, אני לא חושב שהדבר הנכון הוא שאקח מיליון דולר ואשקיע בה. בשלב הזה אלך לקרנות הון סיכון. עד כמה שאני מנסה להיות מחובר לשוק, אני חשוף יותר לשגיאות מאשר הקרנות, שתפקידן מחייב אותן להיות עם היד על הדופק".