"הבנו שלא נכון להעלות מחיר כל חודשיים ולהכניס יד לכיס של הצרכן"

"המשימה העיקרית שלנו בקבוצת שטראוס היא להכין את החברה לעידן הבא. ההערכה שלנו היא שיתחילו שינויים בכל עולם המזון, בכל עולם הריטייל ובכל העולם הצרכני, ושזה יקרה גם בזוויות התקשורת, המותגים וכדומה, ועל כן צריך לוודא שאנחנו מוכנים לכל האתגרים האלה, ששונים זה מזה". כך אומר בראיון למדד המותגים של "גלובס" מנכ"ל קבוצת שטראוס, גיורא בר-דעה, שמסביר את המורכבות הנוכחית בניהול יצרנית מזון בעולם משתנה.

"לחלק מהשינויים צריך להיערך בלי לדעת בדיוק איך הם ייראו ואיפה נהיה בעוד עשור", אומר בר-דעה ומדגים את המורכבות: "למשל, איפה יהיה עולם הבריאות במזון בעוד עשור? אני יודע להגיד שענייני הסוכר והנתרן יהיו על הפרק, אבל האם העולם יעבור לצריכה של ארוחות של אבקות כמו אסטרונאוטים או שנעבור לתזונה באמצעות חטיפים? לא יודע. גם בריטייל יש שינויים שקשה לצפות אותם - כבר היום יש תנועה מסוימת לאונליין גם בעולמות שלנו, ובנוסף עולה השאלה עד כמה הפרסונליזציה וההתאמה האישית תגיע לעולמות שלנו בעתיד, ולמשל תהיה בחירה בין מוצר בגודל של 200 גרם לגודל של 70 גרם. גם בעולם המותגים חלים שינויים. אנחנו רואים יותר מותגים נישתיים, לעומת מותגי על כמו מילקי, או ראלף לורן עם הסוס על החולצה". לשלל האתגרים האדירים שלא רק שטראוס צריכה להתנהל בצילם, הוא מוסיף עוד אחד חשוב: "האם אני הולך לייצר חברה שהולכת לתת מענה למסה או לסגמנטים?".

איך אתה מפרק את האתגרים שאתה מספר עליהם למטרות ביניים שלפיהן הקבוצה מתנהלת ונערכת לעתיד?
"אנחנו מדברים עם צעירים, עם משפחה ועם חברים שישפטו אותנו לפי פרמטרים נוספים מעבר לטעם במוצר והמכירות - לפי טביעת הרגל שנשאיר בסביבה, בידי מי נמצא גרעין מניות השליטה והאם הם עושים טוב לחברה ולעם. אני חושב שרמת הציפיות מחברות וממותגים תהיה הרבה יותר מורכבת ורב ממדית מאשר אתמול. את תשפטי אותי על יותר פרמטרים ממה ששפטת אותי לפני 20 שנה. כבר לא יספיק רק טעים ובזול. זו הסתכלות של 360 מעלות: לא רק בצד הפשטני של מחיר הקנייה ומחיר המכירה, כי אם צורך לשנות ולהשתנות תוך כדי תנועה, כי זה לא שינוי במכה - לא למכור קפסולות במקום למכור קפה טורקי".

 שותפויות בעולם ובישראל

"אולי נוותר על כמה מוצרים"

בעוד חצי שנה תיכנס לתוקף רפורמת המזון של משרד הבריאות שדורשת סימון אדום על מוצרים שמכילים כמות מזיקה של סוכר, שומן או מלח. מהפכת האוכל הבריא היא איום אדיר על יצרניות ויבואניות מזון רבות, כמו אלה שמייצרות שתייה קלה וממותקת או חטיפים וממתקים. שטראוס נמנית עם הקבוצות הללו.

חלק ניכר מהמוצרים שלכם בשוק הישראלי אינם בריאים, בעיקר בזירות כמו שוקולדים וחטיפים. מהפכת הבריאות מאיימת עליכם?
"אני לא מסכים עם המילה מאיים. זה אתגר כמו כל אתגר אחר כשהצרכן משתנה. כבר בתקופה שבה הייתי מנכ"ל הפעילות בישראל התחלנו להוציא מהמוצרים שלנו צבעי מאכל וחומרים משמרים. אנחנו נערכים כבר שנתיים, מתוך אחריות".

גם אם המוצרים שלכם לא כוללים רכיבים בעייתיים שהיו בהם פעם, עדיין זה לא בדיוק מזון בריאות.
"נכון שיש שוקולד למשל, אבל אם תקני שוקולד בדעה צלולה שקנית שוקולד אז יש לי פחות בעיה עם זה, כי אני יודע שהחלטת וקנית שוקולד. או דגני בוקר - את לא רוצה שיהיו בהם כמויות של סוכר. אני חושב שלגיטימי לאכול פסק זמן או מילקי, אני לא חושב שיש עם זה בעיה. גם לי יש ילדים שלוקחים חתיכה של שוקולד מהארון".

האם תצטרכו למכור חלק מהפעילות בתחומים האלה, שנתפסים כהפך מבריאות, או להפסיק לייצר מוצרים מסוימים?
"זה אתגר לנהל את האיזון הזה, ואולי נצטרך לוותר על כמה מוצרים. בסופו של דבר יש לנו פילטר פנימי, וכשיש מוצר שלא ראוי ההחלטה היא לא ללכת על זה".
בר-דעה מגלה כי החברה החליטה לגנוז לאחרונה מוצר שפותח וכולל מה שהוא מגדיר כ'שוחד לילד': "אחרי הרבה שנים של תסכול שלא הצלחנו להביא פתרון (בתחרות - ש"מ) מול ביצת ההפתעה של קינדר, חטיבת הממתקים הצליחה להביא פתרון מדהים עם ממתקים ומתנה. אבל עצרנו כאן עבודה של שנתיים פיתוח. לקראת יום הדין, נוציא מוצרים שלא יתאימו".

מה זה "יום הדין"?
"סוף השנה, תחילת הרפורמה. אם החברות ייקחו את זה כמשימה של אחריות - אי אפשר לדבר על אמון בלי לעשות את זה הכי טוב שאפשר גם בתחום הבריאות. זה לא רק עניין של טעם או מחיר".

 ביצת קינדר / צילום: shutterstock, שאטרסטוק

ממתקים של העולם החדש

בתחילת 2020 - עם התחלת הרפורמה, הציבור יצרוך פחות ממתקים וחטיפים?
"אנחנו חושבים שברגע שתבואי למדף השוקולד וכל המתחרים יהיו עם מדבקה כזו או אחרת, לא יהיה אפקט. למרבה האירוניה, הקטגוריות שהכי צמחו בעולם בשנה שעברה הן חטיפים מתוקים ומלוחים. עם זאת, זה נכון לגבי שוקולד טעים שייצרו אותו עם פחות סוכר ובמנות קטנות ולחטיפים מלוחים שעברו בהתחלה לשמן זית, באפייה במקום טיגון, עם ירקות ופחות נתרן. זה מסע מעניין שלוקח את החברות ומחייב אותן להיות טובות יותר, וזה בסדר גמור".

אז הרפורמה היא דבר חיובי? לא היה צריך לעשות אותה שונה?
"זו הייתה קצת מלחמה בין שחקנים שונים והייתי שמח אם כל הגורמים היו עושים יד אחת לטפל בזה. הייתי שמח אם היה דגל משותף ומהלך לאומי אפשרי של משרד הבריאות, בתי הספר, היצרנים. אם משרד הבריאות, למשל, יוצא בקמפיין נגד מזון מעובד שאף אחד לא הבין, אז לדעתי הוא לא משיג כלום. אצלנו כל אחד צריך לקחת את הקרדיט ולקבל את הכותרת".

רפורמת סימון המוצרים וטרנד הבריאות והטבעונות יפגעו במכירות של חברות כמו שטראוס, תנובה ואסם?
"אין ספק שיש פה מהפכה מעניינת. למשל, כשאתה מזמין לליל סדר זה פרויקט: יש מי שמעדיפים ללא גלוטן, אחרים ללא סוכר, ויש אלה שבכלל ללא חלב. עד לפני כמה שנים היה רק צמחוני וכשר או לא כשר, עכשיו יש גם צמחונים שאוכלים דגים. אין ספק שהסגמנטציה הזו תאתגר מאוד את החברות, זה גם יבנה מותגי ופתרונות נישה".

אתה צופה שבעתיד תידרשו למכור את חטיבת הממתקים שלכם?
"אין כוונה כזאת. יש מאמץ טכנולוגי-שיווקי להיות בעולם הממתקים שמתאימים לעולם החדש. זה לאו דווקא הרפורמה שהוביל ליצמן. אנחנו צריכים להיות שם כי אנחנו רואים שההורים בודקים כמה שוקולד הילדים אוכלים. האתגר זה לא לצאת, אלא להשתפר. הכי קל זה לצאת".

 יעקב ליצמן / צלם: אמיל סלמן

"היום אנחנו יותר צנועים"

כשאנחנו מדברים על אתגר במכירות, כדאי להבין מיהי קבוצת שטראוס ומהם מקורות ההכנסה שהביאו אותה לשווי של כמעט 12 מיליארד שקל. בשנת 2018 הסתכמו המכירות הגלובליות של הקבוצה בכ-5.6 מיליארד שקל, שהניבו לחברה רווח נקי של כ-478 מיליון שקל. בשקלול הכנסות שלא נרשמו בדוחות החברה מטעמים חשבונאיים, הרי שסך המכירות של כל קבוצת שטראוס עמד ב-2018 על כ-8.6 מיליארד שקל, גידול של כמיליארד שקל ביחס ל-2015.

לקבוצה מספר פעילויות מרכזיות: שטראוס ישראל, שאחראית על כל המכירות שלה בשוק בישראל, החל משוקולד פרה, עבור בחומוס אחלה, דרך מעדני המילקי, חטיפי התפוצ'יפס ועד לקפה נמס או קפה טורקי עלית; פעילות מים בינלאומית ובישראל (תמי 4); חברת קפה בינלאומית, שבין היתר היא מובילת השוק הענקי של ברזיל; וגם פעילות מטבלים וממרחים באירופה ובארה"ב (סברה ואובלה). עד כמה שטראוס מהותית בשוק המקומי? כמעט אחד מכל שמונה מוצרים בסופרמרקט מייצג בישראל שייך בדרך זו או אחרת לקבוצה.

מה הם המותגים החזקים שלכם בישראל ומתי הם נוצרו?
"מילקי, דנונה ויטבתה - גם במחזורים ובחדשנות וגם בהשקעות שלנו. בממתקים שוקולד פרה, פסק זמן וקפה טורקי, וגם חומוס אחלה ותמי 4. יש עוד מותג אחד שלדעתי הוא חזק יותר מכולם והחלטנו שהוא המותג של החברה: שטראוס. כשאנחנו הולכים לשותפים בעולם הם עושים את החיבור עם חברת שטראוס. זה כוח, משמעות ואחריות".

אפרופו מותג - מרגישים פגיעה בערכו בעקבות המחאה החברתית של קיץ 2011?
"כאשר במחאה החברתית ישבו מול הבית של עופרה (שטראוס, היו"רית ומבעלי השליטה - ש"מ), לא נבהלנו מזה. זה מחייב אותנו להיות אחראים לכל מה שאנחנו עושים ברמת החברה וברמת המותגים פר מוצר".

אחת המחאות הבולטות התמקדה רק בכם - מחאת המילקי. כמה עולה היום לקנות מילקי בקנדה ובברלין?
"מישהו יכול לצלם מילקי בסופרמרקט באיזו מדינה שיש לו אולי עודף או מוצרים במכירת חיסול, או לנסוע באיטליה ולראות חצי מכולה של מוצר מסוים - עם זה אני לא יודע להתמודד. אבל אני כן יודע להתמודד עם תמחור לא חזירי לאורך זמן. בכל מקרה, זה שינה, ואני גאה בזה שזה שינה.

"אנחנו כחברה ישראלית הופתענו. הרגשנו לא נוח עם העובדה שאנשים פתאום אמרו לנו אתם לא כאלה נחמדים, והרגשנו לא נוח שהעובדים שלנו אמרו שהמוצרים שלנו קצת יקרים מדי. שאלנו את עצמנו מה קורה פה. המחאות והאוהלים נגמרו ונכנסנו לתהליך של בדיקה עצמית. אני הייתי אז בארה"ב, אבל עופרה, גדי (לסין - ש"מ) וציון (בלס - אז מנכ"ל שטראוס ישראל, ש"מ) עצרו ושאלו את עצמם שאלות קשות. חלק ממה שרואים פה היום זה חלק מהתהליך של ה-DNA - זו לא תוצאה, זו הבשלה. אנחנו יותר צנועים, מסתכלים 360 מעלות על האימפקט הכולל והמשמעויות של דברים שאנחנו לא עושים. להפוך את העולם ולא להעלות מחיר זו

חד־משמעית תוצאה. הבנו שלא נכון להעלות מחיר בכל חודשיים ושהפתרון לצמיחה ולרווחיות יושב גם בחדשנות ובהתייעלות, ולא רק בלהכניס יד לכיס של הצרכן. אלה בפירוש הלקחים שהפקנו לעצמנו".

כמה עולה היום להחדיר מותג חדש?
"בארה"ב, בשביל להתחיל להיכנס לשוק מדובר בהשקעה של כ-100 מיליון דולר. אבל זה משתנה. יש עולם תוכן שמראש אין בו לויאליות גבוהה וההתנסות בו קלה יותר, וכך גם מחיר החדירה יהיה נמוך יותר, או שיש עולם תוכן של נאמנות גבוהה, למשל בקפה, שם זה קשור בקטגוריה ובעוצמת המותג".

עד כמה אתם מכוונים היום לילדים במוצרים שלכם?
"יש פה דילמה שהתחילה מבריאת העולם: האם הילדים רוצים לאכול את מה שהילדים רוצים, או את מה שהמבוגרים רוצים לאכול. פעם ניסינו לעשות שוקולד פרה לילדים ועוד כמה מוצרים, וזה לא עבד. הילדים אמרו עזבו אותנו. יש מספר מקומות שכיוונו בהם לילדים, כמו גמדים ודניאלה, אבל בסך-הכול אנחנו לא רואים שהילד רוצה לאכול משהו אחר מההורה. בכלל, למילקי יש גיל?".

 עופרה שטראוס / צילום: יונתן בלום

"המצב נהיה קשה יותר"

מאז המחאה החברתית של קיץ 2011 שטראוס ויצרניות נוספות, יבואניות ומשווקות מזון בישראל, נכנסו למה שאפשר לתאר כמגננה. למשך כמה שנים המחירים כמו קפאו במקום, ואף הורגשה שחיקה במחיר, בצל התחזקות עולמות הדיסקאונט והמותגים הפרטיים והזולים יותר. בשנה האחרונה מחירי המזון שבו לטפס. מבחינת היצרנים, זה קורה בגלל צורך - למשל התייקרות חומרי הגלם, ולא בגלל מה שהיה פה לפני המחאה. עבור הציבור, סל הקניות יקר מזה שהיה לפני שנה.

אנחנו בתקופה של העלאת מחירים?
"הרבה שנים לא העלו מחירים, אף שחלק ניכר מהתשומות עלו. עם זאת, יש תשומות אחידות לכולם, אבל לא לכולם הן עלו באותה עוצמה: זו לא אותה אנרגיה לייצר מילקי או קפה טורקי, כך שהתשומות עלו בצורה שונה למוצרים שונים. זה יפה שהרבה שנים השוק לא העלה מחיר. בשנה האחרונה, אני לא רוצה לשפוט לא לטוב ולא לרע, יש מספר יצרנים שהרגישו שיש צורך להעלות מחיר בגלל מבנה העלויות שלהם, וזה בסדר גמור. אנחנו, מהבדיקות שעשינו, האמנו שמה שנכון זה לספוג בבית באמצעות התייעלות עד כמה שאפשר, ולנסות לא להגיע לעליית מחיר. אם יבוא יום והתשומות יהיו ברמה של פגיעה ברווחיות, ייתכן שנצטרך לשנות מדיניות פר מוצר".

למה בעצם לא העליתם מחירים? כמנכ"ל של חברה ציבורית זה בסדר להשאיר כסף על השולחן, הרי יש לך בעלי מניות שמחפשים מקסום רווח ולא להיות ה"צדיקים בשוק".
"אני לא גאה בצד היחצ"ני של זה, אני גאה בצדק העסקי של זה - במו"מ עם הספקים, ואין בזה מילימטר של יח"צ. יש פה חיבור של הבעלים וההנהלה שמתחברים לאמון. יכול להיות שבחברה אחרת בעלי גרעין השליטה היו אומרים 'תביא עוד הכנסות'. אני מוריד את הכובע בפני משפחת שטראוס (בעלת השליטה בחברה, שנושאת את שמה וייסדה אותה - ש"מ), על התפיסה של האחריות שגדולה מעוד שני שקלים. זה בא לידי ביטוי גם לפני שנה-שנתיים, אז אמרנו מה עם הבונוסים לעובדים ולמה שרק המנהלים יקבלו תמרוץ על הצלחה. החלטנו שבשנים שהחברה השיגה את יעדיה נמצא דרך לשתף את העובדים, וזה מה שעשינו. זה מיליוני שקלים וזו אמירה ותפיסה של אמון ושל ייעוד. אנחנו פה 80 שנה אחורה וגם קדימה לעוד 80 שנה, אנחנו פה למשהו שהוא גדול מעבר לנתח שוק".

עם זאת, בר-דעה לא מנהל מלכ"ר אלא את אחת החברות הציבוריות הגדולות בישראל. "אין מדד ברור כמה צריך להרוויח", הוא אומר, "החברה צריכה להרוויח כך שתהיה בת-קיימא לאורך זמן, שתיצור ערך לבעלי העניין ולא רק לבעלי המניות, ושתעשה אימפקט חיובי. אלה דברים שמאזנים זה את זה".

לדבריו, "אני לא יודע לאן מובילה גרידיות וחזירות. אני לא מוכר יהלומים שקונים לנישואים או דירה שקונים פעם ב-30 שנה. אני פוגש אותך פעמיים-שלוש בשבוע בקנייה בסופר, לכן אני חייב לנהל איתך את הדיאלוג בצורה מאוזנת. אני יכול לקחת 30 שקל על מסטיק, ואז אולי יהיו לי 3 רבעונים טובים - ומה אחר כך? חלק מהאחריות זה לעבור איתך את המסע שנים ועשרות שנים. זה חלק מה-DNA".

מתחרים שלכם טוענים שלא העליתם מחירים כי מלכתחילה המרווחים במוצרים שלכם גבוהים יותר.
"אם זה המצב, שיעשו אותו הדבר. מישהו מפריע להם לעשות את זה? שיעשו, שישקיעו שלוש שנים בפיתוח, אני לא אומר את זה בארוגנטיות, אף אחד לא מפריע להם. אנחנו משקיעים במוצרים חדשים, בשנה נורמטיבית מפתחים כמה עשרות מוצרים, שמים עליהם שנות אדם, ובחלקם בסוף זה בא לשוק וזה פלופ. יש לא מעט כאלה וזה בסדר גמור, אנחנו לא מענישים את המנהלים על זה".

"לעודד צריכה כחול לבן"

נחזור למתחרים שכן ייקרו - כמי שמכיר את התעשייה לעומק, כמה מזה נבע מייקור חומרי גלם ותשומות, והאם לדעתך המגמה תימשך או שנראה כמה שנים של יציבות במחירים?
"שכר העבודה כרגע יציב, מחירי החלב ממשיכים בירידה, אין לנו תחזיות שמחירי חומרי הגלם צריכים לעלות".

שטראוס מתמקדת במוצרי הפרימיום ופחות משחקת בעולם המוצרים שבפיקוח מחירים. למה זה?
"יש סיבה היסטורית והיא שבתחילת ימי המחלבה, בימי מיכאל שטראוס, היא בחרה ללכת למוצרים עם ערך מוסף, משום הדומיננטיות של תנובה ונתח השוק החזק שלה. זו בחירה היסטורית שעשו דורות אחורה בשטראוס. אנחנו רואים מגמה שבשנתיים האחרונות אנשים בכל העולם מוכנים לשלם איזושהי פרמיה. הצרכן יודע לפצל את הקניות שלו בין מוצרים או צרכים שהם בייסיק, ששם הוא לא מוכן לשלם פרמיה, ובין מוצרים שבהם הוא ישלם עוד טיפה. רואים את זה גם בקמעונאות, נוסעים במכונית הכי מפוארת לרמי לוי או לחצי חינם וקונים שם את כל מוצרי היסוד, ואחרי זה עוצרים בקונדיטוריה או אצל הקצב. כלכלית אני לא יודע אם זו עסקה - אבל זו תפיסה. יש צמיחה מטורפת בחנויות המתמחות כי הצרכן נהיה זהיר ובררן יותר".

לכן לא הצטרפתם לעתירות של תנובה וטרה נגד שר האוצר, שלא הסכים לייקור המוצרים שבפיקוח, והשארתם להם את המאבק?
"כמות המוצרים המפוקחים בפורטפוליו שלנו נמוכה יחסית, וחלק מהתפיסה באותה עת הייתה שהם לא מעלים מחיר".

האם הדרג הפוליטי טועה כשהוא מתמקד בהתנגדות להעלאת מחיר ובעצם פוגע בציבור?
"בשנים האחרונות הדרג הפוליטי פוגע בצורת ההבנה שלו את התעשייה הישראלית. בתעשייה בארץ הולך ונהיה קשה יותר, ורואים מה קורה לאופנה ולתעשיות נוספות. כלכלה בריאה לאורך זמן היא שילוב נכון בין טכנולוגיה וסטארט-אפים, אבל ליד זה יש למשל תעסוקה בפריפריה - אחיהוד, שדרות, שדה ניצן. בקטע הזה יש התעלמות וחוסר רגישות. אני לא מדבר על צורך במתנות מהמדינה, אני מדבר על החשיבות של לתת יד, לעודד צריכה כחול לבן, לעודד העסקה בפריפריה ושילוב מגזרים. שטראוס לא מסכנה, אבל אם מסתכלים ברמה הלאומית אפשר לעשות הרבה יותר. נכון שבאקזיט אחד של חברה טכנולוגית נכנס לאוצר מזומן בהיקף ענק, אבל לאורך זמן זו לא הכלכלה".

"נקיים דיאלוג עם אמזון"

כשמדברים על צמיחה בעתיד, בשטראוס סימנו את תחום הטכנולוגיה במזון כיעד של ממש, והם מפעילים חממה, בתקווה למצוא את מה שהעולם יאכל בעתיד. לחממה קוראים "הקיטשן", ובשטראוס מרבים להציג אותה ואת החברות הפועלות במסגרתה.

נושא הפודטק אמיתי? מתי נאכל חגבים?
"המטרה התפיסתית היא להקים קהילת פוד. זו שותפות עם הממשלה שמטרתה להוביל תעשייה חדשה. אלה סטארט-אפים שהם לא שלנו וחלק מהם בכלל לא רוצים למכור בישראל, וזה גם בסדר. לי אין ספק שלחלק מהפיתוחים שם יש פוטנציאל ליצור שינוי עולמי. אם זה רלוונטי לשטראוס או לא זאת שאלה משנית".

בחודשים האחרונים מדובר רבות על כניסתה לישראל של אמזון, ענקית הסחר המקוון האמריקאית. אתם מוכרים באמזון.
"אני לא רואה את אמזון עושים בארץ פלטפורמה הפצתית מא' ועד ת'. אני כן רואה אותם מתישהו מפתחים פלטפורמה בעברית ובישראל. המודל שלהם יהיה יותר כעמוד נחיתה, והספקים, בעיקר בנון-פוד, יספקו בעברית. אם זה יהיה מספיק מעניין נשקול באילו מוצרים, ואז זה כמו כל פלטפורמה אחרת, כמו קוסקו או רמי לוי. אם ההפצה תהיה על הספקים, זה אתגר גדול. בכל אופן אנחנו מאוד פתוחים ונשמח לשתף פעולה - נקיים את הדיאלוג איתם ברגע הנכון".

נחזור לישראל. לאחרונה דיווחנו שתשיקו פעילות של יבוא גבינות קשות, למעט אחת שתייצרו. למה יצרנים זרים? האם הייצור בארץ יותר יקר, ולמה?
"אנחנו מייצרים בישראל 90% מהמוצרים. עם זאת, צריך להבין שיש פה עניין של סגמנטציה ופרסונליזציה ואי אפשר לבנות קו ייצור לכל צורך נקודתי כזה או אחר. נדרש כמה שנים לבנות קו כזה, והוא עולה קרוב ל-40 מיליון שקל. לכן צריך לראות שהמוצר או הקטגוריה מספיק חזקים כדי להשקיע ולבנות יכולות ייצור. לא צריך להתבייש בזה שבחברה כמו שלנו יש נתח שאנחנו קונים בחוץ".

אתם יצרנית המזון השנייה בגודלה בישראל, בזמן שתנובה שנמצאת במקום הראשון קטנה. תעקפו אותם?
"איזה אתגר זה? אני רוצה להיות היצרן האיכותי והבריא. מה, מחר בבוקר אקנה חברה שמוכרת מלפפונים? אני רוצה להביא ערך לצרכן. חברה חייבת צמיחה, זה סם חיים, אבל היא צריכה לצמוח בשביל לצמוח ולא כדי להיות גדול יותר ממישהו אחר". 

הצמיחה בחו"ל: "החלטנו לא להימכר לשחקנים בינלאומיים"

בשנת 2018, יותר ממחצית ההכנסות של החברה הגיעו מעבר לים. 46% מההכנסות של הקבוצה, כולל חלקם של שותפים ובפעילויות שלא מאוחדות בדוחותיה, נבעו מפעילות הקפה הבינלאומית, וכ-9% נוספים הגיעו מפעילויות הממרחים בארה"ב ובאירופה. פעילות המים, שבמסגרתה החברה פועלת בסין, היוותה 7% מההכנסות ושטראוס ישראל הייתה המקור ל-38% מההכנסות.

גיורא בר-דעה, מה מתאר את שטראוס טוב יותר: קונצרן בינלאומי או חברה ישראלית?
"אנחנו חברת מזון ממותגת בינלאומית עם בסיס בית חזק בישראל, שמהווה את המנוע והאנרגיה לתרבות הארגונית".

מה תהיו בעוד 10-15 שנים מהיום?
"ה-Home Base הוא קריטי במהות ובמשקל שלו. האמנות היא שפה, ההום בייס יודע לייצר חדשנות ותרבות ארגוניות ואנשים טובים שהשותפים ירצו אותם. ככל שההום בייס יהיה מעניין, זה יאפשר מסע בינלאומי. הדרך שלנו להתמודד מול העולם היא החדשנות והטכנולוגיה וזו גם משימה ציונית לאומית, להיות הכי מצליחים. עם זאת, היום זה חצי-חצי ובעתיד אני מניח שהפעילות הבינלאומית תהיה גדולה יותר".

עם השנים טבע נהייתה יותר אמריקאית מישראלית, עם מנכ"ל זר. זה תרחיש שיכול לקרות גם בשטראוס?
"קשה לי לראות את זה. בתפיסה הניהולית שלי אני מאמין בחשיבות של ההום בייס. אני לא יודע לשפוט את טבע, אבל אצלנו סוג התחרות והאתגרים מחייב אותנו להום בייס חזק. אני מכיר את גרעין השליטה של החברה, אני מאמין שזה לא יקרה, אבל לא יודע להיות נביא. היום מסתכלים 80 שנה קדימה ומנסים להבין לאן הולכים השווקים, העולם והטכנולוגיה. משפחת שטראוס זה דור שלישי שהחלום והאמביציה שלו זה להיות פה לנצח".

כיצד אתה תופס את הפעילות הבינלאומית שלכם?
"בסברה (חברת המטבלים - ש"מ) אנחנו ממוקדים באובלה ובשוק האמריקאי, ובשוק של החומוס באובלה מחוץ לארה"ב אנחנו בונים את השוק ואת ההרגלים. אני מאמין שהקפה, המים והחומוס הם בעלי פוטנציאל ענק".

לאן אתם רוצים לצמוח בהסתכלות ארוכת טווח יותר?
"קטגוריית הקפה היא אחת המוצלחות והצומחות בעולם. היא בריאה ואנשים עוברים לקפה ממשקאות ממותקים. שוק הקפה בברזיל גדול יותר מאשר בארה"ב. לגבי החומוס - חוץ מבישראל בחלק מהקטגוריות, אנו לא נמצאים תחת תקרת הזכוכית והשוק אינו רווי.

"באירופה אנחנו מייצרים בהולנד ופועלים בשוק הגרמני עם נגיעות ראשונות בשוק ההולנדי. נכנסנו בצורה לא מספיק מדויקת, ולכן הבאנו לשם לאחרונה מנהל חדש שיעשה את הפריצה הבאה".

אפרופו הקפה וברזיל, במידה רבה שטראוס הפכה לחברת קפה מהגדולות בעולם. מה היעדים שלכם בהיבט הזה?
"בקפה יש תופעה מעניינת: רוב הצרכנים הם מגוונים. לפני חמש־עשר שנים הצרכן היה שותה טורקי או נמס. אני בבוקר שותה קפה נמס, לאורך היום אספרסו, ובערב הפוך. כשחקן אני צריך לגעת בכמה שיותר תחומים. אנחנו לא מתכננים כניסה למדינות נוספות. המשימה בקפה היא להעמיק את הנוכחות, את הצריכה ואת צורות הצריכה במדינות הקיימות".

מה היעדים שלכם לסין ולמדינות אחרות?
"היעדים בסין הם שניים עיקריים: לדייק, לשפר ולחדש את פורטפוליו המוצרים שלנו. בסין השוני בצריכה גדול מאוד. יש בתים בלי חשמל ובלי ברז מים זורמים וגם יש בעיות זיהום בערים הגדולות".

בסין החברה פועלת עם שותף בינלאומי גדול ומוכר - האייר. לשטראוס שורה של שיתופי-פעולה נוספים עם מותגים בינלאומיים מוכרים, כגון פפסיקו, דנונה, וירג'ין וסאו מיגל בברזיל וגם בישראל, למשל עם יטבתה.

"כשיש תפיסת עולם אסטרטגית לגבי השותפים יש לזה הרבה השלכות", אומר בר-דעה. "החברה החליטה שלא להימכר לשחקנים בינלאומיים כמו ברייט פוד או נסטלה (בדבריו הוא מכוון לתנובה ולאסם שבבעלויות הקונצרנים האמורים, בהתאמה - ש"מ). כדי לצמוח הבנו שצריך שותפויות - לא משנה אם קוראים לזה דנונה או יטבתה. זה להתחתן".

המינוי למנכ"ל: "כואב לי מה שקרה לגדי. אנחנו חברי נפש"

גיורא בר-דעה משמש כמנכ"ל הקבוצה פחות משנה, אבל מכל בחינה מעשית הוא אחד מראשי שוק המזון בישראל כבר שנים רבות, והוא מכיר את השוק הזה לפני ולפנים. עם זאת, הוא נכנס לתפקיד בדרך שבה לא היה בוחר לו היה יכול.

בקיץ שעבר הוא החליף כממלא מקום זמני את קודמו, גדי לסין, שנאלץ לפרוש מסיבות רפואיות. חודשיים לאחר מכן, בספטמבר האחרון, זה הפך למינוי קבוע, שנתפס כטבעי בשוק כולו ובשטראוס בפרט. בר-דעה הוא מנהל מוערך ומנוסה שנמצא בשטראוס יותר משני עשורים. קודם לתפקידו הנוכחי הוא שימש בשורה של תפקידים מרכזיים בקבוצה.

איך הרגשת כשהחלפת את לסין בנסיבות האלה?
"זאת אולי השאלה הכי כואבת, כי אני יכולתי להמשיך והייתי מאושר ושמח בחברה בפורמט הקודם. כל מי שמכיר אותי ידע כמה טוב לי במשולש הזה, ואז למרבה הצער והכאב קרה מה שקרה עם גדי. אמוציונלית היה מאוד קשה, אנחנו הולכים את הדרך ביחד עשרות שנים, באמון מוחלט, ונתנו אחד לשני תמיכה לאורך השנים.

"בהתחלה הייתי צריך להתמודד עם סוגיית הזמניות והמיידיות, והיה גם הצד האמוציונלי - להיכנס לכיסא של אדם שכל כך יקר לך בסיטואציה כזו. יחד עם זאת, בעלי השליטה נתנו רוח גבית בתקופה של הזמניות".

אתם בקשר, אתה מתייעץ איתו?
"אנחנו חברי נפש, אני מתייעץ במה שמותר. אנחנו מבינים אחד את השני בעיניים, לא צריך לדבר".

 גדי לסין / צלם: תמר מצפי

מה עשית כשהפכת למנכ"ל הקבוע?
"כמה גבות הורמו כשאמרתי שאני מבקש טיפה לעצור ולהסתכל איך זה נראה מהכיסא החדש. מה שרואים מתפקיד של מנהל בארה"ב או של מנכ"ל ישראל זה לא מה שרואים מכיסא המנכ"ל של כל הקבוצה. אך עם חבורת מנהלים מדהימה והרבה מאוד עזרה של עופרה, בנינו תוכנית יציאה לדרך, וחלק מהשינויים תוכננו עוד בימי גדי".

איזו חברה קיבלת לידיים? מה הן החולשות שסימנת לעצמך, שצריך לטפל בהן עם הכניסה לתפקיד?
"מה שיפה בחברה הוא שיש לה תשתיות ניהוליות חזקות".

עד כמה משפחת שטראוס מעורבת בניהול החברה?
"עופרה שטראוס היא יו"ר החברה, שלה היא מקדישה את עצמה 24 שעות ביממה, מתוך אמונה שזה היהלום שבכתר ושזו האחריות שלה. יש משמעות ענקית למשקל שלה בהצלחת החברה, גם במסרים וגם בעשייה ובתכנים".