"כדי שחדשנות תצליח בארגון, צריך לבנות אמון בתהליך בקרב העובדים"

מה ההבדל בין חדשנות ליזמות, מה ארגון צריך לעשות כדי להטמיע תרבות של חדשנות ואיך מנטרלים התנגדויות לאימוץ כלים חדשניים • תוכנית עבודה: סדרת שידורי הלייב של "גלובס"

מימין למעלה: ד"ר תומר סיימון, פרופ' דפנה קריב, רן בר סלע, ד"ר אייל בנימין, ד"ר מירי מזרחי ראובן / צילום: יח"צ
מימין למעלה: ד"ר תומר סיימון, פרופ' דפנה קריב, רן בר סלע, ד"ר אייל בנימין, ד"ר מירי מזרחי ראובן / צילום: יח"צ

מה זאת חדשנות?

ד"ר אייל בנימין, הפקולטה לניהול ע"ש קולר, אוניברסיטת תל אביב: "צריך להבחין בין ארבעה מושגים שנוטים לבלבל ביניהם: יצירתיות, שהיא היכולת ליצור כל דבר, לא בהכרח תועלתי; המצאה, שמחייבת רמה של חידוש ושימושיות, אבל אין בה בהכרח תועלת כלכלית; חדשנות, שהיא מוצר, שירות או תהליך חדשים, שימושיים ובעלי תועלת כלכלית; ויזמות, שהיא הוצאה מהכוח אל הפועל של חדשנות. התוצר של הפעילות היזמית יהיה ישות כלכלית חדשה.

"אפשר לעשות חדשנות בכל סוגי הארגונים. אפשר ליצור פעילויות חדשות, שימושיות וכלכליות כמעט בכל תחום בפירמה, לדוגמה, ייצור, שיווק, אספקה".

מה זה אומר להיות מנהל חדשנות בארגון?

ד"ר תומר סיימון, סמנכ"ל טכנולוגיות לאומיות, מיקרוסופט: "מהניסיון שלי, יש שני סוגים עיקריים של מנהלי חדשנות - כאלה שמובילים תהליכי חדשנות ארגונית, כלומר, עוסקים ביצירת חדשנות, וכאלה שעוסקים בביורוקרטיה של חדשנות, כלומר, מביאים תהליכים של חדשנות ויזמות לארגון ועוזרים לאחרים להיות יצירתיים וחדשניים בתוכו, עוסקים בהטמעת תרבות של חדשנות".

פרופ' דפנה קריב, מנהלת המחלקה ליזמות וחדשנות, המכללה למינהל: "הכנסת חדשנות לארגון נעשית על ידי יזמות פנים-ארגונית. זה יכול להיות דרך עידוד של עובדים בארגון להפוך ליזמים, או דרך חדשנות פתוחה, כלומר, הבאת יזמות חיצונית אל הארגון באמצעות תחרויות, למשל".

סיימון: "כדי שחדשנות תצליח בארגון, המנהלים וההנהלה צריכים לבנות אמון בתהליך הזה בקרב העובדים. לפעמים אנחנו רואים 'תיאטרון של חדשנות' - עושים איזה אירוע, שמים במצגת פאוור פוינט. לפני שפונים לחדשנות פתוחה, צריך ליצור תשתית ארגונית שתדע להכיל את זה, ולזכור שהפנייה החוצה עלולה להתקבל כהבעת אי-אמון בארגון".

רן בר סלע, Corporate Innovation, אלביט: "לאסטרטגיה שלנו יש רגל אחת חיצונית - חדשנות פתוחה, שמשמעותה שיתופי פעולה עם סטארט-אפים, ורגל אחת חדשנות פנימית, הממוקדת בסט הכלים והרעיונות שיש בארגון. פרסנו לכל אורך הארגון מנהלי חדשנות, ואם יש למישהו רעיון בודקים אם יש בו צורך עסקי וסיבה להקצות לו משאבים.

"ב-2019 עשינו תהליכים של אקסלרציה שבמסגרתם מתוך מאות רעיונות הגיעו 30 לכדי תקצוב. הרעיונות קשורים גם לתפעול ולמשאבי אנוש, לא רק למוצרים".

האם אפשר לייצר חדשנות בארגון בזמן משבר?

בנימין: "חדשנות במהותה היא מסוגלות, יכולת, אגרגציה של כלים ומנגנונים. כשלמישהו בארגון יש רעיון, הוא צריך לפנות למישהו אחר באותו ארגון כדי שיקצה לכך משאבים. הסבירות שארגון עסקי גדול יוכל להתחיל לייצר חדשנות בזמן משבר היא מאוד נמוכה. זה לא בלתי אפשרי, אבל בדרך כלל צריך שתהיה תרבות של חדשנות שמושרשת בארגון ותורגלה עוד לפני המשבר עצמו.

"אני רוצה להזהיר מפני אשליית החדשנות. זה מסוכן, כי אתה מעריך שיש לך מסוגלות והיא לא אמיתית. מסוכן לארגון להגיע כך למצב משבר".

קריב: "לא סתם זוכרים לצ'רצ'יל את האמירה 'לעולם אל תבזבז משבר טוב', כי משבר מצמיח חדשנות ויזמות. יש מיזמים שפתאום פרחו לכיוון אחר. לדוגמה, מיזם סופי שנועד במקור לילדים בהודו, לשטיפת ידיים. עכשיו המוצר נפתח לכל השוק, לא רק למי שחסרה לו היגיינה. באמצעות שינוי קטן, הוא הצליח להגדיל את השוק בצורה מיטבית.

"יש תופעה מעניינת נוספת, שמצביעה על הגמישות של הכלכלה. ארגונים גדולים מתחילים עכשיו לגייס את העובדים שהוצאו לחל"ת או פוטרו. הארגונים הקטנים יצטרכו לאט לאט להיפרד לתמיד מאותם עובדים. זה גם תהליך שדרכו מכניסים חדשנות לארגונים הגדולים. זה יחולל שינוי נוסף, בווייב, במיינד סט".

בר סלע: "במשבר יש שינוי קיצוני של התנאים הפנימיים והחיצוניים באופן שאתה לא שולט ולא יודע, ולכן ההתכוננות היחידה היא כמו כושר, התכוננות לא ספציפית אלא יכולת להגיב מהר לשינויים, להביא רעיונות מהר ולבדוק אותם במהירות. מדובר בסט כלים, שברמה של תרבות ארגונית, מי שיידע ללמוד מצליח להתמודד טוב יותר מהמתחרים".

ד"ר מירי מזרחי ראובן, סמנכ"לית חדשנות, מכבי שירותי בריאות: "ראינו כמה חשוב להיות מסוגלים לעשות מעברים מהירים בין שגרה לחירום, תהליכי חדשנות ושינויים במודל אספקת השירות. למדנו שניתן לעשות את זה מהר, המשבר פתר הרבה מאוד חסמים".

סיימון: "הזינוק בטלה-רפואה היה ב-800%. אם לא הייתה תשתית לפני כן, לא היה ניתן להטמיע את זה".

איך המשבר ישפיע על חטיבות חדשנות?

סיימון: "ב-2013 התפרסם מאמר שלפיו במשברים כלכליים ארגונים חותכים במחלקות חדשנות, למרות שזה אד המנועים שיכולים להוציא את הארגון מהמשבר. הפעם נראה שינסו להימנע מזה. ארגונים כבר מבינים טוב יותר איך עושים את זה, ונקווה שהתגובה הפבלובית שראינו במשבר של 2008-2009 לא תקרה שוב".

בר סלע: "האירוע הזה הוא אתגר בהרבה רבדים. כלים של חדשנות משמשים אותנו גם כדי להתמודד עכשיו. העיסוק בנושאים חדשים, זה דבר שהוא בליבת הארגון. אנשים העוסקים בפעילויות מהסוג הזה צריכים לשאול אם זה ניצול נכון של המשאבים מבחינה עסקית".

מזרחי ראובן: "כל הנושא של טלה-רפואה הולך להעמיק. אנחנו מאמינים ביכולת של בינה מלאכותית לייצר כלים לקבלת החלטות, הטכנולוגיה היא איש צוות נוסף שמטרתו למקסם את פוטנציאל הבריאות".

איך מתמודדים עם התנגדויות בארגון?

מזרחי ראובן: "שבועת הרופא מדברת על 'ראשית אל תזיק', וזה אנטיתזה לחדשנות. לכן אנחנו צריכים ללכת לאור הערכים האלה. אנחנו בודקים את הסיכונים. אנחנו מבינים שחוויית המטפל והעובד חשובה גם היא, אנחנו מנסים להפחית ביורוקרטיה. תהליכים שאינם מביאים בחשבון את חוויית העובד לא יצליחו. זה מה שלמדנו.

"ברגע שהצד העסקי מחובר לצד הפיתוח מההתחלה של שלב הרעיון, כף מאמצים אותו יותר בקלות. כשזה בא מהשטח זה מאוד חזק ומקבל את ההד הנכון".

בר סלע: "אם לא הייתה התנגדות, לא הייתה לנו עבודה. אנחנו עוסקים בלעזור לאנשים, דרך התנסות, לאבד את הפחד לקחת סיכונים.

"ארגונים שהיסטורית עבודה מהבית נחשבה אצלם צלם בהיכל וגיששו את דרכם לאט לאט, תוך יום לא הייתה להם ברירה. עכשיו השאלה היא לא אם אלא איך עושים את זה. הכלכלה שלנו בנויה על ייצור, רוב הלקוחות בחו"ל, נצטרך ללמוד איך עושים את זה. יש לפנינו תקופה של למידה, ומי שיהיה יותר מהיר באדפטציה, מצבו יהיה טוב יותר".

סיימון: "זה הטבע האנושי שלנו להתנגד, אנחנו לא אוהבים שמשנים לנו משהו בחיים. מחקר מ-2009 הראה שלוקח לנו 66 יום לאמץ מנהג חדש. ואנחנו כבר אחרי 88 ימים של עבודה מהבית. זה כבר מוטמע בנו וזה מנהג שהולך להישאר".

כלי עבודה

5 דברים שמנהלים צריכים לדעת על חדשנות

1. בנו אמון בתהליכי החדשנות בארגון. מדובר בתהליך מתמשך שדורש מחויבות מההנהלה.
2. היזהרו מאשליית החדשנות. חדשנות היא מסוגלות, אוסף של כלים ומנגנונים. מסוכן לארגון להגיע לזמן משבר עם הערכת מסוגלות לא אמיתית.
3. הביאו בחשבון את חוויית העובד שצריך לבסוף להשתמש בכלי החדשנות
4. חברו בין הצד העסקי לצד הפיתוח כבר משלב הרעיון כדי להקל את אימוץ הכלים החדשניים בהמשך.
5. לפי מחקר מ-2009, לוקח לנו 66 יום לאמץ מנהג חדש.

(מומחי הפאנל על חדשנות)

5 דרכים לנצל הזדמנות בזמן משבר


1. תחשבו קדימה. הרוב עוסקים בשאלה איך מנווטים כאן ועכשיו, אבל לא פחות חשוב להתחיל לייצר את הדפוס של מה שיהיה ביום שאחרי
2. פנו לאנשים שקשה להשיג אותם בזמנים רגילים כדי לקדם יוזמות. עכשיו הם פנויים יותר. וכמובן, הגיעו מוכנים.
3. שקלו לתת שירותים בחינם או במודלים של פרימיום כדי לבסס אמון עם גורמים שהייתם רוצים לעבוד איתם בעתיד. הם יזכרו אתכם לטובה.
4. הסבו פלטפורמה קיימת כך שתתאים לתוכן של עסק אחר שנחוץ כרגע
5. צרו כבר עכשיו אקוסיסטם סביב היוזמה שלכם. זה מקום שמייצר חדשנות ולכידות, והוא יכול להמשיך אחר כך.

(פרופ' דפנה קריב, מנהלת המחלקה ליזמות וחדשנות, המכללה למינהל)

*** גילוי מלא. שידורי הלייב מתקיימים בשיתוף ובחסות מיקרוסופט

צרו איתנו קשר *5988