החזון של אבי ניר, האקסל של אבי בן טל: כך השלימו קשת ורשת את המהפך בדרך לרווחיות

אחרי שנים של הפסדים, קשת סיימה את 2020 עם רווח שמגיע ל-100 מיליון שקל לפני מס, וגם אצל המתחרה רשת התחילו לראות רווחים - כך עולה מנתונים שהגיעו לגלובס • ההבדלים בגישות הניהול הובילו לכך שהראשונה הפכה לתמנון תוכן מרובה הכנסות - בעוד השנייה נותרה עם ערוץ טלוויזיה בלבד, לפחות בינתיים

"הזמר במסכה" / צילום: יח''צ – ערן לוי
"הזמר במסכה" / צילום: יח''צ – ערן לוי

במשך רוב שנות קיומה של הטלוויזיה המסחרית בישראל נהגו להשוות את אחזקות בעלי ההון בערוצים לבעלות על קבוצות כדורגל: גופים שבעליהם משקיעים בהם מיליוני דולרים, לרוב מפסידים בהם כסף, אך משיאים רווח במונחים של כוח, השפעה וכבוד. אלא שבשנים האחרונות התפיסה הזו מתחילה להשתנות, כשבהדרגה הולך ומתברר שגם עסקי הטלוויזיה עשויים להיות פלטפורמה מניבת רווח - למי שמנהל אותם נכון.

מנתונים שהגיעו לגלובס עולה כי קבוצת קשת רשמה בשנת 2020 רווח נקי של יותר מ-100 מיליון שקל לפני מס. מקורבים לקשת אומרים כי הרווח נמוך יותר ועומד על 60 מיליון שקל. כך או כך, מדובר בעסק כלכלי לכל דבר. הרווחים לשנת 2021 צפויים להיות גבוהים בהרבה, ויגיעו על-פי ההערכות ל-130 מיליון שקל לפחות.

היקף הרווח הזה מתייחס לכל יחידות הפעילות של קבוצת קשת, הכוללים את ערוץ הטלוויזיה קשת 12, אתרי האינטרנט N12 ומאקו, זרוע ההשקעות הפיננסיות של הקבוצה שבה מקבלת קשת מניות בחברות בעלות פוטנציאל צמיחה תמורת זמן אוויר, וקשת אינטרנשיונל - זרוע פעילות התוכן הבינלאומית של הקבוצה.

בקשת מעדיפים לשחק עם המספרים אחרת, וטוענים כי הרווח נמוך יותר - אך גם שם לא מכחישים כי החברה רווחית. כך או כך, אין חולק על כך שהקבוצה הפכה בשנים האחרונות לעסק כלכלי לכל דבר, ולגוף השווה השקעה פיננסית.

לראייה, נזכיר כי רק לפני מספר חודשים עמדו על המדף 22% ממניות הקבוצה שהוחזקו בידי יצחק תשובה. 8% מהן נמכרו למשפחת נכט, ו-14% למשפחת ורטהיים (שכבר החזיקה עד אז 60% ממניות הקבוצה) - תמורת 50 מיליון שקל. העסקה יצאה לפועל שבועות ספורים לאחר שמשפחת ורטהיים טרפדה עסקה אחרת, שבמסגרתה אמורה הייתה קרן רקיע לרכוש את מניות תשובה גם כן תמורת 50 מיליון שקל. קרן רקיע התייחסה אז לעסקה כהשקעה פיננסית, מתוך הנחה שהיא תחזיר עצמה תוך שלוש שנים, ובעתיד הלא רחוק ניתן יהיה למכור את המניות ברווח.

"ניהול כמו במכולת"

רשת אמנם רחוקים שנות אור מהמספרים הללו, אך גם שם יכולים להתבונן על השנה האחרונה בסיפוק. לאחר שנים ארוכות שבהן הפסידו בעלי המניות מיליונים, ב-2020 הגלגל התהפך, ועל-פי מקורבים בתעשייה היא תירשם כשנה הראשונה שבה הדימום נפסק. למעשה, רשת אפילו מראה ניצנים ראשונים של רווחיות. מקורבים בתעשייה מספרים שבסביבת רשת מדברים על EBIDTA חיובי של 30 מיליון שקל.

הישרדות VIP / צילום: יח''צ
 הישרדות VIP / צילום: יח''צ

את השינוי ניתן לייחס למנכ"ל אבי בן טל ולניהול המוקפד, שלראשונה מגדיר את לוח השידורים לפי הכנסות מול הוצאות. אחרי שבמשך שנים ניהלו את רשת מנהלים שרווחיות לא הייתה הפרמטר היחיד בטבלת האקסל שלהם (אבי בן צבי קידש את התוכן ויוסי ורשבסקי את חברת התוכן), בן טל מנהל את רשת כמו עסק.

אבי בן טל / צילום: יחצ יחיאל ינאי
 אבי בן טל / צילום: יחצ יחיאל ינאי

היקף שוק הפרסום ידוע, חלקה היחסי של רשת בתוכו אף הוא מוגדר, ולכן אפשר להעריך כמה כסף ייכנס, וכפועל יוצא מכך כמה כסף ייצא. ואם המשמעות של החשבון היא הרבה שידורים חוזרים של תוכניות או פירוק כל פרק "רגיל" של הישרדות לשלושה פרקים כדי להוזיל את עלות הייצור של התוכנית היקרה, רשת עושה זאת בלי להניד עפעף.

ברשת אוספים היום כל שקל שאפשר, וממקסמים מבחינת הכנסות כל דקת אוויר. זאת, בין היתר, בעסקאות תוכן שיווקי (שבניגוד לעבר, רובן נעשות מתוך הבית), בשיווק ובהפקת ועידות תוכן, בייעול הפקות ובהתנתקות מעסקאות האפרונט (תשלום מראש עבור זמן אוויר) שנעשו עם חברות הפרסום - מהלך שהתחיל עוד בימי ההנהלה הקודמת, שבן טל ממשיך.

"רשת מנוהלת היום כמו חנות מכולת - הכנסות מול הוצאות", אומרים שלא לייחוס גורמים בשוק. "זה גרם לחברה לראשונה לא להפסיד כסף". האם זאת אסטרטגיה שיכולה להספיק לאורך זמן? לסוגיה הזו נגיע בהמשך. בנוסף לעלייה על פסי הרווחיות נזכיר גם את מכירת המניות לקבוצת דיסקברי, שהכניסו לקופתה של רשת עוד 70 מיליון שקל, שאותם ניתן יהיה להשקיע בפרויקטים עתידיים.

15% קיצוץ בהפקות

ההצלחות שרושמת קשת ובאופן מוגבל יותר רשת, קשורות בין היתר לשינויים שעובר השוק. אחרי שנים שהספידו את הטלוויזיה וחתמו על מותה בטרם עת, התברר שהתוכן הטלוויזיוני הוא מוצר שעדיין אין לו תחליף, והצופים מעוניינים בו מאוד - גם אם הם נוטים לצרוך אותו בפלטפורמות נוספות, למשל באינטרנט.

בכל העולם, משבר הקורונה סגר אנשים בבתים והצמיד אותם למסכים השונים. ישראל היא שוק קטן ומאובחן, שבו הטלוויזיה כבר החזיקה נתח צפייה מסחרי גבוה מהמקובל בחו"ל ובשליש מנתח עוגת הפרסום, ולכן אפקט הקורונה היה אפילו חזק יותר.

רבים מהמפרסמים שינו את תמהיל המדיה שלהם, והפנו תקציבים לטלוויזיה במקום למדיות אחרות, כמו רדיו, שילוט חוצות ועיתונות מודפסת. גם לאחר שהמשבר חלף, רובם לא שינו בחזרה את התמהיל. הביקושים הגואים לפרסום בטלוויזיה פגשו שוק עם מספר שחקנים מצומצם ביחס לעבר, לאחר ששנה וחצי לפני כן רשת וערוץ 10 התמזגו, והשוק נותר עם שני שחקנים בלבד.

כתוצאה מכך, מרחב התמרון של חברות מדיה והמפרסמים קטן, מה שאיפשר לקשת ומיד לאחר מכן לרשת להעלות מחירים. כעת גם יש יותר רייטינג, וגם כל נקודת רייטינג שווה יותר כסף. בצד הגדלת ההכנסות, בערוצים ניצלו את הקורונה לקיצוץ בהוצאות: תקציבי ההפקות קוצצו ב-15%, מהלך שמשמעותו חיסכון של מיליוני שקלים. מיותר לציין שתקציבים אלה לא חזרו להיקפם המקורי, גם לאחר שהמשבר נגמר.

בשוק שבו יש שני שחקנים בלבד ושוק פרסום עם ביקוש קשיח, קשה להפסיד כסף - בהנחה שמנהלים נכון הוצאות מול הכנסות. אבל כפי שמאששים המספרים של קשת, אפשר גם להגיע הרבה יותר רחוק.

קשת כבר מזמן איננה מתייחסת לעצמה כערוץ טלוויזיה. לפני מספר שנים הפנימו שם כי המוצר שלהם הוא יכולת ייצור התוכן, ולא דקות הפרסום המשולבות בתוכו, למרות שלכאורה אותן דקות היוו את הבסיס למודל הכלכלי עליו נשען הערוץ. ההתייחסות לתוכן כמוצר המשמעותי הביאה את הערוץ לפתח זרועות נוספות, ולהפוך לקבוצת תוכן ולא רק לערוץ טלוויזיה.

כך, למשל, אתרי האינטרנט שהוקמו אפשרו את מקסום הצעת הערך של הפרסום הטלוויזיוני. בעסקאות תוכן שיווקי, שהולכות ותופסות נתח גדל והולך בתקציבים, קשת יכולה להציע באתרים שלה הרחבות שאי-אפשר להציע בטלוויזיה - מה שמשביח משמעותית את המוצר הפרסומי.

זרוע נוספת שהתפתחה הייתה KI - זרוע התוכן של קשת, המפיקה ומשווקת פורמטים לשוק הבינלאומי. אמנם כמו כל עולם ההפקות, גם KI ספגה מהלומה בשנת הקורונה כיוון שהפקות רבות שותקו, אך בקשת ניצלו זאת להתייעלות. על-פי ההערכות, השנה גם KI כבר תחזור להיות רווחית. בנוסף, זרוע ההשקעות של קשת משתמשת באטרקטיביות התוכן של הערוץ וברייטינג שלו לעסקאות ברטר מניבות רווחים.

ההצלחה של קשת היא פרי של ניהול עם חזון, אך גם של בעלי מניות שבמהלך השנים הביעו אמון במנכ"ל אבי ניר, ואפשרו השקעות עצומות בחזון שלו (עיין ערך ההשקעה שנתפסה כמופרכת במספר 12), אפילו כשהערוץ רשם כישלונות מפוארים כמו התוכנית 2025.

אבי ניר / צילום: רונן אקרמן
 אבי ניר / צילום: רונן אקרמן

בקשת לא מסתכלים רק על השורה התחתונה: כשהשקעות נדרשות, הן נעשות בגדול. יעידו על כך ההשקעות המאסיביות שנעשות בימים אלה בהקמת פלטפורמת ה-OTT שאמורה לנתק את קשת מהתלות בהוט וב-yes, ולהרחיב את המודל הכלכלי שלה לרווח ממנויים ותוכן, ולא רק מפרסום. כך גם ההשקעה בהקמת אתר המתמקד בהייטק - תחום שבו קיימים תקציבי שיווק ופרסום משמעותיים, שאינם מוצאים את דרכם אל קשת.

לא רק החדשות

נקודת המוצא של רשת שונה לחלוטין, וכך גם אופי הניהול. רשת איננה קבוצת תקשורת, ועיקר הפעילות שלה מתבסס על ערוץ הטלוויזיה. כאמור, בן טל זוכה לנקודות בשוק על צורת הניהול הרואה שורה תחתונה, אך היא לא יכולה להחליף לטווח הארוך את איכות מוצר. ניהול יכול למקסם תוכן, אבל הבסיס של תעשיית הטלוויזיה הוא תוכן שהצופה רוצה לראות.

במשך זמן ארוך רווחה בשוק ההנחה שמקור הקושי של רשת לשפר את הצפייה בתכניה מצוי בחולשה של חברת החדשות. ואכן, בישראל חדשות הן מוצר צריכה בסיסי, ומהדורות החדשות המרכזיות הן עדיין אבן שואבות לציבורים רחבים - ולכן, קשה להצליח בל המקפצה הזו לשעות הפריים.

אבל מה שמתרחש בשעות הפריים-טיים של רשת בתקופה האחרונה מוכיח כי החדשות הן רק חלק מהבעיה, והחלק השני מצוי בסוג התוכן שרשת עצמה מייצרת. דוגמה טובה לכך אפשר לראות בתוצאות (הזמניות) שמנפקת בימים אלה התוכנית "הישרדות", שהייתה אמורה להיות הבלוק בסטר של רשת.

"הישרדות" עלתה על המסך לאחר שברשת כבר הספיקו לאכול מרורים ממותג תוכן שלא סיפק את הסחורה המצופה - "האח הגדול" עם עונה שלא התרוממה. הפעם הסרט היה אמור להיות אחר לחלוטין: קטר רייטינג שכבר הוכח בעונה הקודמת כשובר שוויון.

כזכור, רשת העלתה בפעם הקודמת לאוויר את הישרדות בהפתעה, כשלקשת לא היה מענה הולם. הפרקים נערכו מחדש כך שכל פרק חולק לשניים, מה שגם הוזיל את ההפקה וגם אפשר פתרון של תוכן אטרקטיבי לעוד יום. ההשלכות על הצפייה היו דרמטיות: אם בחודש שלפני הישרדות קשת החזיקה בפרים טיים נתח צפייה של 66% לעומת כ-34% של רשת, אחרי שהישרדות עלתה השתנה מאזן הכוחות ל-58% של קשת ו-42%.

מאחר ששידור התוכנית נמשך ארבעה חודשים, הייתה לה השפעה כלכלית מעשית. שוק הפרסום מחלק את הכסף בין הערוצים גם פר יום, אבל גם בנתח שנתי. משך השידור של הישרדות בעונה הקודמת היה ארוך מספיק על-מנת לשנות את יחס הנתחים בין הערוצים - כלומר הייתה לה השפעה שנתית על ההכנסות של קשת ורשת בפריים-טיים. מאחר ש-80% מההשקעה לפרסום מתנקזים לפריים-טיים, כל אחוז שזז מצד לצד משמעותו מיליוני שקלים.

הצלחתה של הישרדות בעונה הקודמת הוכיחה כי גם כשהחדשות אינן מנפקות נתוני צפייה גבוהים, הקהל אינטליגנטי מספיק כדי ללחוץ על השלט, ולבחור בתוכנית שמעניינת אותו. ואכן, תחילת העונה הסתמנה כהצלחה, למרות ניסיונות הטרפוד של קשת, שכדי לא לחזור על ההיסטוריה הציבה מול הישרדות קטר רייטינג משל עצמה - "הזמר במסכה".

הפרק הראשון של הישרדות רשם נתון גבוה של 20%. הפרק השני רשם נתון נמוך יותר, 16.9%, ולכל אורכו נרשמה נטישה של הצופים, שרובם כבר לא חזרו בפרקים הבאים. קל לתלות את האשם במכשלות שקשת מציבה, אך בפועל החלק הגדול של הכישלון (נכון לרגעים אלה) הינו בתוכן התוכנית.

באופן פרדוקסלי, ההחלטה הניהולית הנכונה לפצל אותו הופכת לחרב פיפיות. אמנם כדי לא להפסיד על ההשקעה בתוכן נדרשים פחות צופים ופחות רייטינג, אבל כשהתוכן לא אטרקטיבי, לא בטוח שהוא יביא אפילו אותם - ואז נוצר מחדש הפער שבין עלות ההפקה להכנסות מפרסום.

צ’ק שמן וסבלנות

כישלון של תוכנית באופן נקודתי אינו בעיה. אך אם הישרדות מצטרפת לכישלון האח הגדול ולפרוגרמינג בעייתי לאורך כל היום, שבו אין כמעט נקודה שרשת מנצחת, המשמעות רחבה יותר. אפשר לבנות תוכנית עסקית שנסמכת על שיפור החדשות, ועל ריאליטי אחד גדול ש"יסחוב" את הפריים קדימה, וכמו שמראה הניסיון, פה ושם זה אפילו מצליח.

אבל זה רחוק מלהספיק, כי כערוץ טלוויזיה רשת היא מוצר שאין לו ‘לוק אנד פיל’ משל עצמו, בלי מיתוג ברור ובלי חזון בתחום התוכן. מבחינה כלכלית הערוץ מתנהל, אבל לב העשייה חסר. עד שלא תיבנה אסטרטגיה אמיתית וחזון שמגדיר מי הוא ומה הצופה מצפה לראות כשהוא לוחץ 13 בשלט, יכולת הצמיחה תהיה מוגבלת.

במובן מסוים, זו גם שאלת הביצה והתרנגולת. כדי לייצר תוכן ראוי צריך חזון, אבל גם השקעות כספיות גדולות, בתוכן עצמו ובפלטפורמות שמקדמות אותו. נדרש אמון של בעלי המניות, שמגיע עם צ’ק שמן וסבלנות. במקרה של קשת זה הצליח. אין סיבה שבהתנהלות נכונה ברשת זה ייכשל.

מקשת ומרשת לא נמסרה תגובה.

צרו איתנו קשר *5988