7 עצות מדן אריאלי למנהלים בעידן הפוסט קורונה

איך מעודדים עובדים לעצמאות? האם לכפות חזרה למשרד? איך יוצרים תחושת משמעות? •  פרופ' דן אריאלי משתף בחזון שלו לעולם העבודה ביום שאחרי הקורונה • "משבר הוא זכוכית מגדלת למנהלים, שמפנה את הקשב שלנו לדברים שהיינו צריכים לחשוב עליהם מראש" • מתוך הפודקאסט "חצי שעה של השראה" עם ערן גפן

דן אריאלי / צילום: יח"צ
דן אריאלי / צילום: יח"צ

השיחה עם פרופ' דן אריאלי נקבעה לבקשתו ב-6:20 לפנות בוקר, שעון פלורידה. הוא פשוט כל הזמן עובד, לדבריו, כי הוא נהנה ממה שהוא עושה. אולי גם כי הוא מיישם בעצמו את העצות שנתן במהלך השיחה על איך לשמור על מוטיבציה בתקופת הקורונה (אוטונומיות, ביטחון ואמון), בימים אלו הוא הצטרף למיזם "מדינה למופת", שמטרתו לשנות את שוק העבודה בעידן הפוסט קורונה. זו הייתה הזדמנות מצוינת לשמוע מה הוא חושב על האתגרים שמטרידים כל מנכ"ל בימינו.

השעה שש בבוקר והיום חג ה-Thanksgiving, ועדיין בחרת לשוחח איתי דווקא עכשיו. זה לכבודי או שפשוט יש לך כזה מוסר עבודה כל יום?
"אלה החיים שלי, בגדול. יש המון דברים שמעניינים אותי, ולכן היום שלי מתחיל מוקדם מאוד בבוקר ונגמר מאוחר מאוד בערב. אני כמעט כל הזמן עובד ואני מאוד נהנה ממה שאני עושה, אבל לפעמים אני עושה טעות פסיכולוגית ואומר יותר מדי "כן". מה שהביא אותי להתחיל לכתוב ספר על השאלה מתי להגיד כן ומתי להגיד לא".

אז בוא נדבר על הנושא שבגללו אמרת לי כן - פרויקט "מדינה למופת". אתה ועוד כמה יזמים מובילים, בהם מייקל אייזנברג מקרן אלף, דניאל שרייבר מלמונייד ועדי סופר תאני מפייסבוק, התאחדתם ליוזמה חברתית שבה אתם מחפשים ֿיזמים שיש להם רעיון פורץ דרך לשינוי שוק העבודה בישראל. אני מבין שהיזמים שייבחרו יקבלו חבילה שכוללת ליווי אישי והשקעה של עד 250 אלף דולר. למה אתם עושים את זה?
"עם תחילת הקורונה התגייסנו, קבוצה של יזמים, והחלטנו שאנחנו רוצים לחשוב איך לגרום לישראל להיות תחרותית בעולם העבודה מעכשיו והלאה. אנחנו רוצים לעזור ליזמים לקדם מיזמים חשובים, בין אם זה באמצעות ליווי או עזרה כלכלית.
"השאלה הראשונה שעומדת בפנינו כבר הרבה שנים נוגעת לעתיד העבודה. כבר מזמן היה ברור שהטכנולוגיה הולכת לשנות את עתיד העבודה בגדול, ושצריך להתכונן לזה. הקורונה האיצה את התהליך. השאלה השנייה שעסקנו בה היא שאלה גלובלית - מהו המקום של ישראל בכלכלה העולמית? מה אנחנו הולכים לייצא ואיך אנחנו הולכים לשמור על מקומנו?
"הרעיון הוא לשפר את עולם העבודה. לקחת כוח עבודה ולהפוך אותו ליותר מיומן, כדי לעזור לישראל להתחרות בעולם. למשל, סטארט-אפ שיסייע לפתח חוסן בעבודה, כלומר שאנשים יוכלו להמשיך לעבוד גם אם הם חולים או שיש להם בעיות במשפחה, ואפילו שיוכלו לעבוד אחרי גיל הפרישה.
"בעולם הקורונה, הגמישות בעבודה חשובה. עובדים יכולים לעבוד מהבית ולהעניק טיפול לאחר תוך כדי או לעבוד מכל מקום אחר. אנחנו רוצים לאפשר ליזמים לסייע לתת לאנשים הכנסה, חוסן והתקדמות בעולם העבודה".

איך אפשר לא רק להתמודד עם המשבר, אלא גם להצליח לצאת ממנו במצב טוב יותר?
"אם נחזור שנה אחורה ונחשוב על הבעיות הדוחקות, נבין שלא באמת חשבנו עליהן. משבר הוא זכוכית מגדלת על החברה, שמחדד לנו במה אנחנו באמת רוצים וצריכים לטפל. תקופה של משברים וקטסטרופות מפנה את הקשב שלנו לדברים שהיינו צריכים לחשוב עליהם מראש.
"לדוגמה, אני כבר הרבה שנים מנסה לגרום לעסקים לעשות ניסוי שבו הם מבקשים מעובדים לעבוד מהבית כמה ימים בשבוע. התקשיתי מאוד לבצע את הניסוי, כי הייתה תפיסה שעובדים לא ירצו לעבוד מהבית או לא יעבדו מהבית בצורה יעילה".

ועכשיו זה כבר הסטנדרט. השינוי הכל כך דרמטי ומהיר הביא איתו הרבה בלבול וחוסר ודאות, גם אצל העובדים וגם אצל המנהלים והמנכ"לים. בוא ננסה לענות על כמה שאלות קריטיות שמטרידות מנכ"לים בתקופה הזאת.
"בבקשה".

1. איך מעודדים אחריות אישית אצל עובדים?
"באחד המחקרים שלי הסתכלתי על 800 חברות בשוק המניות האמריקאי ובדקתי איך היחס שלהן כלפי עובדים, ואיך האופן שבו העובדים תופסים את היחס של החברה כלפיהם, משפיע על ערך המניה. מצד אחד, גיליתי שאיכות הקפה, עיצוב המשרד ואפילו השכר לא משפרים את ערך המניה. מצד שני, מתן אוטונומיה לעובדים והבעת הערכה הם פקטורים בעלי השפעה.
"חלק חשוב מהאוטונומיה הוא לשדר לעובד שאם הוא טעה בתום לב, זה בסדר. הרבה פעמים מנהלים נותנים לעובדים אוטונומיה ואז לוקחים צעד אחורה, בין אם זה כי יש בירוקרטיה - שהיא ההפך מאוטונומיה ואמון - ובין אם זה כשעובדים מנסים משהו חדש שלא יוצא טוב, ובוחרים להעניש אותם. מנהלים צריכים לתת לעובדים תחושת ביטחון ואמון".

ערן גפן, / צילום: מנחם רייס
 ערן גפן, / צילום: מנחם רייס

2. מנכ"לים שמרגישים שיש להם צורך בשליטה מתלבטים אם להכריח עובדים, או לפחות לנסות לשכנע אותם להגיע למשרד. מה דעתך?
"אני חושב שכדאי לעובדים להגיע למשרד, כי כשלא הולכים למשרד מפספסים הרבה דברים. אפשר לחשוב גם על אנשים שגרים לבד או על עובדים חדשים שהצטרפו לחברה לא מזמן. יש הרבה דברים לא טובים שקורים בתקשורת הלא-אישית. אני מאמין שצריך לחזור לאט ובבטיחות, אפילו אם זה לכמה שעות. האקט של להגיע למשרד, לפגוש אנשים, לעשות חלק מהדברים פנים מול פנים - הוא אקט חשוב.
"מה שלא כדאי לעשות זה לתת לאנשים להחליט מתי כן להגיע ומתי לא. בפגישת עבודה שחצי מהאנשים נוכחים בפגישה וחצי בזום, האנשים בזום יהיו סוג ב'. אם האסטרטגיה של הארגון לטווח ארוך היא שהעובדים יהיו קצת יותר בבית, הייתי קובע ימים לכולם ומנסה להימנע מפגישות בהן חלק מהעובדים במשרד והיתר בזום".

3. לקראת סוף השנה מגיעה עונת הפידבקים במגזר העסקי. בהנחה שאין ברירה וצריך לתת פידבק מרחוק בזום, איך היית מייעץ לעשות את זה?
"כשאני מדבר עם הצוות שלי, השאלה הראשונה שאני שואל היא - מה אני יכול לעשות אחרת כדי לעזור לנו להצליח יותר. השאלה שמעסיקה אותי היא מהו הפוטנציאל של מי שעומד מולי, ואיך אני עוזר לו להגשים אותו. לדעתי זה לא רלוונטי לתת לכולם ציונים על אותה סקאלה, כי לכל עובד יש פוטנציאל אחר. אנחנו אובססיביים למדידה של כוח העבודה, במקום לשיפור כוח העבודה. כשאני מתחיל שיחה בשאלה 'איך אני יכול לעזור לך למצות את הפוטנציאל', אני לומד המון על מה שהעובד צריך.
"ואחרי שדיברנו על משהו אופטימי, אפשר לחשוב ביחד מהם הצעדים הבאים ואיך להשתפר. ואז אני גם מבקש מהעובד לעשות דברים אחרת. אנחנו אוהבים סטנדרטיזציה, אבל בתכל'ס אנחנו צריכים להעביר את הפוקוס מהמדידה לשיפור ההון האנושי".

4. איך מחברים את העובדים לתרבות הארגונית ודואגים שיישארו מעורבים בעידן הזום?
"בצוות שלי יש 50 איש, ואני משתדל לעשות הרבה משימות קבוצתיות. יש לנו פעמיים בשבוע שעה שבה אנחנו שותים קפה או יין, וכל מי שרוצה מוזמן להגיע. אנחנו לא מדברים על עבודה וכל אחד מספר על מה קורה איתו. זו שיחה שבשגרה מתרחשת במקום העבודה לפני או אחרי פגישה, וככה נוצרים קשרים. עולם הזום הוא פונקציונלי, ולכן צריך לייצר את הפעילויות החברתיות האלו. לפעמים זה נראה לנו כמו בזבוז זמן, אבל בסוף היחסים בין אנשים חשובים.
"באחד הניסויים שערכתי בדקתי מתי עובדים יהיו יותר מוכנים להישאר לעבוד עד מאוחר - כשמדובר בפרויקט שלהם, או בפרויקט של עובד אחר בצוות. הסתבר שעובדים מוכנים יותר להישאר עד 2:00 בלילה כדי לעזור לחבר מאשר לעצמם. הם גם יהיו מוכנים להתקשר לבן או לבת הזוג ולהגיד להם שהם נאלצים להישאר כדי לעזור לחבר. הרבה פעמים יש לנו מחויבות גדולה יותר לאחרים מאשר לעצמנו. אנחנו רואים את זה גם כשאנשים מתחילים להתאמן ביחד ומתמידים, לעומת מצב שבו אנשים מתאמנים לבד ויש סיכוי גבוה שהם יוותרו.
"עוד משהו שהצוות שלי ואני עושים זה לבחור ביחד בכל שבוע עסק מקומי שאנחנו רוצים לעזור לו. אחרי שאנחנו מצביעים ובוחרים עסק, כל אחד תורם 100 דולר. אם העסק פתוח אנחנו קונים בו, ואם לא - אנחנו מיידעים שנקנה מהם בעתיד".

5. יצא לי לאחרונה לשמוע לא מעט תהיות סביבי על משמעות בעבודה. האם יש משהו ברוח התקופה של הקורונה, שנוגע לחיפוש כזה?
"אני חושב שהקורונה תורמת לזה, כי המוטיבציה שלנו לעבודה בתקופה הזו היא מוטיבציה פנימית. כשיושבים במשרד ועובדים יש מוטיבציה של הביחד, אבל כשעובדים מהבית ויש ילדים, והמקרר לא רחוק, המוטיבציה הפנימית נהיית הרבה יותר חשובה.
"בסופו של דבר, מנוע הצמיחה של חברות מבוסס על המוטיבציה של העובדים. חברה שהעובדים בה יותר אוהבים את מה שהם עושים ומשקיעים יותר בעבודה, מצליחה יותר. כשאנשים עובדים מהבית והסביבה היא פחות נוחה, המוטיבציה העצמית היא מאוד חשובה, ולכן כשמגיעים לשלב שבו אנחנו רוצים להעריך את העובד - חשוב לשאול אותו על מה הוא רוצה לעבוד בשנה הקרובה, איך הוא רוצה להשתפר ומה חשוב לו".

6. איך אנחנו עוזרים למנהל שנמצא בבית, שהוא לא המנכ"ל, למצוא את המשמעות והמוטיבציה הפנימית?
"משמעות מגיעה כשאנחנו מבינים על מה אנחנו עובדים, מסכימים עם מה שאנחנו עובדים עילו וכשיש לנו שליטה. הרבה פעמים בחברות גדולות, עובדים לא בדיוק יודעים למה הם עובדים על הפרויקט שהם עובדים עליו. אני מאמין שחברה צריכה להשקיע זמן ולעצור מדי פעם כדי לספר לעובדים למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים - להציג סיפורים של לקוחות קצה, לספר על התכנון קדימה ועל הכיוון שהחברה הולכת אליו.
"צריך לקחת בחשבון שלא לכל העבודות יש את אותו פוטנציאל למשמעות - יש הבדל בין עובד שמפתח חיסון לקורונה לבין עובד שמפתח סוג חדש של מיץ תפוזים. אבל חשוב לספר לעובדים למה הם עושים את מה שהם עושים, ובסופו של דבר זה ייצר משמעות. עובדים רוצים לראות התקדמות לכיוון שהם מסכימים איתו, לכיוון שהם חושבים שהוא טוב וחיובי. על היסודות האלו צריך לבנות את האוטונומיה וההערכה".

7. ולסיום, שאלה אישית. האם המגפה שינתה אצלך משהו בראיית העולם? יש דברים שהבנת על עצמך או על עסקים, שהיום אתה מסתכל עליהם אחרת?
"באופן אישי הופתעתי מכך שפתאום אני מאוד רוצה להיות בטבע. חשבתי שאני בן אדם של בית, שרוצה להיות בדירה, את הטבע השארתי לזמנים שבהם הלכתי לטייל. ופתאום חסר לי קצת לשבת בחוץ.
"בשלושת החודשים הראשונים של הקורונה, כל העיסוק שלי התמקד במגפה ועלו הרבה בעיות שלא חשבתי עליהן. ידעתי למשל שבעיית האלימות במשפחה קיימת, אבל בקורונה נחשפתי לממדים שלה ולקושי לפתור אותה. הפוקוס על הדברים שלא עובדים בחברה הפך להיות מאוד ברור."פייק ניוז למשל זו תופעה שהייתה קיימת קודם לכן, אבל העוצמה שלה גברה. אני חושב שמשברים הם זמן טוב להתאפס ולהסתכל על מה חשוב כדי להתכונן למגמות שקיימות, אבל העצלות האנושית בוחרת שלא להתמודד איתן כי יש דברים שבוערים יותר.
"גם שאלת גיל הפרישה התקדמה בצעדים קטנים בשנים האחרונות. גיל הפרישה זה דבר שהומצא כשאנשים מתו בגיל יחסית מוקדם. בשנות התשעים, כשעובדים פרשו, הם קיבלו בממוצע שתי משכורות בחודש, כי אנשים מתו צעירים יותר. היום בגיל פרישה אנשים חווים מעין גיל התבגרות נוסף.
"לא רחוק ממני, בפלורידה, יש מקום שנקרא the villages, שנמצאים בו כ-300 אלף איש בגיל פנסיה. האזור הזה דורג במקום הראשון במחלות מין בארה"ב. היום אחרי גיל 65 יש עוד הרבה שנים טובות. צריך לחשוב מה עושים עם אנשים בגילאים האלה".

ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה"

צרו איתנו קשר *5988