"פעם, אם למשרד היה גאון או שניים הוא היה מסודר"

במשך עשרות שנים העבודה הפרסומית התנהלה ברוב משרדי הפרסום באופן דומה: בריף הגיע לשולחן, פוצח על ידי אנשי האסטרטגיה, אנשי קופי ארט הסתגרו בחדרים והעלו רעיונות - שהאיש החזק בארגון היה אמור למכור ללקוח. אחרי קבלת האישור, העבודה הועברה להפקה, עלתה לאוויר וכולם יכלו להישען אחורה ולהמתין לבריף הבא.

גם אחרי שהדיגיטל פרץ לחיינו, היו משרדי פרסום שחשבו שהוא רק עוד כלי שאפשר להטמיע בפעילות המשרד "על הדרך". רק בשנה האחרונה החלו רוב המשרדים באמת להבין שהם ניצבים בפני שינוי מהותי בהרבה, ושהפורמט שליווה אותם שנים ארוכות הוא בלתי אפשרי בעולם החדש. היום, כשמספר הפלטפורמות רב ולכל אחת מהן נדרשת התנהלות פרסומית משלה, כשאפשר לא רק לייצר ביקושים עבור המפרסם אלא גם ללכת איתו לאורך כל מסע הלקוח, מתחילת המשפך ועד סופו - העבודה המתבקשת דורשת ארגון שבנוי אחרת וסוג אחר של אנשים, מנהלים ועובדים. הטרנספורמציה הדיגיטלית לא פוסחת על משרדי הפרסום, שצריכים גם ללמוד להשתמש באינספור כלים חדשים וגם להמציא מחדש את הצעת הערך שלהם ללקוח - וזה רחוק מלהיות פשוט.

"כל העוסקים בשיווק ובפרסום צריכים לעבור טרנספורמציה דיגיטלית", אומר עמית לבני, מנכ"ל משותף בגיתם BBDO. "למנהלי שיווק זהו שינוי דרמטי גם בתפישה הארגונית של חברות. זה מחייב להפיל חומות ארגוניות ולייצר פונקציה ניהולית בעלת סמכויות חוצות ארגון, המתווספות לאחריות השיווקית המסורתית. בין השאר אחריות על ה-IT, על השירות, על המכירות ועל התפעול, וכמובן גם אחריות לכל תוכניות הנאמנות, התקשורת הישירה והמסחר המקוון. ומשרדי הפרסום צריכים לעבור שינוי שיאפשר להם לתמוך באופן מלא והוליסטי בטרנספורמציה הדיגיטלית של הלקוחות. זה שינוי דרמטי. הגדרנו מחדש את שיטת העבודה, את שרשרת הייצור, את אופן ניהול השיח הפנימי, את דרך החיבור של תחומים מקצועיים שונים לתהליך הפרסומי. יצרנו פונקציות חדשות, שינינו את ה-mission statement של פונקציות קיימות, ועוד".

לבני מוסיף כי כבר היום שותפים לתהליך הפרסומי, מנקודת הפתיחה שלו, אנשי קריאייטיב ומדיה דיגיטלית כאחד. "לעתים רעיונאות המדיה על צורותיה הטכנולוגיות השונות היא זו שיוצרת את רעיונאות הקריאייטיב, ונדרשת כאן הפריה הדדית", הוא אומר. "לתהליך שותפים מראשיתו גם אנשי מדיה חברתית, תוכן ודאטה ולעתים גם יועץ טכנולוגי. הפלנינג וניהול הלקוח הם הדבק המחבר בין כולם. הפלנינג אחראי לדאוג לכך שמרוב עצים לא נאבד את היער. שתתקיים הבנה אסטרטגית ברורה לאקו-סיסטם המורכב שבו שוהה הצרכן ושהכול יישען בסופו של דבר על סיפור מותג אחד".

במובנים מסוימים, לבני רואה דמיון במהלך העבודה שקיים היום למהלך שאפיין פרסום מסורתי: "כתמיד", הוא אומר, "מתקיים קודם כל מפגש סיעור מוחות, רק שכמות המוזמנים גדולה ומגוונת יותר וכוללת קריאייטיב, מדיה, תוכן, סושיאל, דאטה ואנשי טכנולוגיה. המפגש מנוהל על ידי פלנינג וניהול לקוח. מנהל הקריאייטיב אחראי להוביל את תהליך היצירה כבעבר, אולם השוני המרכזי הוא שרעיונאות הקמפיין עשוייה להגיע ממקורות מקצועיים שונים ולהכתיב את העשייה לכל השאר. היא יכולה למשל להישען על הברקת מדיה חכמה - נניח, שימוש יוצא דופן בפייסבוק לייב - או להישען על רעיון טכנולוגי דוגמת יצירת חיישן המתריע באופן מקוון על נושא שאנחנו רוצים להבליט. ייתכן שבכלל נייצר משחק תוכן על גבי הרשת והקמפיין יתמוך בהפצתו ועוד ועוד. בסוף התוכנית צריכה להישען על רעיון מסודר אחד, אך להתממש בכל נקודות המפגש עם הצרכן, בכל הערוצים".

27 התמחויות בקמפיין אחד

אמיר גיא, מנכ"ל משותף באדלר חומסקי ויו"ר איגוד חברות הפרסום, מעיד שהמודל של פעם פשט את הרגל. "המודל הפשוט והיעיל הזה, עם מעט אנשים והרבה רווח, נפח את נשמתו בשנתיים האחרונות, אחרי שנות גסיסה לא מעטות", הוא אומר. "קמפיין טוב ואפקטיבי נשען היום על בין 10 ל-27 התמחויות שונות, שמכל אחת מהן בנפרד יכולה להגיע פריצת הדרך עבור הלקוח, אבל אף אחת מהן אינה יכולה לעמוד בפני עצמה, ואין אדם אחד בכל עולם השיווק והפרסום שיכול להיות מומחה בכל הדיסציפלינות הללו. קמפיין טוב הוא קמפיין מולטי-דיסציפלינרי שמנגן בהרמוניה ויוצר סינרגיה שבה השלם שווה יותר מסכום חלקיו".

גיא סבור שהשינוי בדרישות הלקוח מכתיב למשרד הפרסום מבנה עסק חדש: "עבודה מולטי-דיסציפלינרית מא' ועד ת' מחייבת גידול משמעותי בכוח אדם ומשאבים - באמצעות גיוס כוח אדם מתמחה או רכישה של חברות מתמחות, שינוי מבנה ארגוני ושיטות עבודה, תהליכי עבודה מתאימים ובחירת אנשים המתאימים לעבודה בסביבה כזאת.

"באדלר חומסקי אנחנו בעיצומו של תהליך שהחל כבר לפני שנה, ובו אנחנו מתאימים את המבנה הארגוני שלנו, את המשאבים ואת דרך העבודה לעולם הזה. בתקופה הזאת פירקנו את כל היחידות והמחלקות הקשיחות והרכבנו מחדש במבנים שהם יותר גמישים ואורגניים. למשל, לא עוד צוותים של קופי וארט שעובדים על בריף בשעה שיתר המחלקות מחכות לתורן. צוות העבודה הוא עגול יותר ויכול להכיל אנשים מהתמחויות שונות כבר בתחילת הפרויקט".

לדבריו, "50% ממצבת כוח האדם שלנו היום כוללת אנשים שעד לפני מספר שנים לא עבדו במשרדי פרסום - מתכנתים, אנשי UI/UX, אנליסטים וכדומה. בנוסף ישנם ספקי משנה. אלה אנשים יצירתיים שלא יודעים או לא רוצים לעבוד במשרד פרסום - לא רואים עצמם פרסומאים כמו בלוגרים, כותבי רשת וכדומה. אנחנו עוברים ממבנה של מספר חברות-בנות שעובדות מול הלקוח למבנה שבו אנחנו בונים סביב הלקוח צוותים אינטגרטיביים שבראשם מנהל מולטי-דיסציפלינרי המנהל צוות של מומחים מכל דיסציפלינה. כך שללקוח יש את האופציה לעבוד מול מנהל אחד, או לבחור לתקשר ישירות גם עם המומחים. כך או כך, כל הצוות המשויך ללקוח מסונכרן ועובד בסינרגיה".

אלדד וינברגר, משנה למנכ"ל מקאן תל אביב, מגדיר את השינוי שעבר משרדו כחיבור ליעדים העסקיים של הלקוח. "צריך תחת רעיון מותגי-תקשורתי אחד לדבר למדורת השבט ולהבין איך הרעיון הזה מתפרק לטרייבים (שבטים התנהגותיים) השונים, ואיך נותנים הצעת ערך לכל אחד מהם. זה לב לבו של העניין - החיבור לעסק של הלקוח", הוא אומר.

- ואיך זה בא לידי ביטוי ברמה היומיומית?

"אצלנו הדבר המהותי שהשתנה זה שכולם מדברים על היעדים העסקיים של המהלך, ולכן יתרון של משרדים כמו שלנו - ויש עוד כאלה - זה יכולת לקיים שיחה אסטרטגית על יעדים עסקיים ואז להמשיך ולהעביר את זה לשולחן שיושבים בו מומחים מתחומים שונים כמו סושיאל, תוכן ווידיאו, והם אומרים 'הנה הרעיון, עכשיו איך מפרקים אותו לכל אורך המשפך השיווקי. זה הסרט לטלוויזיה, זאת האפליקציה, עם זה עולים לפייסבוק ולשם צריך 8 סרטונים ונעשה עליהם B/A טסטניג".

לשיטתו, העידן הנוכחי שבו אין קמפיין שמתחיל ונגמר, והאינטרוואליים עם הלקוח הם רבים ומתמשכים, דורש השטחה של היררכיות ועבודה קרובה יותר של המנהלים ללקוח: "צריך לרדד את השכבות שהולכות ללקוח. שיהיו פחות אנשים מול הלקוח אבל אנשים יותר טובים לשולחן המומחים, ובק אופיס חזק. אנשים שמתמחים בפלטפורמות השונות. כי אדם שיודע לכתוב תוכן וידיאו הוא לא זה שיודע לעשות ארכיטקטורה של פרוגרמטיק. צריך מומחים בתוך הבית ולצדם מנהל פרויקט חכם שיודע לפרק את הפרויקט, כי היום הכול מורכב יותר".

יגאל שמיר, שותף במשרד הפרסום גליקמן שמיר סמסונוב, טוען כי למרות שהשולחן במשרדי הפרסום צפוף יותר מפעם, לא אחת מי שמתנהל דווקא באופן "מסורתי" הוא הלקוח.

- למה?

"בגלל שגם הלקוח עובר טרנספורמציה, גם הוא לא תמיד יודע איך לעבוד עם משרד והמציאות החדשה לא תמיד ברורה לו. לפעמים לקוח יכול לחשוב שהמטרה שמפצחים 'מתאימה לדיגיטל' ולתת בריף ל'אנשי דיגיטל'. אבל אצלנו היום זה לא משהו נפרד, ולכן בכל מקרה זה יגיע ל'שולחן העגול של המשרד' שבו יושבים אנשים מכל הדיסציפלינות, כי הפיצוח יכול לבוא ממקומות שונים.

"למשל, יצרנו מהלך שנקרא "פאנטה סיקרט סאונדס", שזכה להצלחה רבה. זה מהלך שהתחיל בכלל מרעיון ביולוגי-טכנולוגי - שיש תדרים שצעירים שומעים ומבוגרים לא. יצרנו משחק שבו צריך לחזור על צלילים שכמובן שמי שמבוגר לא יכול לשמוע, כך שלמעשה צעירים קיבלו פרס על זה שהם צעירים. הרעיון של הקמפיין נולד משם ורק מזה נגזרו הטכנולוגיה והביצוע ברשתות ובסוף-בסוף גם קמפיין. כמעט כל הפעילות שלנו בפיוז טי ובפאנטה פועלת בדרך הזו.

"היום כבר אין פתרון אחד שמייצרים וזורקים לכל הפלטפורמות. צריך לפרק את הרעיון ולראות מה מתאים למה, ולכן צריך אנשים מתמחים. זה לא כמו פעם שאם למשרד היה גאון או שניים, הוא היה מסודר. היום לא באמת אפשר לשלוט ולהבין בהכול, ולכן מנהל טוב הוא זה שיודע לעבוד עם הרבה אנשים ולסנכרן ביניהם. המנהלים נדרשים להיות עם פחות אגו מבעבר ויש פה שיעור בצניעות, כי אין סיכוי שכמנהל אתה הכי טוב בהכול".

"שינוי המודל הוא צו השעה"

לדברי ניב חורש, מנכ"ל משותף בראובני פרידן, העבודה במגוון רחב של פלטפורמות מחייבת את המנהלים והעובדים להבין במגוון רחב של תחומים. "ריבוי הפלטפורמות משנה את צורת החשיבה. תחומים כמו SEM, תוכן וניהול עמודי בפייסבוק הם במהותם לא מבוססי קמפיין, אבל גם עבודה נכונה בעולמות הווידיאו הדיגיטלי מאפשרת לנו לפגוש את הלקוח לאורך כל השנה ולא רק בפיקים. זה מגדיל את נפח העבודה ומחייב כוח אדם נוסף, וזו נקודה בעייתית כיוון שהרווחיות בעולם החדש נשחקה משמעותית".

לשינוי יש השלכות גם על בעלי תפקידים חדשים: "בשנים האחרונות נכנסו למשרד מנהלי PPC, מנהלי רשתות חברתיות ואנשי מדיה. בשנה הקרובה יצטרפו גם מומחים בניהול דאטה ואנשי מדיה פרוגרמטית. לגבי אנשי טכנולוגיה ומתכנתים - נכון להיום לא משתלם להכניס אותם לתוך משרדי הפרסום אלא לעבוד איתם באאוטסורסינג, אבל זה משהו שאנחנו בוחנים כל הזמן ויכול להיות שישתנה בשנים הקרובות".

ויש גם משהו שפחות נוטים לדבר עליו, אבל הוא שם מתחת לפני השטח: השינוי מעביר לפעמים את הכוח מאגפים שונים במשרד. למשל, בעידן שבו למדיה הדיגיטלית יש השפעה מכרעת על איכות הקריאייטיב, אנשי המדיה המסורתית עלולים לאבד משהו מכוחם. גם בקרב אנשי הקריאייטיב עצמם הכוח עובר לא אחת ממנהלים יותר מבוגרים שלא עשו את ההתאמה לעולם החדש, לצעירים יותר.

"אחת התופעות הארגוניות שהשינוי הדיגיטלי יוצר היא ביזור החשיבה הקריאטיבית", אומר לבני. "הרעיון יכול לצוץ כרעיון מדיה בכלל מאיש מדיה, סושיאל או סתם מכל אחד מהמשתתפים. אנשי קריאייטיב מדור ה-X הם הקורבנות העיקריים של השינוי. זה הדור שהורגל לחשוב ולעבוד בפורמט של סרט 30 שניות. על כך הייתה תהילתו. הוא קידש מיקוד מסר ומינימליזם. הוא ייצר פרסום כפוי ופולשני, מהלכים כוחניים שמשכם היה קצר אך עוצמתם התקשורתית חזקה. הפרסום המצליח של היום הוא הרבה יותר סיפורי, תוכן רך הנצרך מרצון ואף מופץ מרצון. האופן שבו משולב המותג והמוצר נשען הרבה יותר על תהליך של באזז תקשורתי מתגלגל שצובר תאוצה הדרגתית במספר פלטפורמות תקשורתיות. דור הקריאייטיב שגדל בשני העשורים הקודמים מתקשה לא פעם לעשות את הסוויץ' המחשבתי הזה".

אין מחלוקת בענף שהתוצר הנדרש ללקוח השתנה. אבל האם המשמעות היא שמשרד הפרסום אמור להיות אמון על יצירת כל התוצר, או שהוא יכול להיות מנהל הפרויקט ולהוציא את החלקים שאינם ליבת העסקים שלו למיקור חוץ של מתמחים? בנושא זה אין תמימות דעים מוחלטת.

גיא למשל, סבור שהכוח יהיה אצל משרדים שיתנו לתת פתרון סינרגטי כולל: "הסינרגיה היא המשימה הקשה ביותר העומדת בפני מנהלי השיווק, ולכן רובם דורשים ממשרד הפרסום להכיר ולהתמחות בכל הדיצסיפלינות. לכן משרדים שלא ידעו לשלוט בכל הדיסציפלינות ולא יידעו לייצר סינרגיה ואופטימיזציה ללקוח, לא ישרדו".

גם וינברגר סבור שכל המשאבים שהלקוח נדרש להם צריכים להיות מסופקים לו מתוך משרד הפרסום: "סוכנויות גדולות צריכות לגבש את סט המומחיות, לבנות או לקנות או לשתף פעולה כדי שיוכלו לבוא להגיד ללקוח 'הנה החשיבה, הנה הרעיון ועכשיו בוא תראה איך אני מפרק את זה בכל הקהלים לאורך כל המשפך השיווקי".

ואילו יניב מלינרסקי, מבעלי משרד הפרסום מנצ' - משרד צעיר יחסית שהוקם לפני פחות מחמש שנים - סבור שההתיימרות לתת את כל השירותים תחת קורת גג איננה יתרון ויכולה להיות אפילו חיסרון. "מה שחשוב שיהיה במשרד זה 'המוח' - קריאייטיב ואסטרטגיה. זה תמיד היה לב הפרסום וכך גם עכשיו, זה לא השתנה ולא ישתנה", הוא אומר. "משרד צריך לעשות את מה שהוא הכי טוב בו שאף אחד אחר לא יכול לעשות. מה שאחרים יכולים לעשות טוב כמוהו או יותר טוב, צריך להשאיר להם. חוץ מאסטרטגיה וקריאייטיב לא חייבים להכניס דבר פנימה, ואז זה גם משאיר מרחב תמרון להציע ללקוח מה שבאמת טוב ומתאים לו. מי חברת הפרפורמנס שמתאימה, ואיזה יחצ נכון לו ספציפית, בלי להיות מוגבל במה שיש בתוך המשרד".

על דבר אחד אין חולק במשרדים: לשינוי שיטת התגמול יש חלק משמעותי בהצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. "מעל לכל, ההשתנות הזו מחדדת את הצורך הבהול בשינוי מודל התגמול של משרדי הפרסום", אומר לבני. "המודל צריך לתגמל על רעיונאות ולא על מדיה. לאפשר למשרדי הפרסום לייצר את מצרף המוחות הללו תחת קורת גג אחת ולעודד את יצירתם והוצאתם לפועל של פרויקטים, גם אם אין בהם כמעט מרכיב של מדיה קנויה. התהליך מורכב יותר מבעבר, ובמקרים רבים תובעני יותר מבחינת היקפי כוח האדם המושקעים בו, ולכן שינוי המודל הוא צו השעה".

גיא: "מודל המבוסס על עמלות ממדיה הופך לפחות רלוונטי בגלל עלייה דרמטית על כוח אדם מתמחה בערוצים שבהם לא קיימת עמלה למשרד. במקרים מסוימים לקוחות מבינים שצריך לשלם דמי ניהול, אבל עדיין יש פערים בין הנהוג להכרחי, והפער כרגע הוא לרעת נותן השירות. במקרים אחרים נעבור למודלים של ריטיינר שיבטיח ללקוח את הטאלנטים והמומחים הנדרשים. לצערי ייקח עוד זמן לא קצר עד שנגיע לשיווי משקל נכון בצורות התגמול החדשות, מאחר שהמעבר הוא חדש וטראומטי גם למשרדי הפרסום וגם ללקוחות, שלא רגילים לשלם ריטיינרים".