יציבות תעסוקתית? הניסיון להיאחז במשרה מוכרת דווקא מסכנת אותה

משהו קורה לאופן שבו אנחנו תופסים יציבות תעסוקתית. במשך שנים מדדנו את עצמנו, גם במישור האישי וגם במישור הארגוני, דרך מדדים של יציבות תעסוקתית: מראיינים בחנו קורות-חיים על פי משך הזמן שאדם מילא תפקיד או היה בארגון; מנהלים פעלו לשימור העובדים שהם רוצים להשאיר; ומערכות שונות התגאו ביכולתן להציע קביעות, יתרון בשוק שבו יציבות רצויה לכל הצדדים ונחשבת מטרה נעלה של ארגוני עובדים.

אפשר היה לצפות שבעידן הנוכחי, המעמת אותנו עם שינויים מהירים, העובדים ירצו לחבור אל מי שמבטיח יציבות והמעסיקים ירצו פחות לספק אותה, כדי לעמדו באתגרי הדיגיטציה. בפועל, אנחנו רואים היום תגובות הפוכות בשני הצדדים של מערכת העבודה. דורות חדשים של עובדים אומרים במפורש שהם אינם מחפשים יציבות תעסוקתית במובן של קביעות בארגון, אולי כי יש לה מחירים אישיים, במיוחד בתקופה של שינויים מרובים. ומנגד, ארגונים עושים מהלכים שנועדו לבצע את השינויים הנדרשים עם מי שכבר בפנים, כי גם הם הבינו שיש מחיר להחלפת ישן בחדש.

כדי להבין מה קורה כאן, צריך להבין מה הם המחירים שמשלמים העובדים על יציבות תעסוקתית והמעסיקים על העדרה.

בשוק העבודה מתגבשת היום ההבנה שיציבות תעסוקתית אינה מגיעה ממעסיקים. גם ארגונים שבאופן מסורתי היה אפשר לשייט בהם עד הפנסיה נאלצים להתאים את עצמם למציאות המשתנה, וזה כולל את הצורך לבצע שינויים המשפיעים על הגדרות תפקידים ועל יציבות משרות. מהצד של העובדים, אפילו אלה המועסקים בארגונים מבינים שהם צריכים להישאר רלוונטיים, לשחרר ידע שכבר אינו נדרש ולקבל אחריות על למידה והתנסות בתחומי העיסוק המתחדשים. ותק כבר אינו מדד הכרחי לניסיון רלוונטי ולביצועים משופרים. מחקרים העוסקים בקשר שבין ותק לחיבור העובד לארגון ולעשייה מראים גם שמידת החיבור הזה לא עולה עם השנים אלא נראית כמו האות "ח" - בשנים הראשונות, כשהעובד לומד את התחום ואת הארגון, הביצועים עולים, עד לשיא, ואחריו הם מתחילים דווקא לרדת, כנראה כתוצאה משילוב של אובדן עניין ושאננות. בעידן החדש הסיבה לכך היא כנראה גם אותו פער שנפתח בין היכולות שצברנו לבין היכולות המעודכנות הנדרשות.

לכן הניסיון להיאחז במשרה מוכרת אצל מעסיק לאורך שנים עשויה דווקא לסכן את היציבות התעסוקתית של עובד. לכאורה יש כאן דבר והיפוכו, במיוחד עבור הדור של אמצע החיים, שלא סיפרו לו שיצטרך להמשיך ללמוד. אבל העולם השתנה, וחלק מהיכולות והניסיון של כל עובד בכל תחום מתיישנים, ואם לא נקפיד לזהות את הצרכים החדשים בתחום העיסוק שלנו, נגלה יום אחד שהפכנו לא רלוונטיים.

לא פשוט לוותר על היציבות לכאורה של המודל הישן, אבל חשוב להבין את מחיר הניסיון להיצמד אליה, לא רק בגלל עצם השאלה אם אכן המודל הזה יתקיים לאורך זמן, אלא גם כי ההיצמדות נובעת לעתים קרובות מתוך פחד מהלא נודע ולאו דווקא מתוך עניין והעדפות אישיות.

ילדי הדור הזה כבר מבינים שמהלך הקריירה שהבטיחו לו לא קיים. אנחנו עדיין אומרים להם, "לכו ללמוד מקצוע טוב, לכו לעבוד בחברה טובה", אבל הם כבר מבינים שאין דבר כזה מקצוע לחיים וכל ארגון שיחברו אליו, טוב ככל שיהיה, לא בטוח שיהיה כאן עוד עשור, או שיהיה אטרקטיבי. הדור הצעיר רואה את הוריו שבאמצע החיים נדרשים לקריירה שנייה, אולי אפילו שלישית, והוא מבין שיציבות תעסוקתית בהגדרתה הישנה היא מתכון לכך שלא יתחדש, לא יישאר מעודכן, לא ילמד בקצב הנדרש ויהפוך ללא רלוונטי. זה לא אומר שאי אפשר לעבוד במשך שנים כשכירים, אפילו שנים ארוכות, אבל זה כן אומר שצריך להתפתח כל הזמן, שכל תפקיד צריך לקחת אותנו קדימה, שכל שנה צריכה להסתיים בהבנה שעכשיו אנחנו יותר ממה שהיינו בשנה שעברה מבחינת שוק התעסוקה.

החדשות הטובות הן שגם המעסיקים הבינו שאין להם ברירה אלא לשתף עם זה פעולה. בשנים האחרונות הם למדו שאין בחוץ את כל מצאי היכולות שהם זקוקים לו, וגם אם היה, המערכות החברתיות והפוליטיות כבר לא מוכנות לספוג פיטורים בהיקפים גדולים לצורך גיוס אנשים חדשים. לכן אנחנו רואים עכשיו התחלות של ארגונים שעושים מהלכים אקטיביים לעדכן את היכולות והניסיון שיש להם בתוך הארגון.

כששני הצדדים מבינים שהשינויים כבר כאן, נוצרת התלכדות אינטרסים מעניינת. וכשזו מולידה, במקום מאבקי כוח, שקיפות לגבי ההשלכות של השינויים על תפקידים בארגון, זה מאפשר לעובדים להבין מה עומד להשתנות בסביבתם בשנים הקרובות ומה הם יכולים לעשות כדי להתאים את עצמם לצרכים המשתנים.

האחריות להגיע מכאן לשם היא הדדית. היא לא יכולה להיות רק של ארגונים. עובדים צריכים להיות מסוגלים להחליט לאיזה כיוון הם רוצים להתפתח. אם אדם היה, לדוגמה, איש שירות לקוחות, תפקיד שיעבור אוטומציה בשנים הקרובות, אפשר וצריך לתת לו לבחור אם הוא רוצה להתפתח לשיווק, אולי לעולמות הטכנולוגיים, אולי לכיוון אחר לגמרי שמוציא אותו מחוץ לארגון אבל משאיר אותו רלוונטי בשוק התעסוקה. ואז, צריך להיות מאוד ברור איך נראית ההתפתחות הזאת - מלימודים פורמליים, דרך הכשרות בכלים דיגיטליים, ועד התנסות, מנטורינג, התמחות, הסמכה. מאחר שארגון הוא אינו מערכת סוציאלית, צריך לעבוד וללמוד תוך כדי.

הכשרות במקום גיוס: 5 שלבים לתהליך

מיפוי פערים: לאור הדיגיטציה, האסטרטגיה, השינויים החיצוניים, על מנהלים למפות עבור עצמם ועבור הארגון שלהם את פער היכולות ב כל התפקידים ולמפות את התפקידים - מאלה שייעלמו, דרך אלה שישתנו ועד אלה שייווצרו.

הבנת ההשלכות ברמת הארגון: ההשלכות על תפקידים, על יכולות, ועל מבנים ארגוניים.

שיקוף הפערים והצעת ערך: יצירת מנגנון שקיפות המסמן לכולם את התחומים ואת התפקידים שייעלמו, שישתנו או יצמחו, ואת מערכת ההכשרה וההסמכה הנדרשת לכל תחום. ארגונים צריכים להיות בהירים באופן שבו הם מתקשרים את אפשרויות ההכשרה - השתתפות בעלויות, משך הזמן, העדפה לגיוסים פנימיים, חבילות עזיבה למי שלא מעוניין בהכשרה מחודשת וכדומה.

בניית פרופיל אישי לכל עובד: ארגון צריך למפות את ההשלכות האישיות, כולל השינויים בתפקיד ומערכת ההסכמות, התגמול, ההכשרה וההסמכה הנדרשת כדי להגיע מכאן לשם.

גיבוש מערך מדידה אישי וארגוני אל מול היעדים: כדי לוודא שאנחנו על המסלול אבל גם כדי להבין אם צריך לשנות אותו על פני זמן.

מדוע שארגון ישקיע בהכשרת עובדים שעשויים לעזוב אותו אחר כך? ראשית, הכשרות הן מערכת הגיוס החדשה. אם מבינים שנקודת המוצא היא שאין בחוץ בדיוק את כל מה שמחפשים בהיקפים הנדרשים, אז אפשר לגייס אנשים עם יכולות מסוימות וללמד אותם על הארגון, התרבות, ההתנהלות, התעשייה. ואפשר לפעול הפוך, לקחת את מי שבפנים, שכבר מכיר ויש לו ניסיון רב בארגון, וללמד אותו את היכולות החדשות. ואי אפשר להפחית מהערך שמקבל ארגון מעובדים שסוללים להם את הדרך להעלות את ערכם. עובדים כאלה יהיו יותר מחויבים, ילבשו יותר כובעים ויעזרו לארגון לראות את הדרך אל האסטרטגיה באופן שמלמעלה, מההנהלה, לא מכירים.

השותפים לשיח הזה בינתיים הם רק העובדים והארגונים. אבל אין ספק שעם הזמן יצטרפו אליו גם ארגוני העובדים ומוסדות המדינה. כי אותה מטרה נעלה שיצרה כאן את מערכת יחסי העבודה וארגוני העובדים, היציבות התעסוקתית, משנה את פניה וכבר אי-אפשר להגדיר אותה רק דרך שימור משרה בארגון. בשנים הקרובות נהיה חייבים להניע את השיח הציבורי כדי לשמר את היציבות התעסוקתית של האדם העובד. וארגוני העובדים ומערכות יחסי העבודה צריכים לראות לרוחב תעשיות ומקצועות, ולטפל בכשלי השוק שארגונים לא יוכלו להם כל אחד בעצמו. בינתיים, כדאי כבר להתחיל היכן שאפשר, כל אחד בתחומו.

הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי niritcohen.com